吴文锜：作为HR，我每天都在挑战自己，希望能够适应新技术革命下的冲击和挑战美国麻省理工学院（MIT）2016年一项调查显示：在访问的全球CEO中，有87%的人担心数字化变革对自己的影响，只有11%的CEO认为现在拥有的人才能够应对这样的挑战，70%的CEO认为需要全新的人才库，才能应对当下的数字化竞争。
思科为了更好地帮助客户应对数字化转型，与瑞士IMD商学院共同对12个行业的领袖企业及成功的新进入者进行调研，发布了《DigitalVortx》（可译做《数字旋涡》）一书，探讨现有市场的领先企业如何胜出行业内新兴的颠覆者。
同时，思科作为一家世界500强IT企业，也在思考自身在云技术、软件定义网络(SDN)、物联网等新科技涌现的数字化时代，如何实现成功转型。
作为HR，我每天都在挑战自己，希望能够以塑造组织能力的方式，去帮助企业、帮助员工，从而适应新技术革命下的冲击和挑战。
AI时代，人的复杂性更为突出
麦肯锡一项研究报告显示：50%的人类工作职责将会在2055年消失，这个起始时间最早在2035年，最迟在2075年。
尽管未来很多基础性工作都将被AI取代，但也并不意味着人力资源面临的问题会随之简化。相反，人的复杂性在一个组织中体现得淋漓尽致。
我们面临着在职场上年代年龄跨度最大的时期，当很多董事长、CEO都是50后的人时，今年开始95后就要步入职场了。
对于85后和90后的一项调研显示，年轻一代对于工作、自我的发展有着完全不同的期待，他们认为如果在一家公司连续工作超过7个月，就已经表明对公司忠诚了；他们不仅希望能定期得到老板的反馈，也希望自己能给上级反馈；他们更希望每年都能得到工作晋升，而不接受那种熬两三年才会晋升的工作。
盖勒普的近期调查却同时显示出职场人的职业倦怠感在提升，我们如何让组织继续保有从工业时代沿袭下来的成本领先、质量领先、效率领先的同时，又能同步焕发组织内部的创新力？焕发出组织内部的对客户体验的真正关注？如何在企业内部建立一个敏捷的组织，从而促进企业战略转型的落地？这是我们HR面临的一大挑战。
用“我与思科的约定”，重塑企业价值观
面对数字化时代业务与组织的转型，思科首先提出并且实践，即重塑组织价值观。
思科提出：新价值观体系的核心是“我与思科的约定”（PeopleDeal），它是企业与员工之间的心理契约。包括具体三层含义：
一、连接一切(connecteverything)，鼓励员工连接一切，打破组织、产品线、传统意识经验概念的壁垒，建立人与人之间、团队与团队之间、以及各种想法之间的连接。
二、处处创新(innovateeverywhere),鼓励大家持续改进，寻求突破与创造，无论创新或改进的是一大步还是一小步。
三、惠及人人(benefiteveryone)，在组织内外部建立共赢共生的生态环境。
本着“约定”(PeopleDeal)的精神，思科为员工提供了践行以上价值观的平台与条件，赋能、赋权给员工。
思科允许员工给他身边的同事发奖金，只要他认为这个同事践行“约定”的价值观，就可以发奖金给这位同事。发放奖金时要注明看到这位同事体验出了“约定”中具体哪一点或哪几点价值观。我们的奖金分九类，在一定金额以下的奖金，员工自己可以随时发，甚至不必经过他的上级经理批准。
思科人才战略的三个关注点
在文化和价值观转型之外，我们也在积极寻找企业人才战略的关键点，并形成了一套自己的人力资源战略体系。
首先，管理者一定要关注到每个员工个体，而不是只盯着眼前看到一个组织躯壳。因为员工才是公司每天的价值创造者。员工无意识中的所有表现，都深刻影响着一个企业的文化，他们个人的动能与动因，也最终决定了一个企业是否有活力。
其次，提升团队领导力。有句非常著名的管理金句：“员工因公司而加入，因经理而离开”。团队是企业生命体的细胞，只有激活团队，才会真正地带动每一个员工，也才会让企业真正具备旺盛的生命力。
最后，构建“超越团队的团队”(teamofteams)。这个战略关注点，呼应了思科价值观中“连接一切”的主张，鼓励大家跨团队合作，建立敏捷组织。
思科为员工和团队提供了工具平台，来落实人才战略关注点。在这个团队空间的平台上，员工可以更深入地了解自己的优势与他人的优势；团队经理可以与员工确定工作优先级，关注员工每周工作心情与喜恶，可以随时启动一个本团队的员工敬业度调查；在这个平台上还可以随时建立跨部门的团队，与组织层级团队一样地运作。
总而言之，现在这个时代大家越来越关注技术，越来越关注数字，所以作为人力资源管理者，我们不得不越来越关注人文。我们要在对业务的关注、对新技术的好奇心、还有对人文的关注这三者之间找到平衡，把它们有机结合，去思考我们如何更加有效地赋能组织。管理
（本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理，已经本人审阅）
责任编辑：庄文静