一直以来，培训学习定位于人才发展，属于人力资源职能下的一个子模块，是人才选、用、育、留中的一环。根据这个定位，培训学习体系的搭建逻辑通常是这样的，根据组织战略确定组织机构，根据组织机构确定岗位编制。在此基础上，对岗位进行分类，建立不同岗位的能力模型，再根据能力模型的要求规划学习计划、项目、课程与师资，构建培训学习体系。这个培训学习模式表面看逻辑清晰，体系健全，但是近年来却遭受了巨大的挑战与冲击。
传统培训学习范式面临挑战
VUCA时代动摇了培训学习的根基
当今的商业社会处于前所未有的巨变之中，在不断动荡的VUCA商业环境中，组织依据长期预测规划战略成为不切实际的梦想。于是，为适应环境变化，组织战略调整与组织变革成为常态。过去的培训学习模式是建立在战略与组织架构相对稳定的基础上的，只有战略与组织稳定，人才发展规划才能有稳定的依据。如果战略与组织持续动荡，组织对人才的需求必然发生改变，那么过去辛辛苦苦建立起来的课程、学习模块与师资体系都将失效。培训学习体系就如同建在沙中之塔，很容易一夜崩塌。
在2017年中国企业大学百人会滴滴共创沙龙上，滴滴学院院长周全曾经提到滴滴2016年记录在案的组织变动就有1000次以上。试想，在这样的组织环境中如何执行过去体系化的学习计划？
让静态的体系化的学习模式服务于动态变化的组织战略，显然这条路是走不下去的。
在VUCA商业环境下，组织战略转型变革成为新常态。组织转型变革就是一个探察环境改变、自我反思调整、不断实践探索的过程，这本质上就是一个学习的过程。如何让这个过程更加有效，是组织新时期生死攸关的大问题。在传统经营管理方法失效的情况下，能否以培训学习技术为基础，创建全新的组织变革方法论？显然，传统面向人才发展的培训学习范式无法承担此项重任。传统培训学习是个人维度的学习，面向组织成员的知识与能力发展。而组织变革是组织维度的，面向组织对环境的适应与进化发展。
培训学习的“硬”
要求如果说助力组织变革是培训学习的最高境界与理想，那么解决业务绩效问题则是培训学习部门必须面对的现实要求。根据人才发展协会ATD2016年的调查，绩效型培训已经成为全球培训学习界最关注的课题。面对生存与死亡的考验，组织必须更加敏捷、务实、高效。培训不能只是提高员工知识与能力，还需要为组织直接创造商业价值。于是，越来越多的组织期望培训学习直接推进业务绩效工作，这已经成为培训学习部门所面临的现实问题。
然而，这样的转变无疑是一场革命，最大的困难在于培训学习部门思维的转变。过去的培训学习是知识导向的，学习部门眼睛盯着的是学员；全新的学习范式是问题导向的，学习部门应当洞察组织所面临的关键绩效任务。培训学习部门必须重新思考自己的用户是谁，如何为用户创造真正的价值，以及这些价值如何被衡量。尤里奇提出由外向内的人力资源转型，其核心就是从顾客与市场的视角看待人力资源部门的贡献。培训学习直接助力业务部门的绩效推进，是这一思想的最佳体现。
互联网时代学习形态的演变
互联网时代，信息的极度丰富化与可得性，加快了知识更新的速度，这给传统以知识传授为主的培训学习带来挑战。传统教学模式中，以教师为中心，教师将知识体系化，创建课程教授学员。然而，知识更新速度加快给教师带来更高的要求，教师若来不及更新课程内容，过时落伍的知识就像是鸡肋，令学员食而无味。市场上大部分的管理课程很难逃脱被淘汰的命运。传统教授、讲师面临下岗危险。
