1945年，英国的雷格·瑞文斯在煤矿里针对技术工人采用新的学习方式使生产大幅度提升，当时担任英国国家煤矿理事会教育和培训主任的他，将此方法命名为“行动学习”。我想他一定不会想到，半个世纪后，在大洋彼岸的中国，迅速发展的中国企业界掀起了行动学习的热潮，有不少企业都把行动学习作为企业大学助推业务突破的武器。在此过程中，有成功的经验，也有很多失败的教训。而随着极速变革时代的到来，我们需要重新审视、探讨：在这个新时代的背景下，传统的行动学习方式如何扬弃，而未来的学习方式又有哪些？
行动学习之所以能够在企业界迅速流行并大行其道，是因为在企业中，传统的学习方式从知到行的链条太长。传统的讲授式课堂培训后，从学员本人的认知水平提高，到学员个体行为改变，再到所在群体、组织的认知方式和行为方式改变，最后到产生效果、解决问题，中间跨域了五大鸿沟，任何一个鸿沟效果都会产生衰减，经过这五个环节后学习效果可想而知。而行动学习则不然，它紧密围绕组织所面临的工作难题，最大限度地做到学习和工作的结合，使学习不再是游离于业务之外的可有可无的任务，而成为推动工作的有力工具。
作为一种学习方式，行动学习最大的优势是仅仅围绕组织中的实际挑战，将相关利益者集合成为一个小组，经过精心设计的议程和引导师的支持，通过集体研讨解决问题。行动学习与其他的学习、人才发展和培养方式相比，无论是对于个人的人力发展，还是对公司的有效性而言，都具备明显的优势（见图1）。
行动学习最早由瑞文斯在英国实践，后来逐步推广到欧洲其他国家，效果不错，但一直不温不火。一直到90年开始GE公司在公司发起群策群力的文化变革，借鉴了行动学习的一些思路和方法论，而随着GE变革的成功，一大批世界五百强开始效仿并引入行动学习的理念和方法论，如IBM、花旗银行、荷兰银行、波音、壳牌、霍尼韦尔、强生、AT&T、ABB、DHL、DuPont、IBM、Siemens等企业。而行动学习与中国的缘分始于1991年，由中组部培训中心开始接触行动学习法并在一些区域和央企开始初步的实践。2006年颁发的《2006~2010年组工干部教育培训规划》将行动学习与在职学习、脱产培训并列作为组工干部学习培训的三个重要途径。在这个过程中涌现出了一些非常优秀的企业，如华润，当年立志成为中国的GE，大力强调领导力发展，并且在其快速发展的过程中将行动学习有效和深入的运用，效果非常好。在GE、华润这样标杆企业的影响和激励下，至今很多的中国企业实践了各种形式的行动学习项目，不过根据我的观察，企业长期运用行动学习方法论并取得持续成功的企业寥若晨星。那么，为什么在西方公司取得巨大成功的行动学习在中国虽然声势浩大，却始终给人“雷声大雨点小”的感觉？为什么在中国持续成功的案例非常少？我想大概有三点原因。
首先，行动学习对于企业文化和组织氛围有明显的适用场景。在我看来，它特别适合那些文化和氛围的开放度处于中间状态的组织。如果一个组织非常透明、简单、开放，大家有问题可以随时坐下来坦诚沟通，可以随时随地解决问题，那么行动学习的必要性也就大大降低了。而那些组织氛围封闭、人员关系复杂、充满“潜规则”的组织里，即使我们把相关人员集合为一组，鼓励他们，也别指望大家能够毫无保留地、畅所欲言地表达自己的观点。对于那些强调开放和沟通、大家愿意为具体的事件表达观点的组织中，行动学习正好为其创造了一个舞台或者叫“场域”，通过引导师的精心准备和现场引导、主持，通过群体讨论和研讨解决实际问题。中国的很多企业还存在典型的指令和命令型文化，企业领导不太习惯平等的与大家交流，而很多员工本身也没有积极主动发言和参与的动力。在这样的情况下，推出行动学习项目效果不可能好。
其次，行动学习的成功推出需要几个重要的前提：如相关的高层领导者需要担任“Sponsor”，来真心支持变革并就大家研讨的提议进行支持和决策，GE称之为现场领导力（onsiteleadership）。另外，中国极其缺乏有经验的引导师（facilitator），这个词最常见的翻译有“主持人”，“催化师”和“引导师”等，至今仍然没有公认的统一的翻译。而引导技巧作为能力常常被忽视，人们认为授课才是正式的能力，而对引导能力普遍重视不够。
