遍览近期商业模式创新的各种尝试，让人不免觉得“成功实为一种偶然”。举例而言，按照传统眼光来看，拥有创新“点金手”的谷歌公司（Google）开展商业模式创新的胜算要高于传统的老牌工业公司，如汽车生产商戴姆勒公司（Daimler）。然而真实情况未必如此。谷歌2011年推出的Google+平台，至今未能积蓄起一个社交网络应具备的强大磁场，而就在本文撰写的同时，戴姆勒正在致力于一个前景可观的新事业——car2go，这个汽车共享项目如今已经在同行业中居于全球领先地位。上述出人意料的结果仅仅是个例，还是能够预测？
在商业模式创新领域，众多失败的例子触目可见，而且数量日益增多，因为许多老牌公司的管理团队也纷纷推出了包含新商业模式的进攻性或防御性举措。一位专为大型金融服务公司提供战略咨询的风投人士谈到，他观察到投资者普遍对各自行业中正在兴起的变革充满焦虑：“他们目睹那些金融科技初创公司咄咄逼人的发展态势，看到自身的商业模式被瓦解，在价值链的每一个环节上遭受攻击。”
金融服务行业并非孤例。据普华永道公司（PwC）2015年公布的一份调查材料称，全球有54%的CEO担心新的竞争对手涌入自己所在的市场，同样比例的受访者表示，他们要么已经开始投身于非传统市场的竞争，要么正在考虑这样做。一份来自波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）的报告称，该公司2014年针对1,500名高管的调查结果显示，94%的受访者所在公司已经尝试了某种程度的商业模式创新。
我们之所以决定在这一关键时刻涉入该研究领域，是因为商业模式创新是一个无比重要的课题，不能单靠偶然机遇和猜测来决定它的前景。如果实施得当，它可以让面临变革的公司更有弹性，使之突破现有业务的局限，形成新的增长点。
此外，我们也见到有的企业克服了导致高失败率的其他管理问题。例如，倘若你在1970年代的美国买车，到手的车子很可能有毛病。有些车莫名其妙地故障不断，以致人们普遍认为这些毛病是生产过程中固有的随机性所造成的自然结果。然而，管理专家爱德华兹·戴明（W.EdwardsDeming）却向世人证明了，随机性不一定是生产过程中固有的。到了1980年代，各大汽车厂商将这一洞见付诸实践，从而彻底告别了故障不断的时代。据我们所见，当前的商业模式创新流程中也存在诸多问题，但这种情况是可以改变的。
我们由自身经验得知，每当商业世界遇到棘手的管理顽症，多半是企业高管和学者在某个方面认知出错——这说明他们尚未找到一种令人满意的理论来解释问题的根源，也不知道在什么情况下可以解决上述问题。正是这种认知问题，致使人们在追求企业重生的尝试中徒然浪费大量的时间和精力。这种困惑也催生了众说纷纭的咨询意见，许多是出于良好的意愿，结果却将人引入歧途：其中既有建议企业单单围绕核心业务开展创新，也有断言“哪种类型的领导者能够成功推动商业模式转型”以及“成功的商业模式创新要求企业具备哪些能力”。研究简介
本文凝聚了第一作者克莱顿·克里斯滕森过去20年来关于“优秀企业为什么会失败”这一课题的研究成果，辅以为期两年的深入研究项目，揭示了当前管理者和领导团队在商业模式创新实践中常在哪些地方失足跌倒。在过去两年的深入研究当中，我们共评估了26个商业模式创新案例，考察了每个项目从概念到发展直至最后成功或失败的完整历程。研究认定这26个案例中有10个以失败告终，另外16个获得了成功，并且从20个维度上对每个案例进行了编码分析，旨在识别成败因素。
