《共演战略：重新定义企业生命周期》机械工业出版社路江涌》最近，加拿大温莎大学的郭广瑞教授研究发现：
1979年－1996年，美国上市企业间绩效差异来源中，55.08%来自静态要素的影响（包括公司管理是否有效、行业竞争程度、业务运营效率等）。而44.92%来源于动态要素的影响（包括外部影响等）。然而在1995年—2012年，动态因素上升到了83.42%。
可见，美国上市企业间绩效差异的来源，在近30年越来越多地来自系统性和动态性因素。
企业面临哪一种“不确定”？
本书作者路江涌认为，只关注独立静态要素，不能反应企业间竞争差异。如果只关注重要资源的作用，就不能适应复杂多变的外部环境。
如何理解“复杂”二字呢？路江涌认为，复杂=不确定性×不连续性，包括发展方向的不确定性和发展路径的不连续性。前者表示“往哪儿去”，后者指的是“如何去”。如果按照高低的程度划分，企业就会面对四种情况：
1.恒常（不确定性和不连续性双低）
2.无常（高不确定性、低不连续性）
3.动荡（低不确定性，高不连续性）
4.混沌（不确定性和不连续性双高）
对企业家而言，发展方向不确定性高，意味着需要有更大的格局，在选择正确大趋势的前提下不断调整具体方向。而发展路径不连续性高，意味着要有更远的视野，不仅要看到前进路上的障碍，更要看到越过障碍之后的前途。
分析情况，对症下药
当然，对于大部分企业而言，“恒常”状态不再是常态，“无常”、“动荡”、“混沌”成为新常态，企业应该从自身情况出发，采取不同的应对战略。
1.动荡——“愿景式战略”
路江涌认为，当企业内外部环境处于“动荡”（低不确定性，高不连续性）状态时，企业家可采取“愿景式战略”，即带领企业朝着目标进发，并利用远大的使命和愿景，引导企业克服发展路上的不连续性。例如，阿里巴巴创立早期，不少人已经意识到网上购物是方向，但在实现路径并不明朗的情况下，马云仍然依靠“让天下没有难做的生意”的价值观，不断完善互联网基础设施，最终获得成功。
2.无常——“涌现式战略”
当企业处于“无常”（高不确定性、低不连续性）状态时，更适合“涌现式战略”。指通过简单的规则激发复杂的集体行为，发挥组织的学习能力和自下而上的活力，从而适应不确定的外部环境。海尔把过去雇佣下的执行者，转变成了动态的创业合伙人，其“小微公司”、“员工创客化”，就是最典型的代表。
3.混沌——“适应式战略”
而当企业处于“混沌”状态时，应采取“适应式战略”，即适应环境变化，不断调整自己的发展方向和做事方式。通俗来说讲，“就是脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。”以“罗辑思维”为例，早期罗振宇依靠自身知名度，不断创造自媒体电商的销售纪录，并曾有4秒钟卖出一辆标价25万汽车的纪录。随后罗振宇在2015年面临发展方向和发展路径不确定的情况下，转移到了“知识付费”领域，后来也被证明这一步棋走对了。
如今，企业生存环境中的不确定性和不连续性越来越突出，路江涌在这样的背景下，提出了“共演战略”，以帮助企业建立一套应对不确定性的思维模式。
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