与此同时，知识付费潮流开始出现。如吴晓波频道、秦朔朋友圈、逻辑思维等。然而，他们更像是媒体模式，而非真正的教育模式。创业者获得的价值是人脉圈子与信息接受，表面与碎片化的理解甚至会对学习者产生误导。他们的传授方式还是传统的讲授式，企业家的经验固然珍贵，媒体人的视角尽管敏锐，然而这些经验与视角是被束缚在特定时间与空间的，因而是有局限性的。对新知浅薄性的理解永远无法解决企业的真正问题，更无助于学员智慧的增长与心性的提升。
对培训学习来说，最有价值的已不是他人过去的知识，而是组织自身穿越未来的洞见。加快知识迭代更新速度已经成为培训学习的重要课题。
MOOC、移动学习等在线学习模式的飞速发展对培训学习产生了巨大影响。然而，在线学习同样存在问题。那些花大成本搭建起在线学习平台，实际效果却差强人意。在线学习看似是反人性的，我们期望学员能够利用碎片化时间上网学习，却发现他们干的最多的却是上网玩游戏。
如何将线上与线下相结合，让在线学习更好的服务于培训学习的最高目标，这个过程还刚刚开始。
重新定义培训学习的矩阵图
面对上述挑战，培训学习应当升维。时代呼唤一张全新的培训学习地图。
我认为，培训学习可以从两个维度进行升级，一个是从个人到组织，另一个是从知识能力导向到战略问题导向（见图1）。
从个人到组织。过去培训学习是个人维度的，定位于人才发展职能。培训学习一般根据组织内部的岗位进行划分，形成不同的学习群体，安排相应的学习培训计划，聚焦在个人的知识与能力的提升。然而，新时期培训学习的本质是组织学习，培训学习应当承担起帮助组织适应环境、健康发展的重任。培训学习应当直接呼应组织发展的最新挑战，扮演起组织赋能的角色。
从知识能力导向到战略问题导向。基于人才发展的培训学习一般是知识与能力导向的。然而，知识迭代速度的加快降低了旧知的价值，组织内部的变革动荡使得岗位能力的发展提升丧失了目标。新时代的培训学习应当向战略问题导向转型，聚焦组织战略与业务绩效问题的解决，在解决问题的过程中发展组织能力，提升个体的知识与能力。
新的学习地图根据上述两个维度进行构建，从而形成了培训学习的新矩阵。培训学习新矩阵图分为四个区域。左下角是基于个人的知识能力学习区。这个学习区的定位是员工个体的知识能力发展，可以命名它为人才发展学习区。主要的学习情境有新员工培训、专业族群培训、领导梯队培养。
右下角是基于战略问题导向的个人学习区。这个学习区的定位是聚焦组织战略、绩效与关键任务的学习，在解决问题的过程中实现员工的能力发展与知识掌握。这个学习区可以被命名为绩效推进学习区。绩效推进学习区的主要学习情境可以根据组织价值链展开，包括产品创新、成本下降、运营改善、服务提升、业绩突破等。
左上角是基于组织的知识能力学习区。这个学习区的定位是组织能力发展，可以命名它为组织发展学习区。主要的学习情境有组织知识与经验的萃取传播、组织内部的协同、组织文化创建与落地等。
右上角是战略问题导向的组织学习区。这个学习区定位于组织变革与长期进化发展，可以命名它为组织变革学习区。这是培训学习的最高境界，帮助组织不断适应动荡变化的商业环境。主要情境有未知探索共创、集体心智反思、激活成就个体等。
需要说明的是，这个学习矩阵是站在培训学习的目的角度进行定义，而非是站在手段与方法论角度进行定义的。在线学习、移动学习、社群化学习、游戏学习、行动学习都是达成培训学习目的的方法与技术，它们必须服务于培训学习的未来使命。如果培训学习的使命定义不清，方法论与技术手段就丧失了应用的方向。
我认为，培训学习的使命应当从人才发展起步，沿着组织与战略问题两个维度向上发展，实现助力绩效推进、组织发展进而组织变革的最高目的。