为了进一步深化对因果关系的理解，我们还邀集了9家市场领先公司参与我们的研究，它们分别来自信息技术、消费品、旅游休闲、时尚、出版和金融服务等差异悬殊的行业。每家公司都在尝试推行某种程度的商业模式创新。我们观察这些公司的商业模式创新实践，并对9家公司的60多位顶级高管进行了访谈。在这些访谈之外，我们还在哈佛商学院举办了两次工作会议，把各家公司的高管聚到一起，讨论他们面临的挑战和机遇，以及从管理者角度如何看待商业模式创新的现实。
归根结底，商业模式创新的一个基本事实是：创新的成败主要取决于创新的性质，而不是创新者的素质。商业模式随着时间推移会经历一些可预见的发展阶段——企业高管需要了解每个发展阶段的关注重点是什么。其次，企业领导者还需评估拟推行的商业模式创新是否与当前商业模式的关注重点一致。这种分析非常重要，因为许多后续决策都要以此为基础，比如新的行动方案应当安排哪个部门去完成，如何衡量相关绩效，还可以据此判断公司现有资源和当前流程是否会对它构成支持或阻碍。
我们对于以上事实的认识有一个由浅入深的过程。过去两年在哈佛商学院进行的深入研究，令我们的理论成形。在这个研究项目中，我们分析了26个商业模式创新取得成功或失败的案例。此外，我们还选取了9家行业领先公司作为观察对象，这些公司的领导层正在绞尽脑汁地构想商业模式创新方案，或者设法保持商业模式创新的成功势头。（参见副栏“研究简介”）我们广泛分析了这9家公司做出的努力，记录了它们的成功和失败，并且定期召集各家公司的高管到我们商学院共聚，使他们能够分享彼此的洞见，诉说遇到的挫折。最后，我们从总体视角给出了一些评价，希望这些意见能对他们有所帮助。我们也看到，未来还有一些尚待完成的工作。
商业模式的构成要素
一个商业模式由四种要素构成：（1）客户价值主张；（2）资源，如人力、资金、技术等；（3）组织将投入要素转化为终端产品或服务所采用的流程；（4）赢利模式，它决定了实现可观收益所必须达到的利润率、资产流动速率与规模。图中的双向箭头代表相互依存性，这个概念描述的是商业模式中各个要素之间的一体性。一个模式的各个组成部分彼此间必须相容相谐。
企业管理者可以从以往的成功和失败中汲取一些经验教训，但是一切都取决于对商业模式形成与发展规律的理解——新模式如何创建？它们如何随着时间演变？这些模式在不同发展阶段可能发生什么变化？这些对于组织重生和增长有何意义？
商业模式的发展历程
对商业模式创新的困惑始于对“商业模式”一词的理解模糊。我们与Innosight咨询公司的同事们共同开发了一个四格商业模式框架。我们在哈佛商学院的课堂上，教学员学习使用该框架。这个框架包含以下几方面内容：客户价值主张（我们称之为“待完成的任务”）；组织拥有的资源，如人力、资金、技术等；组织将投入要素转化为终端产品或服务所采用的流程；以及决定了实现可观收益所需达到的利润率、资产流动速率与规模的赢利模式。（参见副栏“商业模式的构成要素”）总的说来，一个组织的资源和流程决定了它的能力——它是如何做事的；而客户价值主张和赢利模式则主导着组织的重心——它做了哪些事，为什么要做这些事。
以这种方式来认识商业模式有两方面的好处：首先，它为理解企业的能力提供了一套共同语汇和框架；其次，它突显了各种要素之间的相互依存性，并表明哪些是企业不能做到的。相互依存性体现了商业模式各要素之间协调一致的关系——每个要素必须与其他要素相容相谐。例如，它们可以解释为什么劳斯莱斯（Rolls-Royce）无法销售便宜的定制轿车，也可以解释为什么沃尔玛（Wal-Mart）无法在保持低价位的同时变身为高端精品店。
