2007年，国内有了第一家学习稻盛和夫经营体系的盛和塾＊。至今，全国范围内有3,000多家企业加入了盛和塾，学习稻盛哲学和实学。尤其近两年，盛和塾规模增长迅速，各地纷纷成立了省级、市级，甚至企业分塾。不论是何种学习，学以致用才是最终目的，同时也能检验所学的方法和理论是否真的有用。但是，有一个现象耐人寻味。在这几千家盛和塾企业中，真正在践行稻盛经营体系的，据说只有两三百家，取得经营实效并能持续发展的更是少数。一种已在3家世界五百强企业中得到明证的经营体系，在国内企业中成功落地的为什么这么少？插图：全景图片细细想来，问题应该出在学习者身上。阻碍他们成功践行稻盛经营思想和模式的原因无外乎三条：一是，企业家做甩手掌柜，把稻盛经营体系落地的事交给管理层去做；二是，企业家习惯于求外援，希望有哪个专家或咨询机构来帮办；三是，企业家亲力亲为，但不知道从何入手——哲学共有、阿米巴经营，还是会计七原则？
虽说国内企业成功践行稻盛哲学和实学的还不多，但并非没有。山东天保工贸公司（以下简称“天保”）就是其中的佼佼者，尽管公司创始人兼董事长张传法一再谦逊地表示“我们仍在路上”。印象中，谈到稻盛经营体系，大家讲得更多的是稻盛哲学、哲学共有、阿米巴经营、效益核算等，很少提及稻盛会计学或会计七原则。国内企业学习践行稻盛的时候，也普遍从哲学共有入手，因为稻盛先生说过“哲学共有是阿米巴经营的基础”。不过，天保在学习践行稻盛哲学和实学的过程中，并没有走这条寻常路，而是选择了从会计七原则切入。这样做的好处，用张传法的一席肺腑之言就可以概括：“学习会计七原则，打通了我的思维障碍，破除了我身上的枷锁，让我备感轻松。特别是会计七原则中蕴含的经营哲理，让我不再浮躁和彷徨，开始踏实经营，稳健经营。”
活着，就要干点事
刚过去的2016年是天保创立20周年，也恰值张传法60周岁。2017年春节前夕，在我第一次走访天保时，外表儒雅、说话谦逊的张传法表示，自己很少接受采访，因为天保做得还不够好，不过他愿意将自己学习践行稻盛的一些心得分享给大家。
1956年，张传法出生在山东青州的一个小山村，兄妹六人。孩童时期的艰难生活，父母正向的言传身教，让他打小就养成了善恶分明、吃苦勤勉、利他分享的优秀品质。后来，他把父母的谆谆教诲总结成“父母金言十句”，时时谨记，一一奉行，并将它们写入了《山东天保经营哲学手册》。（参见副栏“父母金言十句”）
1996年，40岁的张传法本着“活着，就要干点事”的想法，从机关下海，带着两名员工创业，从事钢材贸易，在上游钢厂与下游终端客户之间架起一座座“立交桥”。秉承父母口中“讲诚信的人路越走越宽”“少吃点亏算啥”“天下不收懒汉”这些朴素的价值观，加上对价格和市场天生敏锐的觉察力，张传法带领天保迅速发展，很快成为山东最大的盘螺批发企业。2006年，天保开始转型，聚焦于优特圆钢、优特线材等特钢品类，到2012年，成为中国圆钢销售第一名。
虽然钢贸主业稳步成长，但是张传法心里很清楚，钢铁行业受国家政策、国内外市场、原料等因素影响很大，价格波动频繁，天保要实现长远发展，最好注入实体经济。于是，作为钢贸的垂直延伸，2006年，张传法投资1.8亿元建设了港天铁路物流中心，提供大宗物流服务，现已发展成山东最大的铁路物流场站。去年，港天物流获得重要发展机遇，先后成为中远集装箱还箱点，开通鲁中至青岛往返海铁联运集装箱班列，并获批设立海关监管铁路场站。2016年，天保实现销售收入71.4亿元，同比增长22%；钢材销售达到284.6万吨，同比增幅11%，行业排名山东第一、全国20强。苦求管理新法
天保的发展历程看似一路风平浪静，顺顺当当。殊不知，2012年，天保一度深陷危机，整个企业摇摇欲坠，几近崩溃，张传法甚至“每天都不想去办公室了”。到底发生了什么，竟然让张传法对自己一手创办的企业心生畏惧，唯恐避之不及？
时间还得回到2009年。随着公司规模扩大、人员增多、经营多元化，张传法在经营上感到力不从心，不仅把握不好员工的激励，担心物质刺激小，起不到效果，物质刺激太大，管理层又可能丧失吃苦耐劳的精神，同时也担心公司的运营效率会随着规模扩大而下降。
为了寻找企业发展的良方，张传法开始阅读各类管理书籍，参加各种管理论坛和培训班。在这个过程中，张传法与稻盛和夫有了第一次邂逅。2009年11月，张传法参加了中外管理官产学恳谈会，在会上稻盛先生和张瑞敏有一场对话，这是他第一次听说稻盛和夫，也是第一次聆听他的讲话。可惜的是，由于之前从未听说过稻盛，更不知道他的经营哲学和实学，再加上现场翻译不怎么到位，这场对话并没有给张传法留下什么印象。“稻盛先生当时讲了些什么，我真的不知道。”张传法坦率地说。
