公司往往会通过以下三种途径来谋求增长：大力投资产品开发，生产出新的更好的产品；深入了解消费者，以新的更好的方式满足他们的需求；制定战略，通过并购或进入新市场或相邻市场来寻求增长。无论选择哪一种增长途径，公司都需要投入大量的时间和资源，培养相应的组织能力。例如，为了打造产品能力，公司通常需要加大对研发部门或技术采购能力的投资。为了培养客户洞察能力，公司常常需要组建市场调研部门，并在销售团队与产品或服务开发人员之间建立有效的反馈渠道。而要打造战略能力，公司通常需要建立专门的公司战略部门和并购团队，或聘请外部咨询顾问。事实上，除了上述三种途径，近年来又出现了第四种途径，我们把它称为“商业模式实验”（businessmodelexperimentation）：通过系统地分析不同商业模式来寻求增长。商业模式实验的实质，就是快速、低成本，并且尽可能以“思想实验”（thoughtexperiment）*
的方式探索不同的价值创造方法。这个实验过程有助于公司了解潜在竞争对手，并降低公司选择错误或前途不大的道路的风险——而这一切的初始投入，相比最终收益来说，往往较少。
过去十年的众多研究已经证实了商业模式创新与价值创造之间的联系。我们认为，这些研究表明，公司必须培养自己的商业模式创新能力，也就是公司在投入资源，将任何创意转化为产品并推向市场之前，要先探索各种可能的商业模式。然而，很少有公司成功构想并采纳过不同于当前经营方式的商业模式，有过多次尝试的公司就更少，而建立了系统的商业模式创新方法的公司则凤毛麟角。
我们的目的，是要证明系统地、常规化地分析不同商业模式的能力——换言之，把商业模式看作变量而不是常量——可以成为推动公司增长的关键手段，使管理者能够预测和利用新技术或客户洞察结果，并对公司做出相应的调整。我们根据过去二十年在可靠、系统的商业模式形成机制方面的研究，以及我们自己运用实验方法帮助许多公司建立可持续增长能力的实践，提出了这种“商业模式实验”方法。（参见副栏“研究简介”）
什么是商业模式
从概念上来说，商业模式包括了公司整个经营过程——开发有利可图的产品或服务，然后将其交付给目标客户——的所有方面。相关文献表明，过去几十年里提出的各种商业模式定义，共涵盖了40多个不同要素，如目标客户、产品或服务类型、定价策略等。由于不同定义所适用的行业和环境不同，这在很大程度上造成了这些定义的彼此差异。
鉴于此次研究的目的，我们在探讨商业模式概念时会考虑多数商业模式研究者所思考的几个核心问题：研究简介商业模式实验方法来源于对20多家公司为期四年的实地研究，这些公司包括肯纳、润英联、强生（Johnson&Johnson）、宝洁（P&G）、美敦力（Medtronic）等，它们来自各行各业，如包装消费品、化工、医疗器械、制药、金融服务等。采用的研究手段包括以访谈形式对现有及潜在客户开展深度市场调研、工作小组集思广益，并对形成的创意进行排序、开展市场假设测试，以及进行企业试点。我们的目的是要了解公司可以用哪些途径使创新产品商业化，并实现价值最大化。本文介绍的公司案例说明了实施商业模式创新时可以采用的两种不同方法。这两个案例代表了价值链的两端——一个是发现尚未得到满足的客户需求，另一个是寻找一系列技术解决方案的应用途径。它们很好地证明了商业模式实验方法的广泛适用性。●谁是目标客户？●应该满足客户哪种需求？●我们提供什么产品或服务来满足这种需求？●客户通过什么渠道获得我们的产品或服务？●在提供产品或服务的过程中我们公司要扮演什么角色？●我们公司如何赢利？
在所有现行商业模式中，上述问题的答案都是固定的。但是，如果答案不固定，会怎样？如果把它们都看作变量，会怎样？你能获得什么新机会，而这种机会在当前商业模式下又是无法把握的？这些问题的答案就构成了商业模式实验的核心。