了解一个商业模式中各要素的相互依存性非常重要。因为这些相互依存关系会随着时间的推移而发展、巩固，从而引出了领导者必须理解的另一个基本事实：商业模式就其本质而言不是为了求变而设计的，发展既久，便会逐渐失去弹性、抗拒改变。全球优秀企业的领导者应格外小心，因为你的商业模式在完成指定任务目标时表现越是出色，各要素的相互依存性就越强，而它的变革能力可能就越差。这种相互依存性的强化并非管理者故意为之，而是他们对经常性活动自然而然的集体反应。一个企业存在的时间越久，越是经常地面对同一类问题，它用来解决这些问题的方法就越容易形成固定套路。这种套路常被称作一个企业的“文化”。
事实上，这种发展历程是如此一致并且如此重要，以致我们开始将商业模式的发展视为一个“旅程”，它的进程和路线都是可预见的——尽管不同行业、不同环境下，一个商业模式完成上述“旅程”的时间长短可能不一。（参见副栏“商业模式发展历程的三个阶段”）如图所示，在成熟公司里，一个商业模式的发展历程通常是单向的，从新业务单元及其商业模式的创立开始，随即转入持续生存和发展壮大的阶段，最终追求极致效率。这个“旅程”的每一阶段分别支持特定类型的创新，会形成一组特定的相互依存关系，并且对应于一套特定的绩效指标。事实上，每一个商业模式都会经历上述的弧状发展轨迹——只要它足够幸运和成功，能够走完全程。失败的业务单元会在半途夭折，被合并或被关停。下面，我们对这三个阶段逐一探索，并关注商业模式在各个阶段是如何演变的。
1.创始阶段彼得·德鲁克（PeterDrucker）曾经说过：企业的目的就是创造顾客。这个目标归纳了“旅程”第一阶段的特点：经营者寻求有意义的价值主张，从而设计出能够满足客户需求的初始产品和服务。在这个阶段，相对较少的一组资源（创始团队拥有一个想法、一些资金和一点野心，有时加上某种技术）专注于开发一个有吸引力的价值主张——满足某种尚未得到满足的重要需求，也叫“任务目标”。创始团队成员全身心地沉浸于这一段旅程，寻找那些可用于满足顾客潜在需求的信息和洞见。
在这个阶段，我们之所以把未满足的客户需求置于首要地位，是因为随着商业运营走向规模化，经营者很难始终如一地聚焦于未满足的客户需求。理解客户想要取得什么样的进步，并提供完美切合客户需求的购买和使用体验，这要求经营者进行耐心细致、自下而上的调查研究。这个阶段的语言特征是提出问题，而不是给出答案。价值主张与资源之间的关联已经形成，但是商业模式的其余部分还未确定。新的组织还需面对造就流程的各种经常性任务，其赢利模式也处在萌芽和探索状态。这使得企业具有一种令人难以置信的灵活性，随着商业模式的发展，语言从提问变成了回答，这种灵活性会逐渐消失。商业模式发展历程的三个阶段
在成熟公司里，商业模式通常蕴藏在一个业务单元内部，它的发展历程是从新业务单元及其商业模式的创立开始，随即转入持续生存和发展壮大的阶段，最终追求极致效率。这一历程的每个阶段分别支持特定类型的创新，会形成一组特定的相互依存关系，并且对应于一套特定的绩效指标。图中绿色双向箭头代表商业模式内部各要素在这一阶段形成的相互依存关系；用粗体字显示的商业模式构成要素代表这一阶段的关注重心。米色显示的商业模式构成要素和相互依存关系则表示在这一阶段它们或多或少仍有一定的灵活性。
2.持续创新阶段企业若拥有足够的幸运和技能去发现尚未满足的客户需求，并且有针对性地开发出某项产品或服务来满足上述需求，随后便会进入商业模式发展的第二阶段——持续创新阶段。在此阶段，由于客户需求量的增加，企业面临的最大挑战从“判断产品能否实现未满足的客户需求”变为“如何实现规模化运营来满足需求量的增长”。在创始阶段，企业以创造顾客为宗旨；到了持续创新阶段，则要把这些顾客打造成为忠实可靠的客户群，把组织建成一台运转良好、能够不断提供无瑕疵产品或服务的机器。这一阶段的商业模式创新特点，我们称之为“持续创新”——追求能在当前目标市场卖出更高溢价的更出色产品。