最后一点原因，我想和中国市场的快速发展相关，大部分的中国企业领导者在“取势，明道，优术”这三点中关注的重心在前者，市场机会转瞬即逝，他们的时间和注意力大多在抓机会和抢市场，而行动学习作为一种“优术”层面的管理工具，还很难进入他们的优先事项名单。
从行动学习到敏捷管理
随着极速变革的来临，我们的商业环境在发生着深刻的变化，这一深刻的变化在呼唤新的学习方法论。在这样的变化中，最明显的变化就是我们无法再像从前从容地把战略或者计划做好，然后强力执行下去。今天的战略制定和执行的界限越来越模糊。这种变化需要我们有非常强的干中学、学中干、随时调整的能力。在今天的极速变化时代，很多企业的产品开发过程、市场拓展过程本身就成为一个根据市场情况随时进行调整的过程。也就是说，今天很多企业的发展过程本身就是面对未知的探索性的学习过程！在这个过程中，学习即工作，工作即学习；工作方式即学习方式，学习方式即工作方式。
极速变革时代真正需要我们做到“知行合一”，也就是王阳明所讲的“知是行之始，行是知之成”，过去我们特别强调谋定而后动，希望把计划想清楚再行动，而今天动态变化的环境需要我们大胆假设，小心求证，小步快跑，不断迭代。而基于传统工业社会的节奏比较慢的学习和人才发展方式显然不能适应与目前极速变化的环境的需要，而传统的行动学习已经不能完全适应今天迅速变化的环境了，新的环境呼唤新的学习方法论的产生，目前最为流行的是敏捷管理，其中又有几种不同的形式，如敏捷开发管理、敏捷项目管理、精益管理思维和设计思维。
源于软件业的敏捷开发一改之前瀑布式的开发方式，即“需求采集-需求分析-程序设计-开发-测试-验收-发布”，前提是所有需求都是确定而且固定的，而敏捷开发则不然，它以客户的需求为中心，采取循序渐进和迭代的方式来进行。2016年微信之父张小龙在微信领导力大会上的一句话提到了敏捷开发，他谈到：“我们今天可以想一些与众不同的点子，然后我们可以很快就看到效果，因为我们可以很快把它上线了，然后可以去验证，如果不对就下线，如果还有改进余地，下个星期再去改它。这是一个能够持续实现你的想法的过程。”这其实就是敏捷开发的过程。他还说，“就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力，这个小团队是怎么样工作的？这个小团队是当时用了一个方法，叫敏捷项目管理，这里可能在座的一些同事都已经不太了解这个词了，但是当时在腾讯挺鼓励用这样一种方法，我建议在座的如果没有去好好研究过的可以好好研究一下。我们真的做到一种非常敏捷的一种项目的推进方式。”
2012年硅谷创业家埃里克·莱斯（EricRies）在其《精益创业》一书中提出的精益创业理念，更是将敏捷管理的引用从软件扩展到创业领域。他认为创业过程不再是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的撞运气过程，而是有方法论可以遵循的，从而提出了精益创业方法论。这一方法论显然格局更高，引用范围更广，它试图从深入洞察客户痛点入手，开发出MVP（最小可行化产品），经过反复与客户验证，快速迭代，解决客户的问题。这一方法论一经推出，即在硅谷企业界流行起来。而GE与精益创业理念的结缘则把此方法论推向新的阶段。GE工作发现这个方法论后，聘请莱斯为自己的顾问，并组织内部资源将其根据企业实际情况改变并内化为自己的管理工具，称其为“快速工作法”（FASTWORKS），在内部推广（见图3）。快速工作法的引入正值GE从一家传统的工业公司转型为一家工业互联网公司的开始，伴随着战略转型的同时，GE也进行了宏大的文化转型，帮助30万全球员工从思想、理念和行为上适应变革。从理念和领导力的要求方面，GE更新了价值观(GE信念，见图4)，更加强调客户导向、速度致胜、不断学习和赋能激励。而理念层面的改变也只有落实到行为层面才有意义。GE快速工作法则客观上承担了帮助了员工实现从理念到行为改变的惊险一跃的重任。
无独有偶，同样在2013年左右，另外一家工业巨头IBM则在内部开始大举推行了设计思维。而这一工具的推出也旨在帮助IBM从一家硬件公司或软件公司转型成为一家认知解决方案和云平台公司。