实验过程
商业模式实验过程的第一步，是创建一个模板，用于分析上述问题的可能答案。（参见副栏“商业模式开发模板”）上述帮助构建商业模式的问题代表了一系列决策，每个决策会有不同的结果。模板列出了商业模式框架中各种可能的结果。选出每个问题的一种可能结果，然后把它们串联起来，就形成一条可能的新增长路径。当然，选择不同的组合，就会产生不同的可能路径。商业模式开发模板
帮助构建商业模式的问题代表了一系列决策，每个决策会有不同的结果。这个模板列出了商业模式框架中各种可能的结果。
为了说明这一过程，我们来看一家航空公司怎么利用这种模板创建不同的商业模式。当前，航空公司为各类乘客提供服务的基本模式都是一样的。例如，无论乘客是与家人去度假、商务出差，还是去处理紧急事务，航空公司都采用我们所熟知的按座位收费的标准模式。虽然小规模定制服务也有——例如，乘客支付额外费用，就可以享受宽敞的座位和优先登机——但航空公司的核心模式都是一样的。
要开展商业模式创新，航空公司可以先选定某个客户群，然后开始探索当前模式之外的可能选择。对于“客户通过什么渠道获得产品或服务”（实际上也就是问“我们怎么销售产品”）这个问题，答案可能包括“通过旅行社”“通过网站”“通过自助服务”或者“作为业务合作的一部分”。而对于航空公司可能参与价值链的哪个环节这个问题，它可以是服务供应商，也可以是批发商，出售额外客运能力，以减少无利可图的航班数量。各种利润模式可能一开始采用传统的按座位收费，但之后可以增加定制模式。产品或服务本身可以是高价座位、低价座位，甚至可能是飞机的部分所有权，或飞机包租。我们为一家航空公司开展了关于“我们销售什么”这个问题的实验，以说明改变单个变量会带来怎样截然不同的商业模式。（参见副栏“如何通过改变单个变量创建全新商业模式”）如何通过改变单个变量创建全新商业模式
只改变一个变量——例如，改变某家航空公司“销售什么”这个变量——就可能带来截然不同的商业模式。
确定商业模式应该包括哪些要素，然后分析这些要素可能的组合，这是探索商业模式创新可能性的一种快速有效的方法。例如，你发现的要素组合可能在其他行业很常见，但在你们行业却很少见。事实上，有意识地借鉴其他行业的商业模式，可以带来丰硕成果。例如，成为农用机械行业的奈特捷（NetJets），或汽车行业的戴尔（Dell）。此外，你还可能从中发现一些联系，从而在业务概念上形成“系统”的竞争优势。苹果公司（Apple）就与唱片公司签订了协议，在iTunes音乐网站上发布歌曲。换言之，你可以从商业模式创新中发现种种机会，从而比现有竞争对手能够更全面地满足客户需求。
快速审视战略问题的简单组合，可以发现众多潜在的商业模式。但是，你可以对每个战略问题进行更细致的系统分析，以便更深入地了解业务的某个方面。例如，除了讨论“我们销售什么”这个问题的不同答案，公司还可以将这个问题进一步细化，并提出一系列相关问题，如：
●我们应该销售产品还是服务？●它应该是标准的还是定制的？●它给客户带来的价值是有形的还是无形的？更深入地探索产品或服务选择
除了讨论商业模式中“我们销售什么”这个问题的不同答案，公司还可以进一步提出相关问题，更系统地分析这个问题的各种选择，如销售产品还是服务、该产品或服务是标准的还是定制的，等等。●我们销售的是非品牌产品，还是品牌产品？●它应该是耐用品还是快速消费品？
你不妨将这些选择想象成开关或控制杆，可以扳向这一边或那一边。（参见副栏“更深入地探索产品或服务选择”）你可以采用类似的方法，系统地探索客户获取产品或支付费用的各种可能方式。
缩小选择范围
当然，这些选择并不是无止尽的。通过分析可能的变量组合，你会发现有些变量具有内在的关联性。例如，如果产品是汽车等耐用品，消费者就不可能常常购买。这种发现会大幅减少选择数量。