不过，在这个阶段会出现一种耐人寻味的变化：随着销售渐上一层楼，客户的声音逐渐变得强大，原来的任务目标或多或少地会淡化。其原因何在？并不是企业管理层有意识地脱离原轨道，而是由于来自任务目标的声音较微弱，需要通过询问去倾听，而客户的声音在每一次销售过程中传入经营者耳中，每增加一次交易，这声音就越响亮一些。对任务目标的认识只能来自一对一的深入交流—此类谈话能够揭示相关需求在客户生活中的具体意义。然而，倾听客户的声音让企业能够大规模地调整它对任务目标的理解。企业可以通过客户调查和投票了解他们的偏好，并根据所得结果改进现有产品。在创始阶段，企业以创造顾客为宗旨；到了持续创新阶段，则要把这些顾客打造成为忠实可靠的客户群，把组织建成一台运转良好、能够不断提供无瑕疵产品或服务的机器。在这一阶段，企业不再忙于识别尚未满足的新需求，而是投入流程建设活动，即锁定当前的商业模式。这时管理者被各种关于收益、产品、客户和竞争的数据围绕。在此前的创始阶段，创始团队必须经过深入挖掘才能发现数据，而现在各种数据如洪水般涌入企业的各个办公室，每一笔新交易都会带来更多数据。众多数据等待分析——这样“游戏”才能得分。数据涌入促使企业运用衡量指标来评估绩效，并为日后改善指标提供指导。这个阶段的绩效指标重点关注损益表，它会引导管理者投资于那些能带来收入增长和利润最大化的领域。
3.效率阶段到了一定时候，对产品性能的投资便无法给赢利能力带来持续增长。此时，企业开始把注意力转向效率创新活动，通过组织减员、重新设计产品、减少部件或者代之以比较便宜的部件来降低成本。（不过，在企业发展历程的任何一个时点上，都可能或多或少地出现持续创新和效率创新并存的情况）广义而言，效率创新行动包括外包、增加财务杠杆、流程优化和旨在达成规模效应的产业整合。尽管许多因素会导致企业转入效率创新阶段，但是常见的一个因素是性能创新“过头”，即企业提供的性能超过市场消化能力，消费者不愿意为性能的进一步升级或产品更新换代掏钱。管理者不应为企业转向效率创新而哀叹，这是大势所趋。随着时间的推移，企业必须凭借提高效率来保持竞争力，转向效率创新是上述过程的一个自然结果。
对管理者而言，在效率创新阶段，股东的声音会盖过客户的声音。时过境迁，曾经的目标（收集关于最初客户需求的新看法）已成明日黄花，管理者此时已被关于成本、效率的海量数据所淹没。企业往往能够依靠模块化结构来提升效率，即促使商业模式各组成部分之间的相互依存关系走向标准化，以便将它们外包给第三方。通过相互依存关系的强化，企业能从模块化中收获效率优势，但是由于商业模式的结构固化，致使灵活性大受局限。偏离现有结构会影响各组成部分的模块化程度，从而降低效率。因此，在评估这类变革时，企业往往选择放弃改变，而追求更高效率。
当企业从效率创新中获得更多的自由现金流，它很可能把资本转向旁业，实行多元化，或者投资于行业整合。这是企业并购背后的一个主要驱动力。在管理者、客户和股东眼里，持续创新阶段都是激动人心的，相比之下，效率创新阶段则会降低管理者的自由度。效率创新以其低风险、高收益、成本节约回报快的优势对管理者构成诱惑，但是最终往往演变成一场打到底线的竞争，在改善对股东服务的同时，企业服务于原目标和客户的能力渐趋衰退。
