如果企业没有在基层架构、底层技术上进行实质性超越，就不会给消费者带来超乎想象或者超值的体验。
在很多消费者的潜意识里，中国自主品牌是低端的代名词。那么，中国自主品牌该如何打破这种成见，进而实现高端化呢？
在2018（第三届）中国品牌汽车市场峰会上，吉利汽车集团副总裁杨学良分享了领克走高端化之路的实践经验。
在杨学良看来，目前中国汽车市场已经发展到了一个分水岭：自主品牌在市场份额上已经和合资品牌无限接近，在某些细分领域甚至超越了后者。接下来，市场竞争必然更加激烈。
如今，消费者对汽车产品越来越挑剔。消费升级比人们想象中来得更快、更猛。企业只有让产品满足消费者的需求，才能实现更好的发展。中国品牌最大的优势就是其自身生长在中国这片土地上，更了解中国的消费者。尽管合资品牌在中国市场加大本土化的研发、生产、营销的力度，但从理论上来讲，中国品牌有主场优势。
同时，杨学良指出，品牌提升的道路肯定不是一帆风顺的。“这次的主题‘驭风’让我想到了一艘船迎风而进，有时候这股风来得比我们想象得更持久一些。随着目前中国经济、全球经济的发展，加之中国产业政策方面出现了很多不确定的因素，我们对这个市场的预判能力会更难一些，就像在大海上航行一样，前面除了风浪，还有雾气和隐在海地的冰川。”杨学良说。
收购沃尔沃后的布局
谈及领克品牌诞生的背景，杨学良回顾了吉利收购沃尔沃之后的战略规划。杨学良指出，早在2010年，吉利收购沃尔沃后就做了以下战略规划：
第一，吉利通过加大对沃尔沃在技术研发上的投入，让沃尔沃重回豪华品牌第一阵营，以恢复沃尔沃昔日的竞争力。“众所周知，上世纪，在豪华品牌阵营里，沃尔沃处于第一梯队。后来，随着市场以及经济形势的变化，沃尔沃在市场份额上降低。但是它在研发、原创技术、整个公司的治理以及高素质的研发团队方面的积累是非常雄厚的。如何让沃尔沃重回豪华品牌的第一阵营呢？最大的一个举措就是加大技术研发投入，在SPA架构上推出了一系列产品，比如沃尔沃XC90系列产品及沃尔沃XC60系列产品。”杨学良说。
第二，让沃尔沃和吉利之间形成战略资源互补和共享。众所周知，在全球汽车市场里，各个品牌、各个企业之间都在不断寻求联盟、联合、战略协同。这样做的目的就是为了降低在技术研发阶段的投入以及风险控制，使研发成本不断摊薄，有最大的效益。这样一来，各品牌、各企业对未来不确定性的掌控会更强一些。杨学良指出，对于吉利和沃尔沃的联合开发，并非像外界想象得那样：把沃尔沃的某项技术拿过来给吉利汽车用。真实情况是，吉利的车并没有用沃尔沃的技术。
吉利控股集团并购了沃尔沃后，吉利汽车和沃尔沃作为控股集团旗下的两个兄弟公司，它们之间最大的优势就是实现了资源的共享。沃尔沃是吉利的一个好老师，吉利跟它学到的更多的是标准、体系、流程上的内容，以及通过联合采购，实现规模化的效应，对成本的控制。这都是基于商业的逻辑，在依法合规的情况下进行的。“当时吉利控股从福特手里收购沃尔沃的时候，福特最大的担心就是知识产权保护的问题，当时沃尔沃还在和福特共用一些技术。对此，成立了一个独立的知识产权保护法庭，这个法庭通过几年的运作，从来没有对任何一个分歧进行过裁决。也就是说，吉利没有去沃尔沃拿过任何一项技术专利。”杨学良解释说。
由于有成功开发SPA的经验，吉利就用沃尔沃的人员作为技术引领，把开发SPA的经验移植过来，在瑞典建立了一个吉利欧洲研发中心。这个中心做的最重要的一件事就是开发了CMA（智能魔方）的基础化模块架构。这个架构可以理解成是一个基础化、涵盖各个领域的前沿组合。开发之初，吉利就会考虑到搭载在这个架构上所有车型对驾控、安全、能耗、自动化、新能源、车联网各个领域的需求。
吉利汽车集团副总裁杨学良说：“搭了一个骨架后，必须让这个骨架足够强大，才能在这个骨架上开发出很多的车型，这是领克能取得较好市场效果的基础。”需要打造一个全新品牌
有了这样的架构，开发出具有一系列自己设计风格的产品后，这些新开发的产品就一定能在汽车市场上获得一块蛋糕吗？“搭了一个骨架后，必须让这个骨架足够的强大，才能在这个骨架上开发出很多的车型，这是领克能取得较好市场效果的基础。”杨学良如是说。