事实上，中国企业大学已经开始上述方向的探索实践。
在未知探索共创方面。2016年，腾讯提出要做“最受尊敬的互联网科技公司”，并以人工智能（AI）为新一轮战略的突破点。为配合公司AI战略转型，腾讯学院设计了不同层次的学习项目。如AI私董会及AI精英俱乐部的活动，由各事业部主管AI的各层业务经理组成，定期进行交流学习，每次半天左右，选择一个AI主题进行交流学习。
在组织变革的推进方面。为动员企业向互联网转型，中信银行信用卡中心2013年推出了“火星人”计划。火星人计划是一个涉及全体信用卡中心的选拔计划，要选拔出一批最具变革精神与能力的火星人，承担起组织变革的责任。火星人计划向全体员工招募，通过一系列的PK挑战赛，生存挑战赛，选出150个火星人。中信信用卡培训中心支持火星人开展一系列的创新项目及活动，如信用卡客户同城会、37城快闪活动等。火星人活动是以游戏化与娱乐化的方式开展的，员工是以娱乐的方式，不知不觉中参与到了变革过程之中，成功的在组织上下达成了变革共识。
在组织知识的萃取方面。复星集团将案例复盘作为知识管理的有效方法。在一个年轻投资人的培养学习项目中，他们挑选了复星历史上投资的10个案例进行萃取。由当年投资项目的负责人做组长，每个小组由8个年轻学员组成。在开发案例的过程中，学员们需要挖掘大量历史细节，还原当时的投资逻辑，总结投资项目的成功与失败，并在全集团范围内演讲与推广。由于案例真实精彩，这批学员不仅成为集团内的明星，而且在这个过程中成长迅速，有的甚至在短期内就升任集团内投资公司的副总裁，与此同时，复星集团的投资经验与知识也得到萃取与传播，由此形成了每年复盘的学习传统。
在组织协同方面。平安内部业务协同最成功的案例就是寿险客户的证券业务转化。平安大学为此设计了专门的课程，课程对象是10多个平安寿险省公司的一把手，课堂上教授新的战略规划的方法，布置的战略规划的作业题就是如何把寿险的客户变成证券的客户。在这个过程中，让平安证券的CEO讲证券业务，让证券公司的团队做作业辅导人，24小时支持寿险学员做作业。课程结束后，学员答辩的时候，公司高管听到的是业务协同最新方案。这个课程实施两年后，平安证券公司的新增业务，50%以上都是来自于平安寿险。
行动学习的启发与不足
培训学习新矩阵是从培训学习的使命与目的角度重新定义培训学习的。为实现培训学习全新地图，帮助培训学习深化人才发展功能，并向绩效推进、组织发展、组织变革的升维转型，就必须发展全新的培训学习方法论，代替传统的培训学习范式。
行动学习起源于上世纪中叶。然而，因其天生带有的革命性格，在二十一世纪的今天仍然显现出强大的生命力。它为新时代培训学习方法论的创新奠定了很好的基础。主要出于以下几点：
主动学习。行动学习是主动性的学习，强调学员主动思考与行动。特别适合新一代学习者，激发起他们主动学习的热情。
经验盘活。行动学习不仅强调教师与专家的智慧，它还将学员的智慧融入到课堂中来。管理教育是成人教育，学员具有丰富的经验与知识。将他们的经验融入课堂，就会产生更好的学习效果。
团队学习。行动学习是以小组为单位的团队学习。在学习的过程中，学员相互讨论，相互启发，分工合作，最终达成目标。真理是在辩论中澄清的，因此群体学习更能激发大家的智慧。另一方面，团队学习过程还能培养协作、沟通等方面的领导力。
探索式学习。行动学习是面向商业未知的探索式学习，对组织寻求复杂与模糊的未来问题的解决方法特别有效，因而具有极大的价值。