但是，冥冥中注定张传法与稻盛先生该有一段缘分。仅过了几个月，2010年3月，张传法前往美国考察物流，在机场意外看到一本《阿米巴经营》，因为对稻盛先生有印象，他就买了这本书。往返美国的旅途中，他一气儿读了两遍。之所以让他爱不释手，是因为这本书讲的是划分小集体经营、搞独立核算、降低成本，而张传法在公司里也恰好划分了利润中心，搞独立经营，“正好对上号了”。张传法做事向来雷厉风行。还没回国，他就通知公司要学习《阿米巴经营》，并按着书中说的办。回国后，他马上带领大家边学边干，要求每个利润中心在最短时间内建立单位时间核算表，进行阿米巴核算。然而，风风火火推行了三四个月，张传法和员工们觉得越来越不对劲，越来越难做，最终成了“夹生饭”，不了了之。
事后，张传法总结说，当时，自己对阿米巴经营一知半解，只是把它看作绩效考核的手段，解决收益分配问题。而且，核算使用的是滞后又往往失真的财务数据，硬性核算伤了员工的心，核算结果又不向员工公布。总之，看起来像阿米巴，其实跟它的实质隔着十万八千里，更别说哲学共有的基础了。
阿米巴初尝失败，让张传法更加渴望管理新法。就在这时，当时国内最具影响力的某企业培训机构找到他。张传法回忆说：“我去北京听了一堂‘运营智慧’的课，乌压压地有几千人在一个大厅里听课。讲师讲得非常好，感觉都讲到我们心里去了。”回来后，张传法一发不可收拾，从2010年7月份到2013年7月份，整整三年，他带着自己的管理团队学习了他们所有的智慧系列课程，前后花费了数百万元。
学了这么多之后，他“脑子彻底糊涂了，心也膨胀起来了，觉得自己干什么都能行”。而且，当时整个社会风气极为浮躁，投资风行，哪儿来钱快，就往哪儿投，金融信贷也甚为宽松，银行追着给企业放贷。在各种“浮夸”的内外夹击之下，张传法纵身跳入投资热潮中。2011年至2012年，张传法拿着联合担保的7亿元贷款，加上天保的自有资金，先后投资了小贷公司、煤炭贸易、房地产、实业等。此外，还大量对外借款，给其他企业提供贷款担保。
2012年底，一连串的乱投资、乱借款、乱担保，让天保陷入深渊：煤炭贸易亏损了三四千万元，房地产3,000万元投资至今没有收回，大量对外借款也因对方无力偿还变成了呆账。同时，由于忙于投资，对公司经营疏于管控，近3,000万元货款成为坏账。给客户退款时，5个人签字审批后，仍给对方多打了220万元。
企业到了这种地步，张传法已经不清楚自己的家底了，只知道肯定是负数。“我每天都在应付债务、要账。进公司上班，对我来说成了一种痛苦、一种折磨。八点、九点了，还不愿意来，来了以后，就想着赶紧回家。”说起这段往事，张传法有些哽咽，眼眶里泛着泪花，“我非常痛心，觉得对不起跟着我干的员工。”
迷途知返
陷入极度痛苦和自责的张传法，再次得到命运的眷顾。2013年7月，他在北京火车站看到了《稻盛和夫的实学：经营与会计》一书。对张传法来说，这是一本久违的书，因为在他第一次学习《阿米巴经营》的时候就在找这本书，当时就是买不到，只好让人到网上找，然后打印出来。可惜，后来心思浮躁，就忘了，没有学习这本书。“2012年底、2013年初那会儿，我的心是非常复杂、非常沉重的，所以一看到这本书，我眼前一亮，终于找到了。”张传法说。
就像找到救星一样，张传法开始如饥似渴地读这本书。它讲的是会计七原则，告诉经营者如何做出正确的经营判断，如何及时准确地了解企业经营的实况，如何知道钱是怎么挣来的、挣了多少钱、钱又在哪里。这些正是深陷财务泥潭、每天焦头烂额的张传法迫切想知道的。
一开始读，张传法囫囵吞枣，一点看不明白。后来他一遍遍反复读，起码有5遍以上，慢慢对内容有了印象。他还找公司的会计人员帮着解读，弥补自己财会知识的空白。到了9月，尽管还没完全读懂，张传法便开始讲给会计、内勤、统计、保管等员工们听，一遍一遍讲，一起研读、探讨。从朦胧到清晰，他逐渐思考清楚了会计的思维方式，明白了销售额最大化费用最小化的经营原则、经营者和会计的关系、管理会计和财务会计的关系等一系列长期困扰自己的问题。“我突然茅塞顿开，豁然开朗，心中对自己说‘我终于找到了，就是它。’会计七原则彻底消除了我的恐惧，使我身上的枷锁哗啦落下，顿觉轻松。”张传法的喜悦之情溢于言表。
践行会计七原则
经营者只有及时准确地了解企业的经营实况，才能不断做出正确的经营判断。而要掌握企业各个部门以及企业整体的实况，就需要及时获取真实的经营数据。企业里常见的财务会计主要是为税务部门服务的，提供的经营数据存在滞后性，不能作为当下经营决策的依据，并且这些数据不够细化，反映不出具体的经营问题。所以，企业需要管理会计，它的主要任务是为经营者服务，对企业各个角落的经营情况进行实时核算，从会计的实质出发，如实地将经济事项体现在账务当中，做到数据的真实性和及时性。而且，有了管理会计的真实核算后，财务会计人员的工作反而更轻松了，他们只需对照国家的财务会计标准，在管理会计报表的基础上，进行简化加工，出来的财务会计报表只会比原来的更为准确、真实。
