［关键词］供给侧改革出版社产品质量生产效率
［中图分类号］G23［文献标识码］A
在2015年11月10日召开的中央财经领导小组第十一次会议上，习近平总书记要求“在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效率，增强经济持续增长动力”，正式提出“供给侧结构性改革”。自此，“供给侧改革”频繁见诸报端，一度成为网络热词。提出“供给侧改革”的背景是什么？“供给侧改革”的任务是什么？各行各业如何推动“供给侧改革”？引起社会各界的广泛关注和讨论。
一、供给侧改革的背景与任务
长期以来，政府在经济发展上的关注点是管理总需求，投资、消费、出口三驾马车，一直是我国经济发展的主要着力点。而市场现状则是，一方面国内市场需求疲软，商品严重过剩，形成大量库存积压；另一方面，海外代购、出境购物等海外消费需求旺盛，国内产品的供需关系已经严重失衡。解决供需失衡的根本办法就是管理总供给，加快供给侧结构性改革，具体来讲就是淘汰或减少无效的低端产品，增加有效的中高端产品，优化产品结构，提升产品效率。
“供给侧改革”的全称是“供给侧结构性改革”，关键点在“结构性”与“改革”，改革是路径，结构性优化是目的。改革的任务，即去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，概括为“三去一降一补”，已被列为未来中国经济发展的五项重要任务，是国家宏观经济管理的总体思路，也是各微观企业发展的战略指导。
对企业而言，去产能就是淘汰、转型或升级企业过剩产能，扭转产品供大于求、恶性竞争、赢利能力低下等不利局面；去库存就是想办法减少库存，加快库存周转，避免产品积压；去杠杆就是谨慎使用债务杠杆，降低融资风险；降成本就完善管理机制及监督机制，降低企业运营成本；补短板就是排查制约企业发展的关键问题，集中力量优先解决最为影响企业发展的问题。
二、出版社的供给侧改革
（一）供给侧管理的缺失成为制约出版社发展的最大障碍
出版社的主要经营产品是图书，是典型的内容生产企业。在供需双方信息越来越对称，产品信息越来越透明，读者需求越来越理性的情况下，“内容为王”已经成为众多出版社的经营共识。“内容为王”就是要将主要精力放在内容提供与生产之上，这与供给侧改革思想在本质上高度一致。
最近十年，随着市场意识的不断加强、媒体与科技的不断创新，各出版社在营销理念和营销手段上都有明显进步，但是图书产品的销售能力及库存水平始终令人担忧。据开卷数据统计，2015年全国零售市场图书销售624亿元，而库存总量早在2014年就已突破1000亿元大关，存销比接近2∶1。这就意味着出版业整体的库存周转天数为2年，如果说合理的周转天数为1年，那至少有近一半的库存将化为纸浆。库存大量积压的根本原因，在于供给侧的管理严重缺失。加强供给侧管理，首先要做到的就是转变思路。出版社作为内容产业的代表，核心竞争力是内容的生产及运营能力，工作重心应该始终围绕产品端展开，也就是我们通常说的“抓优秀选题，出精品图书”。
（二）出版社的“三去一降一补”
推进供给侧改革，主要任务就是“三去一降一补”。
1.去产能
对传统出版社而言，产品线规划直接关系出版产能布局，而不少出版社恰恰缺乏科学有效的产品线规划，致使出版社内部产品线分工不明，主次方向不清，各方资源难以有效整合形成合力，出版产能结构极不合理。在规划的执行过程中，也鲜有出版社对产品线进行跟踪管理。产品线的科学规划与有效管控，是出版社去产能的关键所在。
产品线规划是关乎出版社长远发展的核心课题，科学的规划需要综合考虑出版范畴、品牌价值、选题资源优势、渠道优势、现有人员能力及未来发展方向等诸多因素，各社的情况不同，产品线规划也不可能一概而论，但有些基本原则和思路，具有行业普适性：
（1）守住出版底线。牢记出版的责任与使命，树立正确的出版价值观，在产品规划和产能投入的环节严格把关，禁止导向错误、内容庸俗、格调低下的选题通过，在源头上避免人力和物力上的浪费。有的出版社只顾市场效益罔顾社会效益，致使大量垃圾图书流入市场贻害社会，比如前些年的伪养生、伪经管类图书，对广大读者甚至对整个阅读环境，都是极大的伤害。
