企业转型当中,如何让人有最大化的积极性、主动性?
有三个条件需要满足:第一,平台支持;第二,机制保障;第三,管理赋能。
“平台支持”是大象跳舞的前提
苏宁在电器连锁时代的时候,采用“中央集权制”,所有相应的管理权限都来自南京。
纳入互联网之后,组织架构和管理架构基本上实现了扁平化,减至三层。很多的权限已经下放到直面消费者的终端,这样他们就能灵活地掌握情况并作出调整。
小团队作战,需要平台体系支持。这个听起来有点矛盾,实际上是不矛盾的。如果没有一个体系化的管理平台,那么小团队一定是散兵游勇。完善的组织,就是一个规模集团。就像一支联合舰队,每一条船都有相应的发动机和设备在里面,它能够独立运作,但又是整编的联合舰队,形成强大的合力。所以在整个的组织运动当中,授权也是分级的,管理也是有体系化的,有逻辑在里面。
企业可持续的发展需要体系化的支撑,团队相互成就,尊重个性,但不代表没有原则,一定要让大象在格子里面跳舞。但是这个格子画多大?是有科学和管理智慧的,不是随手一画。所以各个企业有不同的特点,见仁见智。
“机制保障”是创新、试错的基础
“先开枪再瞄准”的意思就是鼓励创新,允许犯错。在传统的连锁时代是不允许犯错的,你一个小的错误可能对集团的影响非常大,从员工到高层,如果犯错了一定要承担很大的责任,撤职,降职,走人。
但是互联网时代,这样的管理模式和方法实际上是不行的。张近东董事长提出了“先开枪再瞄准”的建议。当年这个鼓励创新、允许犯错的机制一经推出,我们整个手机销量节节攀升,我们的业务取得了很好的进展。
同时,我们还设置了五位一体的人才激励机制。苏宁从来不讲无私奉献,只要奋斗的人都会有激励,一分付出一分回报。我们给员工全方位的、能想到的奖励和福利机制,保证了员工心无旁鹜地工作,并且不断地自我提升。
“管理赋能”是人才成长关键
管理赋能,从人事管理到人才运营,从基础事务到价值创造。人力资源部门从激励管理、文化管理去着手。
这无外乎三件事:
第一,钱,怎么把钱给到位。
第二,情,怎么和员工建立良好的感情。
第三,心,怎么样让员工心和企业在一起。
对企业来讲,人力资源是政委;对业务来讲人力资源是管家;对员工来讲,人力资源是保姆。苏宁讲求干部一定是自己培养出来的,作为苏宁核心的业务是自主培养干部。
当然我们也用空降兵。“1200”就是我们从校招计划里培养人才的机制,我们从2003年开始到现在已经有16期“1200”。应届毕业生怎么从小白发展成一个管理人员?苏宁有一个高管带教的梯队资质,由高管亲自带教。
苏宁新型人才的特点是:年轻化、专业化,知识型、管理型。苏宁易购的平均年龄大概在24岁。整个苏宁集团的平均年龄是29岁。近10年招聘最多的是IT人才,近3年内招聘最多的是金融人才。这3年是我们招人最多的3年。
苏宁在人才要求上就是六个字:敬业、事业和专业。我们希望苏宁自己的子弟兵一定是事业经理人型人才,是能承担责任的,一定是和企业共同发展的,是和企业同心的。
因为每个企业不一样,每个阶段不一样,我之蜜糖是你之砒霜。希望大家未来在企业当中能够利用自己的平台赋能,能够让自己的员工更多地成长。
(本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理,未经本人审阅)
责任编辑:庄文静