理解了这一点后，2014年初，张传法迅速做出调整，将公司的会计部划分为管理会计部（又叫经营管理部）和财务会计部，并将原来散落在各个部门的出纳、内勤、保管、统计等人员归入管理会计部，统一称他们为会计。“其实，我们那些统计、出纳、内勤人员，原来干的就类似于管理会计的工作，只是他们不对数据进行处理和核算。如今，让他们到了管理会计部，又改称会计，不像原来打杂的，他们的眼睛就亮了，对数据敏感了，对数字也认真了。”张传法说。
每位管理会计负责几个部门的经营核算——虽然当时还没有全面实施阿米巴经营，但2010年尝试阿米巴之后，公司内部正式非正式地已经把独立经营的部门称作阿米巴了。这些管理会计就像是分布在企业各个角落的管理者，原来各个角落实际上是没人管的，指望财务会计去管理，基本是不可能的。
管理会计要对部门进行核算，首先得有管理会计报表，也就是阿米巴经营中的单位时间核算表。张传法一开始的想法是，既然跟会计有关，报表还得由专业的会计人员设计。于是，他把这项任务交给了财务总监、财务会计经理和管理会计经理。
说到财务总监，张传法讲了一段故事。2012年公司陷入绝境，财务出现重大问题，于是，张传法以年薪50万、1.5%股权的重金，从毕马威挖来一个财务总监，让他捋顺公司的整个财务。当时和他面谈的时候，张传法交给他两本书《稻盛和夫的实学》和《阿米巴经营》，要他一定要研究透。“他是财务人员，对这个东西应该可以理解得更深，研究得更透。”张传法心里想。
财务总监是2013年底来天保的。当时，张传法对稻盛会计学已经有所领悟，在成立管理会计部后，便叫三位财会主管设计管理会计报表。拿到报表后，张传法一看，不行，跟稻盛先生的管理会计相比差远了，他们完全被财务会计的那一套“洗脑”了，对管理会计根本“不入门”。于是，张传法把根据自己的领悟设计的报表拿给三位主管看，他们都说这个表可以，后来他让他们按照这个表再去设计港天物流的报表。结果，出来的报表又不行，张传法只好亲自重新设计，他们又都觉得非常好，也确实非常好用。
“当然，这并不是说我们那位财务总监不行。其实，他是一个很不错的同志，品行、能力、协作水平都很强，在天保做了很多有益的工作，尤其在财务管理这一块。他就是对管理会计不入门。”张传法很看重这位财务总监，于是想调财务总监去监管业务，“做做业务，会让他更好地理解管理会计”。但是，财务总监选择了离职。有意思的是，他到新单位后，也学习稻盛，并推行阿米巴经营，还时常打电话向张传法讨教。
从财务总监的故事可以看出，在管理会计报表的设计上，全扔给专业会计人员来操刀，并不是一个正确的选择，因为他们受过财务会计思维的熏陶，只会跟着财务会计准则走，而且他们不了解公司具体的业务流程，无法对业务中涉及的成本、费用等进行细化，而管理会计核算的恰恰是这些细节上的东西。所以，张传法打算让财务总监去监管业务，是有其良苦用心的，也说明他已经认识到了这个问题。回过头来说，张传法设计的报表之所以管用、好用，很大一个原因就在于他太了解业务了，对每个业务环节产生的费用、成本了然于胸，自然清楚该核算什么。当有人提出让销售人员来设计报表可能更快时，张传法随即表示，“这话有道理”。
学习稻盛会计学，除了明确会计的思维方式，构筑有效的会计体制，还有一个重大的任务是，将稻盛会计七原则一一落地，渗透到日常业务流程中，规范整个企业的运营，让企业拥有健康、坚实的体质。为此，天保依据会计七原则，建立了天保会计管理规程（简称“天规”），并制定了具体的经营策略。（参见副栏“天保会计管理规程”）
现金流经营原则
据董事长秘书程若森描述，2012年时，公司运营主要靠银行贷款，之前主业积累的资金都投出去或借出去了，一旦银行收紧，对外借款和投资又收不回来，资金链势必断裂，天保也就保不住了。
用银行的钱来经营，是国内很多企业的一贯做法，甚至被一些企业家奉为“法宝”，谁能向银行多借一点钱，谁的本事就更大。但是，银行为了自己的生存，向来都是“晴天借伞，雨天收伞”。所以，任何时候，企业只有靠自己的力量才能保证不挨雨淋。
“企业的经营应该以现金为基础，用自己的钱来经营，提高自有资金的比例，这是衡量企业稳定性的重要指标。”稻盛先生的这番话给了张传法当头一棒，他意识到自己之前的做法跟现金流经营原则背道而驰。痛定思痛，他开始想尽办法收拢资金，给公司攒家底。他们分析了公司经营中占用资金较大的项目，如给钢厂的预付货款和预付保证金、库存占用资金、应收款占用资金，当然也有预收客户的货款，然后制定了针对性的经营策略。