业务单元的自然演变在我们身边随处可见。以波音公司（Boeing）及其成就傲人的波音737业务部门为例：737型客机项目继1965年宣布成立后，于1967年推出了第一代737100机型，德国汉莎航空公司（Lufthansa）成为它的首家客户。随后，另外几家大型航空公司的订单也纷至沓来，这个新成立的业务部门向世人宣示，它的中程机项目已经完成了一个重要的任务目标。早在第一批737-100客机交货前，波音已经开始改良737机型，推出了加长的737-200客机，应各航空公司增加座位数量的要求，将机身加长。波音进入持续创新阶段，不断改进产品，相继开发出好几代新型737客机，机身像手风琴一样越拉越长，航程几乎增至原来的两倍，每座位里程收入则超过了两倍。1990年代，该公司继续优化客户服务，推出“次世代”（NextGeneration）系列，客机体型更大，航空电子系统也更加先进。
进入21世纪，面对更激烈的竞争和提升财务业绩的要求，737业务部门把注意力转向效率创新。为了释放资源、解放资本，波音开始将737生产的部分环节外包。最引人注目的举动是，2005年，波音将美国堪萨斯州威奇托的737客机主要机身平台制造厂出售给加拿大多伦多的投资公司Onex。通过外包部分组件，波音提高了资本效率及资本收益率。
根据以上路线图，有志于商业模式创新或者新业务开发的公司能够在何处看到希望？我们现在已经探讨了业务单元的发展历程。虽然我们还不确定业务单元能否脱离上述轨道，但是我们知道，它们的母公司具有这种能力——途径是开拓新业务。虽然一个业务单元的固有商业模式会推动它沿着既定路径一直向前，但是在总公司层面，存在着创建新业务流程的机会。不过，要想做成这件事，管理者必须认真关注商业模式路线图所蕴含的意义。
商业模式创新的意义
这份商业模式演化路线图很值得牢记于心，因为它有助于解释企业要想改变业务单元的既定发展路径多半会以失败告终的原因。一些管理者并不了解商业模式各要素的相互依存性和固定性会迫使业务单元沿着既定路径向前，而试图强制它接受新的工作重心，或者在现有业务单元内部创建新业务。领导者采用这份路线图作为指南，每遇到创新机会，就能按照它们与当前商业模式重心的契合度对其适当归类。基于这一洞见，我们对企业管理者给出下列几条建议。
判断眼前的机会在多大程度上与现有商业模式的重心相契合。唯有那些建立在当前商业模式基础之上，能够改善现有模式并令其加速发展的创新—那些与当前模式的关注重点相契合的创新—才能在现有商业模式中自然而然地贯彻实施，促使现有模式越发精准地完成当前任务目标，提升财务业绩。因此，领导者在评估一个创新机会的时候，要问一个关键问题：这个机会在多大程度上与当前商业模式的重心相契合？
许多失败的商业模式创新，表面上与业务单元的现有商业模式相符，但实际上可能遭到当前业务或客户的排斥。（参见副栏“评估创新机会与现有业务的契合度”）为了判断某个机会与现有商业模式重心的契合度，领导者应当问一问：新的任务目标和组织当前任务目标是否相似？（相似度越高，这个机会就越适合捕捉）捕捉这个机会对当前赢利模式会产生什么影响？组织能否借此提升利润率、扩大交易规模、拓展潜在市场？如果答案是肯定的，那么该创新很可能与现有赢利模式完美契合。反之，管理者就应当小心谨慎，不要贸然催促现有业务单元投入创新——不如考虑另行创建一个业务单元，去践行新的商业模式。
评估创新机会与现有业务的契合度
判断某个创新机会与现有业务的关注重心是否相符并非一门精确的科学。不过，管理者在估量某个机会在多大程度上契合现有的业务重心时，有一些问题却是应当提出的。契合度越高，就越适合在现有业务环境下捕捉这个机会；相反，两方面的差异越大，就越有必要建立独立的业务单元去捕捉上述机会，新建业务单元应当具备充分的自主性去开发独特的商业模式，完成上述目标。