绩效型培训。前文提到，培训学习的一个新的方向就是绩效推进型培训学习。行动学习是面向问题解决的方法论。它认为工作就是学习，学习就是工作。行动学习本质是一种工作方法，能够将学习做得更加务实，接地气。这正是培训学习的方向。
强调行动。行动学习不仅探索方案，还推动策略方案的执行落地。由于将策划者与执行者，策划过程与执行过程相融合，提出的方案更加适应组织的实际状况，在执行中会得到最大的支持。这一点明显优于管理咨询的方法论。
组织变革。行动学习是促进组织学习的重要方法。组织变革的本质就是一个组织学习的过程，在变革成为常态的环境下，行动学习的意义愈发突出。
领导力发展。行动学习不仅解决事，更要发展人。行动学习模拟了解决问题的真实情景，在这个情景与过程中，学员可以复盘学习过程，对自我的行为进行反思，从而达到提升领导力的目的。
没有继承就没有传承，没有破坏就没有进步
行动学习对培训学习的价值是巨大的。然而，为什么行动学习的应用始终不温不火，没有发挥出它真正的能量与价值呢？问题出在创新不足。行动学习之父瑞文斯教授从来没有给出有关行动学习的定义，他所担心的正是后人用僵化的理解束缚行动学习的发展与创新。这一方法论诞生于上世纪70年代，如何能完全适应21世纪翻天覆地的商业环境呢？时代在变化，理论自然要更新。没有继承就没有传承，但是，没有破坏就没有进步。
行动学习规则的僵化复杂。行动学习自诞生以来，出现了许多不同的流派。不同的流派对行动学习的研究各有侧重，将自身的研究成果不断加入到行动学习的理论体系之中。于是，行动学习理论体系越来越复杂，规则与方法论越来越繁复。如国际行动学习协会WIAL迈克尔·马奎特教授提出的“行动学习教练集中自己所有的精力与注意力来帮助小组进行学习，但并不参与解决问题的实际工作。”行动学习的应用者由于并不了解这些规则的假设前提与情景依据，在实际应用的时候僵化坚持，导致实际效果并不理想。
行动学习项目制的模式耗时耗力耗资源。行动学习一般采用项目制的方式，对时间、资源要求高，从而限制了它的应用范畴。
行动学习引导工具的局限性。许多引导师在行动学习实践中对拟解决的问题不理解，无法提供专业知识与工具，仅仅依靠行动学习引导工具进行引导讨论，导致最终研讨结果并不理想。
行动学习的专业化与孤立化。行动学习缺乏与课程、咨询、教练等其他学习方法论的融合创新。
敏捷共创——培训学习全新范式
行动学习需要保留其革命性的核心思想，并与其他培训学习方法进行整合创新，以迎接新时代培训学习的挑战。这个方法论是一个全新的物种，它就是“敏捷共创”(见图2)。
敏捷共创模式的实现极具挑战，需要整合创新，将传统课程、行动学习、在线学习、咨询方法、教练技术等现有培训学习方法工具创造性的整合起来，实现新一代的培训学习范式。
“敏捷共创”是让学习直接创造结果的培训学习方法论。敏捷共创以组织新知创造与绩效落地为目的，通过构建动机、情感及价值观的学习张力，帮助学员投入到聚焦问题，知识建构，新知共创，敏捷迭代与萃取复制的学习闭环，最终创造人才发展、组织成长、绩效推进与组织变革的直接成果。具体来说，“敏捷共创”培训模式由以下主要元素构成（见表1）：
目的：让学习直接创造成果
敏捷共创培训学习范式的目的是让学习直接创造成果，为组织创造价值。具体来说，敏捷共创的直接目的可以从相辅相成的两个方面定义：一是组织新知创造，二是绩效成果落地。
组织新知创造。未知的价值远远大于已知。过去培训学习模式的核心是从已知到已知的教学，教师将结构化的知识体系传授给学员。全新的培训学习范式一定是要面向未知的，未知与已知，正是新旧模式的分水岭。面对未知问题，敏捷共创的目标是探索与创造组织的新知，实现组织学习与进化。全新的培训学习范式不仅是一个知识传授模式，更是一个知识创造的新模式。