（2）淘汰低端产品线。不少出版社因选题资源匮乏、策划能力低下，大量上马准入门槛较低的产品线，比如世界名著、中国传统文化经典以及各类公版书。这样的产品充斥图书市场，明显供过于求，恶意竞争的情况非常严重，除少数有品牌价值、渠道优势或内容创新的出版社之外，绝大部分出版社在此类产品线的经营上收效甚微。此类没有任何附加值、仅是简单复制的产品线，应该果断淘汰。
（3）不能贪大求全。有的出版社产品线很全，什么都有，但是什么都不强，没有一条具备市场竞争力的产品线，产能过于分散，力量不能集中，很难在市场上占据一席之地。有所为有所不为，出版社不能一味追求品种和规模，而在产品线规划上贪大求全。明确出版主线，坚持走特色出版与品牌发展之路，集聚力量打造核心产品线，才是发展之道。
（4）不宜盲目跟风扩张。任何一条产品线的成长，都需要长期不懈的努力，这是出版的基本规律。产品线规划一经确定，就不能朝令夕改，更不能盲目跟风，见市场上哪条产品线卖得好便一哄而上，导致行业产能过剩和出版资源的严重浪费。
（5）主次分明结构优化。产品线要有主次之分，产能投入要与产品线级别相匹配。主产品线应当适当加大产能投入，在人员编制、资金投入上给予政策倾斜，结构优化是去产能的根本宗旨。
（6）强化产品线管理。好的规划要想取得好的结果，离不开有效的过程管控。出版社要定期对产品线的运营情况进行检视：对于规划执行不力的，既有规划已经不适应市场变化的，应该及时采取措施予以调整；对于长期经营不善的产品线，应该果断砍掉或重新部署。很多出版社非常注重单个图书产品的管理，即所谓项目管理，而对整个产品线的管理，则显得认识不够、管理不到位，这就很难形成在某一条产品线上的出版品牌。
2.去库存
理论上的最佳库存是为满足未来一定时间内（即最短备货周期）的销售而储备的库存，实际库存超出理论最佳库存的，均为不合理库存，都可能造成资金占压风险或库存跌价损失。对于出版社而言，不合理库存的成因有选题、产品、营销、运营等诸多因素，消灭不合理库存是一个复杂的系统工程。
（1）提高选题质量。选题同质化严重、目标受众少是形成图书积压的主要原因。解决这一问题的关键，就是要建立一套科学的选题论证机制，从市场调研、同类选题市场分析、目标受众分析、优劣势分析、市场预测、成本及收益预测等众多环节加以充分论证，并形成标准和方法。编辑“闭门造车”、领导“拍脑门”、一堆人乱哄哄毫无标准和规则的“民主讨论”，都是选题论证的大忌。
（2）提高产品质量。选题质量不等于产品质量，事实上很多好的选题，被制作成了垃圾产品。选题一经确定，编辑就是决定产品质量的关键力量，很多出版社开始推行产品经理制，就是要充分激发编辑的产品意识和研发能力。产品是服务于读者的，编辑要从读者需求出发，在内容再加工、编校质量、装帧设计、材料和印制要求、文案设计、成本与定价策略等方面全程把控产品质量。提高图书产品质量，编辑虽然是主导，但也需要充分调动印制和营销等部门的智慧，做到质量、成本、市场的最佳平衡。
（3）提升营销能力。好的产品离不开好的营销。产品不同，其推广和发行的渠道和方法也不尽相同。好的营销，首先要找准关键渠道，抢占有效的营销资源，然后综合考量营销资源特性、读者心理、作者影响力及竞争产品的市场策略等因素，针对不同的产品及不同的销售周期采取差异化的营销手段，扩大产品的市场影响力，加快产品的销售周转。从产品上市那一刻起，营销人员就成了产品库存管理的第一责任方，营销能力的高低直接决定产品的库存与周转效率。