此外，对任何一个战略问题的回答既要具有实际意义，又要符合公司的使命及“目标与经营边界”——即公司愿意和不愿意做什么，这样的选择可能并不多。有些答案会组成一条更自然的路径，能够帮助公司提高效率或更好地实现当前的价值主张。有些答案组成的商业模式，从公司现有和潜在的竞争力来看，会比其他模式更可行。
事实上，在实验过程中，你可以有意识地“锁定”一个或多个变量，使不同商业模式的探索过程与公司目标保持一致。为了说明这一点，我们深入分析一下两个案例。第一个案例是一家工具制造商探索市场趋势带来的新业务机会。第二个案例是一家石油添加剂生产商寻求新的方式来利用其核心竞争力。
肯纳公司：探索新的客户需求
肯纳公司（Kennametal）是一家工具制造商，总部位于宾夕法尼亚州拉特罗布。面对不断变化的制造环境和客户基础，以及日益激烈的全球竞争，肯纳着手实施了一个商业模式实验计划。公司打算利用自己的核心资产在相邻市场开发两三个新业务，以增加自己的收入来源。公司组建了一个项目团队，他们首先要全面地了解潜在客户的种种失望、期望及面临的挑战，以填充商业模式模板中有关目标客户和可能需求的内容。他们在研究中采用了定性分析、定量分析、观察等手段。
由于目标是建立多元化的收入流，肯纳决定根据传统的利润潜力指标来确定客户需求的优先次序：需求对客户的重要性、客户对市场上现有产品的不满意程度，以及公司内部对该需求的已有关注程度。公司发现了三种希望很大的组合。例如，一种是培训需求没有得到满足的小型“作坊”。项目团队下一步要做的，是开发产品并决定如何交付产品。
对于每一种可能性，项目团队都系统分析了商业模式中其他要素——如“我们销售什么”和“我们如何赢利”—所包含的一系列控制杆，并明确了每个控制杆所含有的不同选项。他们分析了多种组合中的30多个不同的控制杆，系统地列出了可能的商业模式方案。用控制杆来表示商业模式的不同要素，可以促使项目团队考虑有可能忽略的新组合。例如，肯纳传统上以产品为中心，服务只是产品销售的一部分。然而，通过审视自己的服务能力，并分析“我们如何赢利”部分控制杆的选项，公司能够发现一些有趣的收费服务模式。这样一来，肯纳实际上就是在探索方法，将公司经验、员工和知识管理系统中所蕴藏的知识财富转化为利润。
30多个控制杆能形成数千种可能的排列组合，因此，项目团队最后要做的是找出最有吸引力的组合。他们重点关注那些会让客户最满意、竞争对手最难模仿、最适合试点的可能组合。这样做，不仅保证团队考虑了各种选择，而且选定的机会符合客户需求，具有稳健的竞争力，并合理利用了现有资源。
在八周时间里，跨职能项目团队在这个计划上只投入了很少的精力——因此，这不失为探索新增长模式的一种低风险方法。肯纳利用这个商业模式创新过程，突破了业务上的渐进式增长，发现了相邻市场上的三个新机会。特别是，其中两个机会为肯纳开发新的服务型产品奠定了基础。
润英联公司：利用核心竞争力开创新业务
总部位于英国牛津郡的润英联（Infineum）是全球领先的燃料和润滑油添加剂配制商、生产商和经销商，拥有约1,600名员工，业务遍及70多个国家和地区，主要客户是石油和燃料经销商。润英联开展商业模式实验的目的，是要利用自己的产品技术和知识，发现一系列与公司核心竞争力相匹配的新赢利机会。将目标与经营边界融入商业模式实验
在润英联的商业模式创建模板中，公司根据自己的目标与经营边界，将每个战略问题的选项分为三类：“优先考虑”“有待讨论”和“不予考虑”。由于公司希望在新的增长计划中保持现有的高效人际销售模式，因此在“我们如何销售”这个问题上，公司不考虑其他销售方式。此外，公司还根据自己的目标与经营边界，将每个战略问题的选项分为三类：“优先考虑”“有待讨论”和“不予考虑”。（参见副栏“将目标与经营边界融入商业模式实验”）