绩效成果落地。过去培训学习范式的出发点是人，是对人的知识与技能的提升，而敏捷共创的出发点则是组织，是为组织创造价值，帮助组织完成使命。因此，敏捷共创的目的是让学习创造成果，帮助组织推进工作。
围绕让学习直接创造成果的目的，敏捷共创模式由环环相扣的五个环节组成，分别是聚焦问题、知识建构、新知共创、敏捷迭代、萃取复制，它们共同构成了敏捷共创的学习闭环。
环节一：聚焦问题
敏捷共创培训范式以真实问题为牵引，构成整个学习的张力。
真实问题。新的培训学习范式下，课程与学习项目的设计应当以组织的真实问题为导向，组织与设计学习内容。这样做的好处是以敏捷高效的方式提升了培训学习的效率，彻底解决了学习转化问题。学员现场学习知识，现场运用知识解决组织问题。学习的问题就是工作问题，学习的过程就是对工作问题的解决过程，学习的结果就是工作问题的解决方案。学习与转化无缝对接，现场实现。
目标结果。敏捷共创认为聚焦问题的学习需要定义明确的学习目标与成果。传统培训学习目标成果大多从学员发展的角度定义，而敏捷共创培训的目标成果则应从组织的维度进行定义，明确培训学习最终取得的成果是什么，组织获得的收益是什么。
共识承诺。要为组织创造成果，学习必将涉及到组织内相关部门的配合与支持，更需要参与学员的理解与承诺。因此，在敏捷共创培训学习项目开始前，需要取得组织内部相关部门与学员的共识，并获得时间、资源等方面投入的承诺。
环节二：知识建构
敏捷共创的知识建构环节与传统培训教学是有根本区别的。敏捷共创培训不主张传授体系化的知识，而是打破知识与学科的壁垒，围绕问题重组知识，激发学员的知识经验，弥补学员的知识短板，帮助学员掌握解决问题的工具方法。
激发经验。学员的知识与经验是学习的重要资源。培训学习应当有效识别问题解决所需要的知识与经验，分析与发现学员的知识与工作背景，并设计具体的教学环节激发学员自身的知识经验，卷入到问题解决的学习任务中来。
知识工具。构建知识阶梯是这一环节的重点。这就需要针对组织与学员的具体问题调研把脉，挑选组合相关的知识，并将知识工具化改造，使之简单易用，嵌入到问题的探索与解决的过程之中。
案例学习。同一组织的学员往往会陷入固化思维之中，实现创新突破并不容易。因此，打开视野、开阔眼界，引入跨界的经验是非常重要的方法。同样一个问题，其他企业是怎样应对的，其他行业有没有更好的做法。将这些做法形成案例，在培训学习中成为重要的学习资源。
环节三：新知共创
为了达到知识生产与创造的目标，应当采用团队学习与共创的模式，将教师与学员的知识、经验与智慧充分激发出来，达成对知识的突破与创造。
引导共创。引导共创环节需要精致的设计，让知识学习与共创有机融合。在开场破冰、学习活动、共创活动、质疑反思、汇报点评、收尾活动等各个环节，选择运用不同的引导技术工具。学员被分成不同的小组，以小组为单位，围绕具体的问题，运用刚刚学到的知识工具，进行研讨与共创。教师在这一过程中应当扮演引导师角色，确保共创目标的达成。
专家咨询。“敏捷共创”范式认为，单单依靠学员自身的知识与能力很难实现创新突破，因此，在尊重学员共创的基础上，还需要内容专家的指导与咨询。在学习过程中，内容专家的优势在于见多识广、知识体系健全，而学员的优势在于对自我问题及复杂情境的深刻体察与了解，将两者相结合，就能产生出符合组织实际情况的高质量解决方案。