坚决不做赊销业务如果应收款这个环节不能及时回款，现金流不能及时回流和补充，业务就无法循环下去，公司就会失血，就得依靠额外的资金来支撑。赊销业务不仅不能为公司创造价值，反而成为价值的吞噬者。在这个问题上，公司绝不妥协和暧昧。
事实上，张传法很早就定下不做赊销业务这一条，如今学了会计七原则，他更加坚定了。
坚决降低库存除了维持经营所必需的库存，天保坚决不赌行情，不持有投机库存。同时，公司引入“佣金代理销售模式”，将公司库存变为钢厂库存。实践证明，这一策略完全正确，既避免了钢材价格下行带来的库存损失，也有效降低了资金占用。天保会计管理规程
利用客户的钱做业务争取最大金额的预收款，凡是预收客户的业务，从价格上做到最低，从服务上做到最优，加速资金周转，降低自有资金投入。2014年底，公司预收款维持在1亿元左右。客户敢把钱放在天保，说明客户对天保的信任，同时也增加了天保与上游钢厂的谈判力。
降低预付保证金公司在谈判力处于劣势的情况下，尽可能获得钢厂的信任，逐步减少支付给钢厂的保证金，只预付日常采购所必需的保证金，不再提供额外保证金。仅2014年一年天保就回收了近6,000万元预付款。
审慎投资公司之前遭遇投资失策，而各种投资机会又在时时发出诱惑。通过学习稻盛会计学，张传法意识到必须专注于主业，心无旁骛，挣额头流汗的钱。今后，天保每一笔对外投资，包括采购一定规模的资产，都要经过董事会讨论论证，规避个人决策的风险。
坚决不再对外借款公司之前对外借款往往是碍于情面，一旦出现风险，就背上了沉重的包袱。有了稻盛哲学和实学的指导，在借与不借之间，公司不再纠结，旗帜鲜明，随意的对外借款其实是做了“小善”而铸成“大恶”。
减少用银行的钱之前，为了投资和扩规模，天保用了银行大量的钱，在经济低迷时期，会给公司增加巨大的潜在风险。公司将逐步减少银行贷款，用自己的积累来支持公司运营，最终不再用银行一分钱。这样做还有一个好处是，公司的融资成本降低了，给客户的价格就比竞争对手更低，销售额就能增长，利润也会水涨船高。
张传法深有感悟地认为，现金流原则是每一个企业经营者必须思考和做的事，它给企业带来了巨大的保护，是企业经营之根本。
筋肉坚实原则
人们往往都爱面子，哪怕企业虚空了，也要打肿脸充胖子，极力粉饰自己。这样的自欺欺人，只会害了企业。所以，天保要坚决地清除遗留的呆账和不良资产，踏实经营，形成强壮的体魄。
降低固定费用和生产成本公司所有费用向全员公示，接受全员监督，同时由管理会计经理、财务总监、董事总经理和董事长审核，发现问题直接通告和处罚。公司依据发展战略对现有员工进行优化，将更多员工推向营销市场，既节省薪酬开支，又增强市场拓展能力。
科学核算，让利润更稳健针对库存，如果市场持续跌价，管理会计会对库存计提跌价准备；如果部门出现应收账款，将会从本月利润中扣除，销售人员提成等不予发放，直到该款项收回；按设备的经济使用寿命来折旧。
盘活闲置资产公司前期在经营中遗留下大量闲置车量、起重设备、土地和房产。不妨算一算一个价值100万元的房产一年的成本：按照综合融资利率7%计算，一年下来光利息就是7万元，平均一个月近6,000元。因此，公司专门成立资产经营公司，通过变卖、出租、内部调拨、灵活经营等手段，盘活、变现该类资产。
一一对应和双重确认原则
一一对应解决的是现金流、实物流和票据流的脱节问题，双重确认解决的是内部控制设计问题。企业发展到一定规模后，如果不能解决这些，就会出现机制性问题，企业运转不畅，失误不断。天保就出现过让人痛心疾首的例子，如前文提到的5人审批仍给客户多打了220万元，还有张传法讲到的另一种混乱局面。“有时候月度结算表出来，有几十笔业务，但这几十笔打过来的款，找不到打款人，找不到对应的单位，这样的账能对吗？我当时心里阵阵发凉，非常难受。当看到一一对应和双重确认的原则时，感觉就像是对着我们来的，我们必须遵守这样的原则。”
突破“票证”形式的束缚比如固定资产已经采购，但是尚未取得发票，只有验收单或付款单。按照传统财务观念，会计人员不会确认固定资产，更不会计提折旧，后果就是没有准确反映公司的经营成果，少计折旧费用，虚增利润。又如，2013年港天物流账上存在大量长期预付款、长期白条，合计金额3,000万元。这些预付款在经营中早就从银行存款变成了固定资产，白条也从现金变成了成本费用开支，但是会计人员、采购人员未能一一对应，也未能进行双重确认。现在按照一一对应原则，管理会计会根据“发生制”核算入账。