创始阶段在此阶段，业务单元应当全力通过识别任务目标和找准商业模式的重心来理解其主要业务，以便高效实现这一任务目标（或者有待完成的更高任务目标）的功能属性、情感属性及社会属性。
持续创新阶段在此阶段，管理者应当基于创新机会与现有业务任务目标之间的一致性以及对损益表的影响，评估该机会与现有业务单元是否契合。管理者应当提出的问题包括：
这个创新机会能否……
●提高我们的能力，让我们在不改变客户生活环境的前提下，更好地服务于现有任务目标？
●壮大我们的现有市场或将更多新客户带入我们的市场？
●促进营收增长，提高赢利能力或利润率？
●帮助我们按照此前设定的赢利方式挣得更多收益？
效率阶段当业务单元专注于追求效率时，管理者应当根据创新对资产负债表的影响来评估创新机会和现有业务的契合度。管理者应当提出的问题包括：
这个创新机会能否……
●让我们有能力以更低成本服务于现有客户？
●提高我们的资本利用效率？
●解放我们当前投入价值链的资金？
●帮助我们实现服务的模块化，促进商业模式中非核心元素的外包和其他形式的合作？如果把创新行动作为一个流程来实践，创新就会随着时间推移而臻于完善，并增强满足客户潜在需求和开创新市场的能力。这种区别有助于解释本文开头给出的两个创新实例：谷歌把Google+项目视作自身搜索引擎业务的延伸，试图将Google+整合到现有产品和业务中去。公司致力于Google+账户与其他谷歌产品的一体化，认为源自用户社交网络的信息可以帮助生成更精准的、量身定制的搜索结果。从谷歌商业模式的角度而言，社交网络有助于提高广告精准度，产品平台使用量的增加也能带来更多广告业务，从而使公司收入和利润双丰收。然而，消费者显然并不认同合并搜索引擎和社交网络的好处。在他们眼里，二者的目标南辕北辙，在他们的生活中完全是两码事。正因为如此，尽管谷歌的搜索业务依然保持强劲势头，但是它的社交网络一直疲弱不振。
与谷歌不同，戴姆勒将其car2go项目视为一宗独立业务，连经营地点都选在远离总部和现有业务的地方。戴姆勒的car2go是作为一个实验项目创办的，它在德国乌尔姆的一处企业孵化园区安营扎寨，聘用的也是本地员工。它不用向现有的消费者汽车业务汇报工作。从一开始，car2go项目的任务目标就被设定为：帮助戴姆勒实现其核心宗旨——提供机动性，而不需要说服消费者购车。戴姆勒的管理层认识到，计时租车与豪车销售的业务重心有天壤之别，所以他们一直让这项业务保持独立，允许它发展出一套独特的商业模式来满足其任务目标并实现赢利。不过，car2go也得益于戴姆勒这个东家，它可以在合适的情况下使用总公司的资源——例如，car2go出租的汽车仅限于戴姆勒公司的各款车型，以微型车SmartFortwo为主。
商业模式创新要想成功，与其修补现有模式，不如专心创建新模式。一个商业模式所特有的相互依存关系一旦确立，便丧失了在现有业务单元内部创建新业务的能力。那些资源和流程在原有商业模式中运行得无比顺畅，是因为它们经过专门的打磨、优化，就是为了完成此模式的主要任务而量身定制。这方面的一个经典案例就是从事影碟出租的百视达公司（Blockbuster）开辟邮寄影碟业务的失败尝试：在业界新秀奈飞公司（Netflix）带来的竞争压力下，百视达决定在原有的影碟出租实体店业务基础上，整合邮寄影碟项目。这种“砖块加鼠标”的结合，在百视达管理层看来完全行得通，但是事后来看，这两种模式之间显然存在冲突—要保持实体店网络的利润率，需要资产流动速率达到一定水平，而这与邮寄影碟业务的情况格格不入。管理者必须面对这样的悖论：在现有商业模式下极具价值的专业能力并不适用于新的商业模式，甚至与之抵触。
打造业务创新引擎