外脑激荡。针对不同的研讨主题，为了引入多元化的思维视角，突破思维瓶颈，可以引入外脑，如其他行业的实践者、客户、供应商等，采用多元化的引导方法，将外脑智慧融入问题解决，新知共创的过程中。
环节四：敏捷迭代
从实验主义哲学的视角来看，团队共创环节产出的共创成果只是停留在人们头脑中的主观假设，主观假设是否符合客观实际，就必须在实践中进行试错验证，并基于验证结果进行优化与迭代。这正是试错验证环节的价值所在。降低试错的成本，加快试错的频次，提升试错迭代优化的效率是这一环节的关键。
方案转化。这个环节中，将新知共创的成果转化成为可以落地试点的计划与方案。一方面，需要将策略转化成能够执行的计划方案，需要明确具体的时间、行动举措、责任人以及检查监督人；另一方面，还需要考虑试点范围、责任部门、信息反馈及跟踪辅导机制，并取得相关部门的授权与资源支持。
试错验证。试错验证环节中，通常在特定的试点范围与周期内，由具体团队承担计划方案的落地试点任务。试点过程中的信息反馈机制非常重要，需要持续跟踪试点过程，及时对反馈的信息做出反应，调整执行的策略，解决过程中出现的各种问题，收集试错验证的反馈信息与结果。
迭代优化。根据试错验证的信息反馈结果，团队需要对试错验证过程进行复盘，对前期的共创成果进行质疑与反思，调整认知假设，优化计划方案。在此基础上进行新一轮试错迭代。这个过程直到确认新知、方案成熟为止。
环节五：萃取复制
萃取复制环节的目标是将学习所取得的成果进行提炼与总结，形成指导进一步实践的知识与规律，并通过推广实施获得最大化的组织绩效成果。在组织新知的指导下，新一轮的实践中一定会遭遇新的问题，这些问题将成为“敏捷共创”学习闭环新一轮的起点。这个学习闭环是一个永恒的螺旋式上升过程。
知识萃取。在试错迭代成果基础上，进行总结与提炼，形成超越特定经验与情境的规律与知识，进入组织知识管理库。并将相关实践萃取成为案例，开发相应的课程，以线上线下培训的形式在组织内传播推广。
复制推广。将成熟的经验与做法总结后，转给相关主管领导与部门，由主管部门在组织范围内进行复制推广，取得最大化的绩效成果。在这个过程中，培训学习部门可以起到协助推进与辅导咨询的作用，但是主体责任应当放在主管部门身上。通过跟进辅导，培训部门可以发现新的问题，作为进一步学习设计的基础。
学习张力
“敏捷共创”是主动性的学习模式，特别依靠学员自身的学习动力。构建学习张力，创造学习氛围，激发学习动机，促使学员积极主动的投入学习，这是“敏捷共创”培训模式必须考虑的关键问题。主要包括学员的学习动机、情感与价值观三个方面。
动机。孔子曾说：“不愤不启，不悱不发”，只有学习成为学员的主动愿望与需要，学习才能真正有效。这就需要激发学员自身的学习动机。如学习是否对学员的工作有直接的帮助？学习项目是否有阶段性的目标要达成？学员的评估是否与学员的职业发展挂钩？学员的领导是否卷入到学习项目中来？学习的竞赛激励机制能否激发人性中的好胜心与荣誉感？只有构建起有效的学习张力，才能激发学员主动投入到学习之中。
情感。人既是感性的，也是理性的，学习的过程应当充分调动学员的情感，让感性与理性相互融合，提高学员的创造性。与传统培训不同，敏捷共创模式是一种建立在平等关系上的相互学习，特别强调学员之间以及学员与教师之间的充分互动交流。情感与情绪在其中显然会起到重要作用。如果喜爱、欣赏、信任等正面情感被建立起来，学习的有效性就会加强。这就需要思考与建立有效的团队建设机制，管理学习团队的能量与场域，充分发挥情感与伙伴的作用。