形成程序化的一一对应和双重确认其中的关键在于通过梳理各个业务流程，形成稳定的票证对应关系和人员交接关系，从而留下可以追溯的业务痕迹，让人人都形成一一对应和双重确认的思维模式。为此，公司把所有业务流程、职责分工等全部在“镜子”面前照一照，严格按照这两个原则建立授权和执行流程。到2014年底，公司资产、采购、销售、资金、税务、人力资源等活动都建立起全流程式管理，商品的采购、收款、发货、运输、仓储、对账、回款等也全部实施流程化作业，充分利用ERP和信息化工具，减少人为因素的影响。
提高核算效益原则
提高核算效益，说到底，就是通过核算来提高员工的积极性。所以，核算表必须体现公平、公正、合理，否则只会伤了员工的心。为此，张传法和员工们不断探索、尝试、改进。管理会计部经理王富强对此深有感触：“说实话，我们的报表变得太快了，我都数不清有多少版本了，哪怕到现在，变化仍然非常频繁。我们公司有一个理念，就是唯一不变的是变化。这个报表用了一段时间，张总（张传法董事长）如果觉得哪一块没有得到重视，就会马上让我们围绕这一块重新设计，增加核算事项。”
从最初依样画葫芦地只有销售额、费用、收益、总时间、单位时间附加值等几个细目，到如今销售、销售额、采购成本、资金占用利息、所得税、库存盈亏、公司平台费、差旅费、销售提成、采购提成、正常工作时间、加班时间等几十项细目，我们看到的分明是张传法以及全体天保人为此付出的心血和坚持。
就在2016年底，公司对钢贸板块的核算表进行了一次大改版，并从2017年开始使用。此次改版最大的变化在于，原来的报表以钢厂为导向，新版报表则将重心放到了销售和客户身上。对此，张传法给出了解释：“在钢贸业务中，钢厂一直居于强势地位，所以我们以前的业务是围绕钢厂展开的。到了2017年，据权威人士预判，钢材资源不会很紧张，而市场需求会进一步下降，供求的主要矛盾是需求不足。因此，市场竞争会更加激烈，这就要求我们的销售人员更加贴近客户，当好客户的仆人，为客户提供最好的服务。”新版核算表已在2017年1月3日的数据发布会上使用，据反映，效果良好。（参见副栏“钢贸板块单位时间核算表：2016版vs.2017版”）钢贸板块单位时间核算表：2016版vs.2017版在新版核算表中，还有一个变化是，进一步理顺内部核算关系，根据实现客户交易的三个主要流程对收益的贡献率进行内部核算，即按照二八原则划分销售与采购的毛收益，再从采购的毛收益中分出5%给物流。这样，交易的毛收益中，销售占80%，采购占15%，物流占5%。三者是什么关系呢？张传法的分析是：销得多，才能采得多，订单销售，以销定采；只有采的价格低，才能销得多；只有物流流动得快，采销进度才能加快，销量才能提升。
为了保证月度核算表及时发布，张传法要求管理会计人员必须在每月最后一天把报表计算出来，但是他们不同意，因为以前的财务会计报表都是次月七八号才交。张传法告诉他们，天保是做贸易和物流的，流程非常短，内容比较少，他们一定能够做到。头几次，管理会计们到凌晨三四点才把报表拿出来，直接发到张传法的手机上。张传法必定会过目，并表扬他们。当天，开数据发布会和经营管理会时，在场员工对他们竖起大拇指，他们心里甭提有多高兴了。
玻璃般透明经营原则
通过透明经营，发布所有数据，可以让员工从内心感受到每个月或每一段时间自己所创造的价值，这样，他才会越干越有劲。一开始贯彻这个原则的时候，张传法与儿子有过激烈的思想交锋。当时，张传法的儿子是公司的财务会计经理，他坚决不同意财务公开，认为公司财务必须保守秘密。但是，张传法认为，要想让员工的心跟企业连在一起，必须跟员工坦诚相见，让他们知道每个人创造的价值。在张传法的坚决要求下，公司每月按时发布所有经营数据，也确实收到了很好的效果。
除了发布经营数据，公司还通过阿米巴发布会、月度会议、年度会议，把经营战略、经营状况、重大事项、特别要求等一一传达给全体员工。同时，公司坚持光明正大的企业风气，做到阳光经营，不欺诈、不撒谎、不隐瞒、不误导，公平合理地赚取服务费。
完美主义原则
张传法认为，完美主义原则就是要求每个人力求做到完美，不仅仅指财务报表的完美和账务的完美，更主要的是经营原则的恪守、经营理念的坚持、指标的达成、一系列学习的完成都要做到完美。作为会计来说，他的完美就是没有任何差错。像几十笔业务找不到打款人这种现象，现在再也不会出现。原来，公司一些资产、废品的处理根本没人过问，更不会入账，现在根据完美主义原则，找到了应对的地方，得到了正确的处理。“我觉得完美主义是对企业提出的高标准、高要求。”张传法说。