设计思维（DesignThinking）源自美国，原始体系来自商业创新咨询机构IDEO和美国斯坦福大学设计学院，如今已经发展成为一门通过把技术可能性和商业战略可行性转化为客户价值和市场机会、并用以满足客户需求的学科。这是一套教你如何进行创新探索的方法论系统，它有两大核心理念：以人为本的设计（HumanCenterDesign）＋同理心（Empathy）。它从服务对象最根本的需求出发，将问题和挑战转化为创新的机遇，并通过快速设计原型及反复测试来寻找有效的解决方案。从洞察客户需求、到构建解决方案、再到原型的验证测试（见图5），整个过程会全面考虑人文价值（HumanValue）、技术的可行性（feasibility）和商业的可能性（viability），以期到达真正有效的商业创新。而IBM为了在公司内推广和树立设计思维的理念，大举引入设计师进入公司工作。2012年，作为行业大佬的IBM每雇佣80名程序员才会聘用1名设计师。在2016年底，公司将此比例提升至15比1。合计下来，IBM已经为这个大计划投资了超过1亿美元。
继大举推广设计思维后，IBM在2015年推出了基于设计思维的TLF转型领导力框架（见图6），并将次框架融入公司的领导力发展课程和项目里，从高管开始轮训，希望借此推动领导者的行为转变。
不论是快速工作法，还是转型领导力框架，都是公司在适应今天的极速变化时代推出的管理工具，都在客观上承担帮助组织员工实现从理念到行为改变的任务，目前这两家企业的转型正进入了最关键的时刻，而这些管理工具在转型中的作用不容忽视。
也许读者到此会问：您所提到的敏捷管理、快速工作法、设计思维和行动学习是什么关系？在我看来，这些管理思维和工具就是极速变革时代版本的“行动学习”。根据我的观察，这些公司在实践这些理念和工具时，都没有提到“行动学习”这个词，但这并不重要，这些新的管理思维都是试图帮助在迅速变化的情况下时刻围绕客户的需求或者痛点，推出适合的解决方案，这个方案在与客户的不断互动中不断进行着调整、快速迭代，最终推出消费者真正需要的产品或者服务。
行动学习的变与不变
行动学习从产生后到发扬过大的半个世纪里，在构建无边界组织、打破官僚主义、解决跨部门沟通问题、业务协作问题以及发展领导力方面，充分证明了其有效性。不过我们须知，其思路、理念、工具毕竟起源和脱胎于传统的工业时代，在那个时代，企业所处的环境是相对稳定和静态的。而我们今天所处的环境变化非常迅速，连战略目标本身在构思和制定时就很难十分清晰，需要根据实际变化迅速调整。正是基于这一根本的变化，我在2018年1月在上海举办的“中国行动学习论坛”上提出了“行动学习未来会消失”的观点。
而无论是上世纪50年代瑞文斯在英国煤矿采用行动学习方式推动产量的增加，90年代初杰克·韦尔奇在GE采用群策群力来推动文化变革，还是近几年来兴起的敏捷开发、设计思维等工具，都是企业在为了更好地适应外界的变化，旨在解决企业的实际问题所采用的管理举措。
就如同张瑞敏讲“没有成功的企业，只有时代的企业”一样，在我看来，没有万能的管理理论、思维和工具，只有时代的理论、思维和工具。一方面，理念和工具本身不是目的，而是达到企业或者组织的目标；另一方面，任何一个管理理念和工具都有其适用的边界和场景，我们在了解和应用时，不必将其视若神明、顶礼膜拜，也不能动辄以“水土不服”，或者以“东西方企业差异”等理由弃之如敝履。
在我看来，这个时代是企业大学从业者、组织发展工作者最好的时代，快速发展的企业和组织为我们提供了大量的场景，而我们也有责任和义务为我们所在的企业和组织贡献更大的价值。为了使我们的工作更有成效，我提出了我们中国的工作方式或者是工作原则需要遵循3个“3business“,即“Frombusiness,Withbusiness,andForbusiness”。也就是说，我们工作起点和努力方向来源于业务，我们与业务同事在一起发展，无论是通过行动学习还是敏捷管理的方式，而我们工作的目标是最终通过我们的专业能力支持和助力公司和组织战略更好的实现。
本文责任编辑：刘永选
冯晓晋：泰禾集团人力资源部副总经理，企业大学百人会核心发起人，原GE领导力发展中心大中华区总监