价值观。学习的本质是一个人终其一生的自我完善与精进的过程，对做一个更完善的自我的渴望，是人类学习的潜在的根本动机。那么，如何在学习中完善自我，提升境界，就需要正向的价值观的引导。仁爱、利他、诚信、感恩、奉献是人类普遍的价值观，这些价值观应当贯穿在学习的过程之中。引导学员在帮助组织创造价值、完成使命的过程中，实现自我的人生价值。
敏捷共创模式的应用场景
敏捷共创模式在实践中究竟如何应用，以实现培训学习的升维目标呢？我近年来的研究与实践主要集中在四个方面，分别是课程升维，领导力发展学习项目设计，绩效问题解决学习项目设计与组织学习与变革。
课程升维
互联网时代，传统课程的基本范式已经落伍。在线上学习在低成本、碎片化及知识信息传递高效的环境下，线下课程急需寻找全新教学范式，向问题导向、主动学习、团队学习、体验学习、探索式学习、结果导向转变。难题在于课堂时间有限，如何平衡知识学习与引导共创，让学员在有限的时间内产生最大的学习成果。
近年来，我在这个领域进行了大量的研究与课程开发实践。在此基础上，我提出了“敏捷共创”线下教学新范式，以适应互联网时代的要求。这个全新的范式可以从三个层面定义。第一个层面是课程的表层规则与范式，包括课程的目标，课程的内容，课程的形式，课程的方法等等；第二个层面涉及课程的角色，这就包括教师、学员各自的权利、责任与要求，以及他们之间的关系；第三个层面涉及课程的价值观与组织层面，这就涉及为什么需要课程，达到的基本目标是什么，如何组织课程，课程的价值观及基本行为规范等等。正式提出了运用于课程升维的“敏捷共创”教学开发五步法，并与上海交大品牌班、赛默飞世尔、神皖能源等教育组织与公司的具体案例合作，开发了品牌炼造工坊、战略解码工坊、营销策略工坊、经销商卓越经营之道工作坊等“敏捷共创”课程产品。
领导力发展学习项目设计
“敏捷共创”培训范式还可以用于领导力发展学习项目设计之中。领导力发展是培训学习的重要目标，培训学习不能仅仅停留在知识体系的掌握，还需要发展员工领导力，促使人的使命觉悟与境界的提升。于是，如何整合测评、教练、行动学习、课程、导师制等各种领导力发展技术，服务于学员领导力发展成为重要问题。为此，我提出了一个以行动学习为主线的整合领导力发展ALL（ActionLearningLeadership）模型。并应用于许多公司的人才梯队建设学习项目的设计中去。
绩效问题解决学习项目设计
培训学习如何能够帮助企业真正解决问题，产生落地的实效呢？我提出了GPS-A方法论，运用敏捷共创的思想，将咨询方法论与行动学习方法论整合创新，使甲方企业与乙方专家的智慧融合共创，将策划与执行一体化，最终实现企业绩效问题的解决与业绩突破。企业绩效问题涵盖面很广，我们将这一方法应用到昊源化工成本下降项目、天合光能品牌战略推进以及报喜鸟营销业绩突破项目中去，取得了良好的业绩成效。
组织学习与变革
组织学习与变革是VUCA时代的重要主题，如何运用敏捷共创的思想，帮助企业组织实现整体的学习与变革，是培训学习的新主题。为此，我提出了以敏捷共创为基础的组织学习方法论，融合组织变革变的一面，即新知探索共创、集体心智反思、商业价值学习；与组织变革不变的一面，即注入组织灵魂、激活成就个体、知识连接共享，达成组织基业长青的梦想。中国一批最顶尖的企业大学已经开始这方面的实践。如GE的“FASTWORK”，平安“知鸟”移动学习，联想“复盘”，海尔学习变革、方太文化学习等。
本文责任编辑：刘永选
高松：华东理工大学教授，中国行动学习研究中心主任，“创课群落”创始人