从2014年初开始践行会计七原则，到了年末，天保的经营体质有了显著改观，这让张传法信心陡增：整个2014年，钢材销量增长34%，达到历史最高水平；银行贷款规模从6亿元下降到3亿元；每月预收款余额平均增加2,000万元；全年库存余量平均下降1.63万吨；资金周转次数从15次提高到19次；物流单吨净利从3.5元增加到4元；应收账款零坏账……面对这份成绩单，张传法心里只有一句话：“感谢会计七原则带给我经营的智慧。”
再接再厉
从践行会计七原则取得的成效来看，天保正在锻炼出一个健康、坚实、稳健的体魄，为它今后的发展打下稳固的基础。但是，张传法不满足于此，因为他知道，他还没有为企业和员工找到共同的方向，没有将员工凝聚起来，使他们的心与企业连在一起；他和员工们也没有给自己找到工作的目的和意义，只会越干越没劲，越干越累；还有，学稻盛，最终要在哲学共有的基础上落地阿米巴经营，2010年那次不了了之，岂能甘心，而要引入阿米巴，哲学共有是一个绕不过去的大前提，没有哲学共有，实学就是无源之水，无本之木。
哲学共有
刚好2014年4月，北京盛和塾组织去日本游学，主题是“领导人的资质”。张传法得知此事已经很晚了，但他要求必须去，因为他认为自己的领导力还远不够，需要提升，而且“研究如何领导，感觉这里面带有哲学的味道”，同时他也非常渴望去参观稻盛先生的京瓷。于是，他赶在最后一刻报了名。
此次游学对张传法触动很大。他们走访了日本的一些企业，特别参观了京瓷大厦，亲身感受了稻盛先生的经营理念和实践，还有同学们的相互交流，这一切让张传法豁然开朗：作为一个企业，没有目标，没有方向，没有大的梦想，就找不到前进的路。企业首先得有一个经营理念，它可以将员工的心与企业连接在一起，将员工与员工的心连接在一起，用经营理念来统一思想太好了。
日本游学一回来，5月2日，张传法就召集全体员工，研究天保的经营理念。按照稻盛先生说的，经营理念应该由老板提出来，但张传法觉得自己水平低，提出的经营理念不一定能说到员工的心坎里。于是，他让每一个员工参与公司经营理念的提炼。根据“从哪里来到哪里去”的指导思路，他和员工们提出了几百条经营理念，经过两天的激烈碰撞和探讨，最后归结形成了天保的经营理念：幸福员工，回报社会，聚焦大宗物流，打造省钱方案标杆企业。
“其实，这些话我们原来都有，但是真正在3号上午11点左右写出这句话的时候，我顿时感到一股热流涌入心间，浑身颤抖，就像直接注入了我的灵魂。原来我提出‘活着，就要干点事’，后来又提出‘活着，要为他人干点事’，这一次我找到了‘活着，就要为员工幸福干点事’。这个时候，我顿时感觉劲头上来了，从那一天到现在，我一直干劲十足，浑身散发着力量，因为找到了活着的意义，找到了工作的大方向。”张传法的眼眶又湿润了。
从此，天保开启了全体员工哲学共有的过程。张传法带着自己的秘书到各个部门去诠释解读经营理念。“虽然提炼出经营理念的时候我自己触电了，但对它的内涵并不全懂，也诠释不够。去各个部门解读，实际上也是经营理念普及、推广和挖掘的过程，我们提出‘要认可、理解、学懂、弄通、悟透、点燃自己、引爆别人’。”公司成立了经营哲学研究推进小组，由7名中高层管理人员组成，负责研讨公司的经营哲学，并组织演讲、讲座、辩论会等活动，引导全体员工学哲学，用哲学。2014年8月至今，全体员工参加的每月一次的哲学主题演讲活动已经连续举办31次，演讲主题涵盖企业经营理念、年度工作方针、京瓷哲学等。迄今，登台演讲的已达400多人次，评出优胜者81人次，在给予精神鼓励的同时，还奖励国内游和出国游。张传法表示：“演讲活动是学习和深入天保哲学的一个好方法，这实际上就是用员工的行动和员工的嘴来教育员工，同时上台演讲也是一种锻炼和成长。”
在原有“天保历史文化展厅”的基础上，公司升级完成了“天保经营哲学展厅”。同时，编制了《天保经营哲学手册》，将公司的哲学体系、内容、稻盛哲学践行成果和稻盛语录充实其中，并辅以案例。至今，《天保经营哲学手册》已是第三版，2017年底会有全新的第四版。
2015年，天保人系统学习了稻盛和夫的《活法》一书，每周举办集体学习会。去年，张传法自己出资，为公司助理以上岗位人员每人购买了一本《京瓷哲学》，后来各事业部总经理也自己出资为部下每人购买了一本《京瓷哲学》。公司利用晨会、月度学习会等形式集中学习了《京瓷哲学》的内容。哲学语言已成为天保的常用语言。
张传法经常跟员工讲，哲学你用不用它，其实你都在用，它渗透在你的工作和生活中。实际上，哲学很简单，就是一个思考、一杆秤。人心是秤砣，作为人何谓正确的九把标尺是刻度（参见副栏“作为人何谓正确的九把标尺”），人做出来的事、说出来的话是称量的对象，最终的称量结果是衡量和评价一个人最准确的依据。也就是说，我们每一天都要拿这杆秤称量一下自己，总结思考，反省提升。所以，张传法要求每一个员工都要写日志，每天称一称自己。