在上述要求下，针对每个战略问题，公司分析了每一种选项的总体优势。润英联发现了许多新机会，我们会对其中两个机会进行详细描述。这两个机会从发现到商业化只用了18个月时间，这对于像石化这样的资产密集型行业来说非常罕见。
重新思考我们销售什么第一个例子涉及照相机、机器人等精密设备的润滑油添加剂产品。这个市场的商业化机会给润英联的现有商业模式带来了两大挑战。其一，每个设备所需的润滑油数量极少，因此像往常那样按吨销售产品是不现实的。其二，润英联与某个代工企业密切合作，后者希望将润英联的产品视为商业机密不对外公开，而润英联通常都会为自己的知识产权寻求专利保护。
为了应对这些挑战，公司在“我们销售什么”和“我们如何赢利”这两个问题中加入了两个新的关键要素，从而建立了一个新的商业模式。第一个要素是，如果研发工作实现了目标，就要向代工企业定期收取费用（通常每年两次）。该费用与研发成本无关，只看研发成果在多大程度上帮助代工企业克服了技术难关。因此，它可以说是研发价值的直接货币体现。第二个要素是，将必要的技术知识授权给代工企业，然后根据代工企业的产品销量，收取技术知识的使用费。这两方面的收入，加上向代工企业出售添加剂，就形成了三种不同的收入流。这种商业模式不仅可行，而且也得到了代工企业的认可。
改变在价值链上的位置第二个例子说明了公司在行业价值链上扮演不同的角色，会带来怎样的结果。润英联的柴油和重油添加剂产品通常是卖给炼油厂的，它提出的价值主张是卓越的技术性能、低廉的价格，以及能够满足特定燃料要求的快速供应链。在新的业务机会中，添加剂在燃料离开炼油厂，一般在港口装上船后再加入。这里的关键是快速响应能力以及超短的提前期，以尽量缩短船只在港口的周转时间。
在这个商业模式中，润英联进一步向供应链下游推进，并提出了截然不同的价值主张。为了进入分销渠道，润英联与一家熟悉向供应链下游推进的运输服务提供商建立了合作关系。它在合作伙伴的供应点附近建立了产品库存，以满足超短提前期的要求。
上述两种机会在润英联的正常商业模式中是无法把握并实现商业化的。公司不仅需要建立新的价值主张，还需要找到新的赢利模式，并确定在行业价值链上的新定位。因此，这些实验活动不但开辟了新的收入来源，提升了公司业绩，也锻炼了公司把眼光放在传统优势之外进行思考的能力。
※※※公司组建专门团队开展商业模式实验，可以实现三个重要目标。第一，认识不同商业模式的意义，并就竞争领域和竞争方式做出更清晰、更合理的决策。第二，找到能够为客户和自己创造最大价值并合理利用现有资源的商业模式。第三，利用商业模式创新从其他着眼于增长的活动——技术研发、客户洞察、战略开发等——中获取最大价值。考虑到商业模式创新的巨大潜力，加上现在没有几家公司掌握这种方法，所以，我们认为商业模式实验方法将成为公司竞争优势的重要源泉。
翻译：王骏
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＊编者注：思想实验是一种按照实验程序设计并在思维中进行的特殊论证方法。它不同于实验室实验，也有别于形式逻辑的推理。思想实验按照假想的实验手段和步骤，进行思维推理，得出合乎逻辑的结果。
作者简介：约瑟夫·辛费尔德，普渡大学西拉法叶校区（PurdueUniversityinWestLafayette）土木工程学副教授、创新战略咨询公司Innosight高级合伙人。爱德华·考尔德，Innosight董事，现驻马萨诸塞州列克星敦的公司总部。伯纳德·麦康奈尔，肯纳公司旗下的威迪亚产品集团（WIDIAProductsGroup）副总裁。史蒂夫·科尔森，OpenWater咨询公司企业教练、英国石油添加剂生产商润英联负责增长计划的前总经理。