（4）加强运营管理。有效控制库存，离不开科学的运营管理。首印数量、产品上市时间与渠道分发计划、加印的时点和加印数量、渠道库存跟踪及主动添货等直接影响库存的主要环节的管理，需要建立一整套科学的方法和流程。上述环节是预防库存积压的关键节点，任何一个环节的管理缺失，都可能形成库存积压。对已经形成库存积压，不同的产品不同的时点，其处理方法也不尽相同。根据产品生命周期的理论，每个图书产品都会经历上市期、成长期、成熟期、衰退期四个不同的阶段，不论产品处于哪个阶段，都有可能出现库存积压，一旦出现积压，就要及时采取应对措施。所以，及时跟踪每个品种销量和库存，动态地制定相应的促销政策，建立健全产品生命周期管理机制，是及时消灭库存风险、减少库存跌价损失的有效途径。
3.去杠杆
去杠杆是一个财务问题。对传统的出版业务而言，出版社普遍采用的财务杠杆就是银行贷款，“去杠杆”的本质就是管理好企业现金流，减少对贷款的依赖，有效控制融资成本。现金流管理的主要目标，就是产品或债权的变现能力及债务的兑付水平。如果能加快产品或应收账款周转、延展债务约定周期，就能改善现金流水平，缓解贷款压力。尤其是当企业经营规模达到一定程度时，经营性债权债务的结算周期的调整，可能成为变相融资的新渠道，成为去杠杆的重要抓手。
4.降成本
与民营出版公司相比，出版社有着先天的成本优势，但出版社的图书成本率却比民营出版公司至少高出5%。一本书在工艺相同、定价相等、质量相当的情况下，出版社的成本率若为30%，则民营出版公司最多只有25%。成本率减少5%，意味着毛利率增加7%~9%，如果出版社一年销售收入是1亿元，则税前利润净增加700万~900万元，成本对利润的杠杆作用，可见一斑。
（1）加强监督问责。成本管理涉及各级采购部门或成本部门，是廉洁自律工作的主要风险点。加强廉洁教育，建立严格的监督机制，是成本控制的重要保障。不仅要在部门内部建立层层把关的制约机制，更要在各部门之间形成严格的监督问责机制，防止损公肥私、渎职失职等不良行为。
（2）规范采购流程。询价议价与供应商选择是影响成本的主要因素，也是采购流程的关键环节。一般而言，大宗的成本项目，出版社都会要求公开招标。招标显然是一个降低成本的好办法，但是一些出版社的招标流于形式，比如纸张招标，没有科学的考评规则，如何做到供应商考评结果的公正公平？如果没有专业的质量指标检测数据，如何对供应商纸张质量进行客观评价？缺乏科学合理的流程和规则，是出版社成本居高不下的首要原因。
（3）明确目标与考核。针对不同的成本项目，必须制定明确的成本控制目标，目标要落实到部门与责任人。只有目标没有考核，目标就会形同虚设。通过制定成本考核机制，将个人绩效收入与目标完成情况紧密挂钩，充分激发个人的潜能与主观能动性，才能将成本控制真正落到实处。5.补短板
短板理论包含三层意思：一是短板不补，长板再长也无济于事；二是首先要抓住最短的短板，抓住最薄弱的环节，优先解决最突出的问题；三是补短板是企业发展永恒的课题，补齐最短板，次短板就成了新的最短板，而且随着形势的变化，今日的长板可能正是明日的短板，补短板是一个动态的过程。
确定短板，需要做系统周密的论证。就出版社整体发展而言，短板究竟是选题、产品、营销、运营的哪一个环节，需要结合出版社的发展战略与实际情况，做深入的对比研究。短板找不准，意味着发展方向上的失败，因此而做的一切努力可能适得其反。找短板的逻辑同样适用于某一个部门或业务环节，因为这是最基本的方法论。
补短板不能只停留在讨论和口号的层面，关键在落实。如何补，也要有明确的目标和计划，最好找到关键的绩效指标，定期检视并做到奖惩分明。比如一个出版社的短板如果确定为营销，那么就要找出造成短板的关键环节和相应指标，是发货能力不足、宣传推广乏力，还是结算账期太长。这些指标如何改进，改进目标是多少，如何实施考评与奖惩，都要有清晰的要求。只有落实到具体的指标，关系到每个人的利益，才能最终推动组织行为的转变。
2016年6月26日，2015年全球出版企业50强名单发布，中国有4家出版集团强势进入全球出版企业10强之列，这对中国出版业而言是巨大的鼓舞。近年来，在政府的大力推动下，全民阅读的氛围正慢慢形成，中国出版赶上了千载难逢的好时机。出版社唯有抓住机遇，加快供给侧结构性改革，着力提高产品质量和效率，才能无愧于这个时代。
（作者单位：外文出版社）