他的言传身教不仅影响着天保人，也潜移默化感染了他的儿女。张传法的女儿在美国读大学，临行前张传法送给女儿两本书——《活法》和《京瓷哲学》，告诉她一定记住做正确的事，正确地做事，明白是非，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。在父亲的耳濡目染下，身在美国的她每天给父亲写日志，汇报自己的思想。（参见副栏“张传法女儿的日志”）
张传法女儿的日志
2017年2月4日，星期六
在做作业的时候，有同学询问我写作业的情况，并且表示想要看我的作业。我有些不知道如何是好。如果给同学看了，有可能会模仿我的作业，那样提交到网站上去，我们的作业相似度会很高，就算这是我写的，我最终也不会得到好的成绩。如果不给同学看，又怕伤了同学之间的友谊。我最终没有回复她。我不知道该如何跟同学说，如果我给她看了作业，这样不是建立了友谊，而是害了我们两个，我们最终都拿不到分。我冷落了同学一下午。我觉得自己在与同学的沟通交流上有所欠缺，遇到一些很棘手的事情不知道应该如何是好，我就想逃避，这样有些自私。
刚刚，我回复了同学，告诉她我不给她看我的作业，但我可以告诉她应该要写什么，讲给她听。同学表示没有责怪我，但我觉得下午迟迟没有回复还是因为自己没有待人处世的经验，希望自己以后遇到这样棘手的事情可以从容应对，而不是一味地逃避，希望自己以后越来越会做人处事，遇到这样的事能够正确解决。
张传法的回复：
对于这一点，我向你多次说过，什么是正确的，我们只做正确的，不对的，我们坚决不做。是非、对错、善恶，你总应该明确吧。应该做正确的事情，用正确的方法坚持做到底。这个方法就是“作为人，何谓正确”，按这样的做法坚持做下去，定能取得好成果。我和你姐、你哥一样赞同你。
阿米巴经营
在天保，学习稻盛之路是从会计七原则开始的，但是整体来看，哲学共有、会计七原则、阿米巴经营几乎是同步推进的。
2013年6月，张传法重新拿起曾经学过的《阿米巴经营》。这一回，他不少于5次亲自带领大家系统学习这本书，真正明白了阿米巴经营的三个目的：确立与市场挂钩的部门核算制度，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营，也清楚了阿米巴组织的构建与核算。
2014年，他给天保划分了阿米巴，包括5个大阿米巴（下属经营公司）和50个二级阿米巴。不过，这个架构此后一直在变化，随着公司规模的扩大、业务的调整、人员的流动，不断细分、分裂。比如，港天物流下面有个散货部门，原来是单独的一个阿米巴，人力、机械、货物等都在一起，后来，散货吞吐量增长迅速，部门规模不断扩大，最后就把散货阿米巴分裂成了人力阿米巴、机械阿米巴、货物阿米巴。
今年，天保的公司架构又有了一次大调整。张传法撤销了原来的公司制，全面实行事业部制，从事业本部到事业部再到基层阿米巴，天保现在共有80个阿米巴。（参见副栏“山东天保组织架构图”）
之所以做这样的改变，和前文提到的核算表大改版一样，主要是为了跟进业务战略的调整。今年，公司将业务重心从钢厂转向销售和客户，这就需要逐步做到阿米巴与其负责的区域或品种一一对应，快
山东天保组织架构图
下图为2017年天保大调整后的组织架构图。包括天智国际、港天物流、资产公司、天时电商、事业本部、事业部、基层阿米巴在内，共计80个阿米巴。（基层阿米巴略）速消除区域客户交叉的情况，让每一个阿米巴成为本区域或本品类的销售专家，针对区域特色和域内客户特色，有针对性地研究打法，提供更加个性的方案和服务。
为此，早在2016年8月，公司利用3个月时间，派出全体业务人员和部分职能人员近100人，分头到山东、河北、天津、浙江、苏北等地进行地毯式搜索，摸清每个区域内客户数量、客户需求、生产规模、生产周期等信息，详细调研了近1万家客户，取得了很好的效果。
这次集中组织的“地搜”行动，是为了贯彻公司制定的走终端方针。张传法指出：“走终端靠一次集中行动是不可能完成的。无论是我们走的范围、详细程度，还是客户数，都还有很大的潜力空间。走终端方针要变成一场永久的战役，也就是说‘地搜永远在路上’。”2017年，各事业部、各阿米巴将在做好现有客户销售服务的同时，继续开展地搜工作。地搜就是销售，销售就是地搜，坐在家里等不来新客户，只有去跟客户接触，走到客户中间去，才有机会扩大销售，开拓新的市场。
启示
两次走进天保，与张传法本人前后进行了五六个小时的沟通和交流，给我留下最深刻的感受是，天保的学稻盛之路完全是靠张传法个人的毅力和执念推动的。从最初邂逅稻盛先生，到初次尝试阿米巴，再到用稻盛会计学化解财务经营危机，最后将哲学共有融入天保并重新启动阿米巴，每一次的起念、转折、承继和开启，都是张传法的心力使然。