一段时间以来，我们都在倡导企业打造业务创新引擎，以期不断产生具有创造性的新商业模式。然而迄今为止，尚未见到一家公司成功培育出这种持久稳定的能力。我们认为，实践将很快证明，这样一种可持续增长引擎是企业最宝贵的资产，它为企业带来增长，并能创造新市场。但是，要释放这一增长潜力，企业经营者必须采取一种迥然不同的行为方式，与他们在现有市场上成功运作的方式完全不同。
正如上文关于旅程的比喻所显示的那样，这当中的挑战在于，你必须把一个“事件”（创建新业务和新商业模式的行动）转化成一个公司层面上可重复的“流程”。它必须成为一个流程，因为事件是没有连续性的活动，有明确的起止点；而流程则是持续动态的。从先前事件中吸取的教训，并不能自然地用于后续事件，因此，同样的错误会一犯再犯。相比之下，流程本身的性质决定了它能成为一个学习机会，把之前迭代中积累的经验用于未来的尝试。如果把创新行动作为一个流程来实践，创新就会随着时间推移而臻于完善，并增强满足客户潜在需求和开创新市场的能力。成功几率将随着流程演进而提高，形成一个增长的良性循环。
虽然我们在这方面尚未发现一个完美典范，但是我们一直在跟踪观察一些顶尖企业为培育这种能力而付出的努力。现在要把上述企业中的任何一家列为成功范例还为时尚早。尽管如此，我们还是识别出了五种有可能助你走向成功的方法。下面我们就来逐一解读这五种方法。
了解各个业务单元处于发展历程的哪个阶段，借此识别未来的增长差距。在哈佛商学院的课堂上，我们辅导学生运用一种名为“总体项目计划”的工具，向不同类型的创新分配资金。此类计划根据创新与现有产品及市场的距离远近对它们进行分类，拟定对每个“篮子”的拨款额度。我们看到，这种工具也适用于本文讨论的领域。
卡罗莱纳医疗保健系统（CarolinasHealthCareSystem）是一家非营利医疗机构。该组织的创新团队通过分析，发现有必要采取进一步创新行动，因为它相信“医院在未来医疗保健系统中的核心地位将有所削弱”。基于这种认识，该组织对创新行动进行分门别类的规划，确保组织在商业模式发展历程的三个阶段上都有适当的投资配置。卡罗莱纳医疗保健系统的首席创新官琼·赖特博士（Dr.JeanWright）表示：“这个发展历程框架的优势在于，它让我们认识到，我们在业务创新领域的投资完全不同于对现有业务的投资。更重要的是，它让我们看到，这两种投资都很重要。”
与行业的潜在颠覆者携手前行。第二种方法是创建激励机制和渠道，让创业者以潜在客户或生态系统伙伴的身份，为你带来新的商业模式，在某些情况下可能具有颠覆性的商业模式。总部位于英国剑桥的ARM控股公司是一家半导体系统芯片开发商和授权商，其成功源自独特的自身定位：它把独立半导体厂商和消费品公司视为一个共生生态系统，自己是这个生态系统的核心协调节点，而不是一家开发和生产标准专利产品的传统半导体公司。今天，几乎每一部智能手机和移动设备都至少包含一款ARM出品的设计。ARM取得这样无所不在的市场地位，所凭借的招法就是邀请客户和广大消费者参与它的开发流程，以致凡是有意设计新款芯片的客户，头一个就会想到与这家公司合作。它通过两种方式做到这一点：首先是将知识纳入整个生态系统，从而为客户开发出优化的端到端解决方案；其次，采取以特许权为基础的收入模式，确保ARM的激励机制与客户保持一致。