很显然，仅有架构和车型是不够的，吉利还需要打造一个全新的品牌。“当时我们内部也做了很多探讨，我们是需要打造一个全新的品牌，还是只是打造一个更高的产品序列？把它放在吉利品牌里就可以了吗？这个话题讨论持续了两年的时间，吉利最后还是决定打造一个全新的品牌。”杨学良说。
吉利重新打造全新品牌，首先是考虑到汽车市场上的用户群体的需求发生了本质性的变化。全世界的市场都在朝着年轻化发展。消费者都注重互联网带来的体验，他们更追求对都市生活或者精神生活的向往。同时，因为全新品牌是一张白纸，从头做起可以打破一些原有的、固有的销售和服务模式的局限，去真正为消费者创造一个全新的体验。
全新品牌的定位、人群的细分、品牌价值的塑造，都是基于从这个平台上打造出来的产品在架构、技术标准、制造工艺体系以及在性价比上能给用户带来超值的体验。这也是吉利这几年快速发展的最主要的原因。吉利运用了“越级对标”的理念。“目前，领克品牌跟主流合资品牌做对标。在架构体系方面，吉利和国内主流的中国品牌、二线的一些品牌去对比，这样一来，消费者就能充分感受到这款产品带来的价值感。”杨学良说。
品牌转型“三步走”
关于吉利打造品牌的过程，杨学良指出，早在2009年初，吉利走过多品牌的道路，后来吉利决策层决定把它回归到一个吉利品牌。当时做这样一个决定主要是考虑到产品同质化太强，给消费者带来的价值差异感不够。后来，吉利在品牌转型时提出了“三步走”的战略。
第一步，推出了帝豪，也就是“2.5代”的产品。这个产品推出之后，非常受消费者的欢迎，这也初步改变了吉利品牌低端、低价的形象。杨学良强调，这还远远不够。
第二步，吉利决定在此基础上，推出博瑞、博越等3.0精品车，提出了“造每个人的精品车”的全新品牌使命。“精品车有它的定义，要有自己独立成体系的设计语言，要用全球化的制造标准，要用独特的精致感，要让用户真正感觉到开这个车是有品位的。同时，在某些领域，比如车联网领域，要领先于合资品牌。”杨学良解释说。
第三步，吉利向市场推出了一系列的帝豪GL、帝豪GS、博瑞GE等产品，既支撑了吉利快速的发展，又使吉利经销商的数量、质量、运营水平得到了进一步的提升。同时，为领克的推出打下了一个相对坚实的基础。
杨学良强调，如果基础品牌或者母品牌不够坚实的话，企业推出一个全新的高端品牌可能会比较吃力。他坦言，领克和沃尔沃共享了制造体系，即领克现在的工厂质量标准，包括管理都是由沃尔沃的管理人员去进行管理，而且很多领克的零部件体系都是跟沃尔沃实现共享的。这样一来，带来了一个问题：高端的产品在研发投入、工厂制造体系上的投入以及整个零部件的投入非常高，如果没有规模作为支撑，整个造车成本有可能会失控。“你可以给用户一个很便宜的价格，但如果你卖不到一定量的话，这种发展是不可持续的。虽然领克有一个好的开始，但我们认为离成功还有很长的距离。领克今年如果做得好的话，可以卖到15万辆，但15万辆在中国汽车2000万辆的市场上，份额还是非常小。在全球来看，这个份额就更小了。”杨学良解释说。对于领克未来的发展，杨学良表示充满信心。
高端化之路无止境
对于自主品牌如何走向高端化，杨学良表达了以下几个观点：
第一，如果企业没有在基层架构、底层技术上进行实质性的超越，就不会给消费者带来超乎想象的体验或者超值的体验。
第二，如果没有母品牌做基础，企业打造高端品牌可能会比较吃力。
第三，作为一个高端品牌，不能因为高端就没有规模。如果没有规模就不能实现有效的成本控制，这种发展是不可持续的。作为一个全新的品牌，要给消费者带来独特的体验，尤其对于传统汽车厂商来说，在这方面可以做得更加扎实、稳妥一些。
第四，企业应转变思路：经营产品转向经营用户，让用户真正在整个消费、使用和体验的进程中时时跟品牌店连接在一起。由于如今有移动互联网、大数据、人工智能这些技术，这一定会实现，而且这方面的发展速度也会超乎人们的想象。
全新品牌是一张白纸，从头做起可以打破一些原有的、固有的销售和服务模式的局限，去真正为消费者创造一个全新的体验。前不久，领克推出了第二款产品领克02。