反观国内其他一些企业家，他们在勤勤勉勉地学习，轰轰烈烈地立大志，可到了该他们在自己企业学以致用，真刀真枪大干一场的时候，就退缩了，还给自己编出各种各样的理由。他们差的就是一种敢于转身、弯腰、踏实干的勇气，一种不问为什么、低头开干的纯粹。张传法学稻盛，从不问理由，从不给自己找借口，也从不怀疑自己，认定是对的，转身就做，亲历亲为。张传法告诉我，在《稻盛和夫的实学》一书中，松下幸之助那句“我也不晓得答案，但你必须那么去想”，深深打动了他的心。想要做成某件事，首先必须在心里有强烈的愿望。“无论如何也要干，也要达成”，经营者需要这种坚强的意志。这就是张传法的真实写照。
践行了会计七原则，又学习了稻盛哲学和阿米巴经营，再回过头，张传法对稻盛会计学有了更深刻的领悟。他认为，会计七原则其实并不只是告诉你会计的本质和处理方法，它实际上拥有丰富的哲学内涵，教你做事做人的道德。换句话说，会计七原则是术中有道，以术载道。比如，一一对应原则告诉企业和员工应该诚实经营，不能有舞弊行为；筋肉坚实原则教人不贪婪，不投机，不虚荣；完美主义原则教人不要懈怠，不要妥协，精益求精；透明经营原则让人与人、人与企业之间相互信任，心心相印；而所有七条原则更是贯彻了“作为人，何谓正确”这一最基本的判断准则。从这一点来说，会计七原则就是稻盛哲学的具体化和实务化，它的践行有助于企业哲学共有的落地和推广。
张传法将稻盛哲学、会计七原则和阿米巴称为“稻盛三宝”。在问及三宝之间的关系时，张传法有着自己的见解：哲学是企业的大方向，是做人做事的原则，必须要落实。但是，在企业经营过程中，国内大部分老板都不懂会计，把财务会计视为企业唯一的会计，忽视了管理会计的重要作用，结果把自己弄得焦头烂额。所以，对众多国内企业老板来说，首先得学习稻盛实学，明白自己在抓业务的同时一定要保证经营数据准确，反过来指导经营。这是他们当前迫切需要做的。张传法还呼吁老板一定要勤学，把《稻盛和夫的实学》至少看三遍以上，然后照着书本，大胆练习，设计核算表，找到管理企业的那把钥匙。当然，学了实学，还得学哲学，学哲学能够帮助你更好地弄明白实学，然后考虑哲学共有，建立企业真正的发展方向，把员工的心凝聚起来，同时，逐步引入阿米巴经营，提高核算效益。按照这个流程去做，相信企业一般都能做下去。
核算表是阿米巴经营最重要的工具，但如果只是把它作为及时准确地掌握经营数据的手段，甚至用它来考核绩效，就是捡了芝麻丢了西瓜。核算表的作用远远不止于此。通过核算表，员工可以直观地看到自己在过去一段时间的工作成绩，清楚自己创造的价值以及为团队和公司做出的贡献，从而获得自豪感和成就感。从核算表上，员工还可以发现自己的不足和差距，通过反思背后的原因，找到提升自己能力的机会和方法。最后，核算表是企业各个角落经营实况的展示，员工和企业可以从中发现运营改善的空间，进一步降低成本和费用，提高流程效率，增加经营利润。
※※※2014年，国内有很多钢贸商纷纷倒下，山东天保不但活了下来，而且活得很稳健，活得很有劲头。当时钢铁行业大跌，各家银行从天保一下子抽走近3亿元资金，可见天保当时活得“潇洒”是多么难能可贵。于是，有一些企业家找到张传法，向他讨教“法宝”。张传法如实禀告：学稻盛，并问他们愿不愿意学。就这样，从2015年到2016年一年间，有三四十位企业家跟着张传法学习稻盛实学，并在自己企业里践行。一年后，那些企业家纷纷表示，自己经营企业不迷糊了，明白账了，也知道该抓什么了。
在天保2016年客户恳谈会上，张传法讲了这么一番话：“一家公司的志向，就是这家公司立志要做成一件什么事，做成这件事的路子、方向在哪里。过去20年里，我们经历风雨、踏平坎坷，逐步走上一条正确的、可持续发展的路，这条路就是：以我们的经营哲学为思想统领，坚定不移地实行阿米巴经营，明确正确的会计思维，构筑有效的会计体制，确立光明正大的企业风气，把利他和大义作为经营的根本。找准了这条路后，我感觉我们有干大事、干成大事的底气和勇气了。”
如果你想更多了解天保物流案例、稻盛哲学、阿米巴经营，请扫二维码，注明“加入稻盛哲学实践群”
*1983年，日本京都一部分青年企业家希望稻盛先生向他们传授经营知识和经营思想，自发组织了“盛友塾”，不久改名为“盛和塾”，取事业隆盛的“盛”，人德和合的“和”两个字，又恰与“稻盛和夫”名字中间两字一致。目前，盛和塾在中国的北京、大连、青岛、无锡、上海、广州、重庆等地设有分塾，会员称为塾生。
作者简介：陈赋明，本刊栏目主编。