从探索客户需求入手创建新业务。在识别新的市场机遇时，一个关键点是聚焦于客户未满足的需求，而不是只考虑公司自身能力。在拓展业务时，以自身能力为出发点听上去很诱人，但是倘若没有任务目标，光有能力是毫无用处的。这要求企业始终盯住任务目标，不能只着眼于市场或能力。在这方面，特种玻璃和陶瓷材料制造商康宁公司（Corning）堪称典范。当康宁旗下的某个业务单元显然已无法再凭借技术优势获得溢价时——在我们的框架中，就是发展到效率阶段时——康宁就会将它出售，用所得款项扩展处于持续创新阶段的业务和创建新业务。比如，当康宁公司认识到液晶屏（LCD）技术终将取代阴极射线管（CRT）技术，引领显示屏行业的未来时，它便把注意力聚焦于显示技术这个任务目标上，而不是一心维护CRT这块当时对于公司非常重要的市场。康宁开始研发多种产品，促进LCD产业的发展，并最终决定退出CRT市场。对于康宁来说，企业的服务对象是需求而非市场。于是，当技术或市场发生变化时，这家公司始终聚焦于需求——也就是我们所说的任务目标——依然能够保持增长。
克制想要强行将新业务植入现有业务单元的冲动。高管们在创建新业务时，常会一边审视这些业务，一边在心里盘算：“我该把它植入组织的哪个部分才好呢？”他们感到有种压力，要把新业务融入现有组织结构，实现效率最大化，尽量扩大管理费用的分摊基础。然而，这种做法有可能把新业务送上不归路。当一项新业务被植入现有业务单元，它必须认同当前的业务重心，以便获得资金支持，如此便常落得名存实亡的结果。
新业务一旦启动，就必须在整个生命历程中保持独立性，而保持自主权需要得到领导者的持续关注才行。组织里追求效率的力量无时不在，任何被视为不必要的成本都会被砍去。要想对抗这股力量，必须借助一股持续的反向作用力，而只有公司最高领导层才能提供这样的反向力量。在追求效率的过程中，人们常会忘记企业高管在促进组织创新中所能扮演的关键角色——他们可以通过支持多元赢利模式，把不同业务纳入搭配有序的商业模式组合，从而发挥其领导作用。
运用并购手段在企业内部进行商业模式的颠覆和革新。最后需要指出的是，尽管我们一直把注意力放在企业的有机活动方面，但是并购对于促进企业成长亦颇有价值。虽说在极端情况下，这种方法可能造就类似于综合性企业集团的结构——历史已经证明这是一种低效结构，但是也有例外。比如，EMC公司便运用并购手段，创建起联邦式的企业结构。2007年，它支持三年前收购的威睿公司（VMware）公开募股，成为EMC旗下的一家上市子公司。许多旨在改变现有商业模式的并购活动都以失败告终，是因为它们基于错误的理由、运用了错误的管理方式，往往使得各个本应独立自主的业务单元混在一起。相比之下，EMC的联邦式结构则在协调公司整体活动的同时，让每个业务单元都能追求各自的目标。这样，EMC既能在现有市场上谋利，又能发现并投资于新市场，因而成功地由传统的内存业务领域挺进到机器虚拟化、敏捷开发和信息安全市场。
在识别新的市场机遇时，一个关键点是聚焦于客户未满足的需求，而不是只考虑公司自身能力。最大的创新风险
企业高层有时更偏爱投资现有业务，因为与开创全新业务相比，此类投资貌似风险较低。然而，了解商业模式的发展历程，我们就能看出：从长远角度而言，企业面临的最大创新风险就是决定不开创新业务，而正是后一种创新能够放飞企业的未来，使之不再与当前业务单元的前途绑定。
关于企业重生和商业模式的发展历程，还有许多未知领域有待探索，但我们希望这份商业模式发展路线图能帮助企业了解如何在总公司层面上打造强大的业务创新引擎，从而促进组织的革新，为增长提供动力。这个挑战是巨大的，但是潜在的回报也相当可观。
翻译：石小竹
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作者简介：克莱顿·克里斯滕森，哈佛商学院KimB.Clark工商管理教席教授。托马斯·巴特曼，哈佛商学院成长与创新论坛前高级研究员。德里克·范贝弗，哈佛商学院工商管理高级讲师兼成长与创新论坛总监。