针对全球7000家企业的一项调查表明，只有13%的企业在培养领导者方面的表现令人满意。相当多企业并不了解这一问题的重要性，甚至以放弃培养领导者为代价，来获得对技术的投资。近期对800名企业高管的行业研究显示，67%的企业高管认为技术将比人力资本催生出更大的价值，此外，64%的企业高管认为人力是成本而不是价值的驱动力量。
在互联网+时代，重构领导力对企业来说非常重要。互联网+为企业的管理方式带来了颠覆性的改变。根据调查表明，目前超过90%的企业正在重构组织，以增加创新活力、团队导向和联结客户，这些变革不仅需要新型的企业运营模式，也需要新型的领导力来组织和执行这些模式，企业领导力也应由过去传统的模式变为互联网思维的新型领导力。
传统领导力发展模式
领导力是领导者具备的素质和内在特性，是实现团队或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。根据近期的一项全球领导力调研数据，拥有杰出领导力的企业在财务表现方面优胜于同等机构2.3倍，股权溢价水平大于15.7%。在长期研究和实践的基础上，学术界将领导者应具备的关键领导能力归纳为5种，从而形成了领导力五力模型：
前瞻力：制定团队或组织目标和战略的能力
感召力：鼓舞及吸引成员的能力
影响力：影响团队和情境的能力
决断力：决策的能力
控制力：控制目标实现过程的能力
为了培养这五种关键领导能力，传统的企业领导力发展模式主要有3种类型：
职业经理人范式：基于公司既定发展战略目标，通过胜任力模型等方式，建立一套相对固定的领导力标准，重点培养管理者的可发展素质。这种模式主要聚焦于公司的经营型管理者，通常由企业创始人、董事会或者CEO发起，在提升管理者领导力的同时，通过改变管理者的思维模式和行为，来推动公司战略落地执行和组织变革。
企业家范式：是一种精神、一种信仰，它与公司的愿景、战略和文化价值观相关，是难以改变的素质。因此，企业家范式没有明确的标准，往往难以培养和改变，主要原因在于企业家特质千差万别。
合伙人范式：是以上两种模式的结合，基于企业针对合伙人的领导力要求。合伙人在企业需要承担两种角色。合伙人需要扮演经营业务、管理团队、创造业绩的角色，此外，也需要在所处业务单元内，确立愿景、构建团队文化、扮演领袖角色。
冰山素质模型很好地描述了三种模式的关系。在模型中，越底层的素质是越难以改变的。
互联网+时代，环境及战略充满不确定性，企业需要努力寻求新的领导力发展模式，建立严谨、科学、结构化的方法来进行领导力规划和发展，以应对各种挑战。
图1冰山素质模型
互联网+时代领导力挑战
在互联网+时代，传统领导力模式受到了挑战。旧的企业模式已停止运作，企业的组织架构设计正从传统的等级制转变为扁平管理模式，加上全球业务环境越来越复杂，企业需要能够胜任各个级别领导岗位的员工，这对领导力的多样性和包容性提出了更高的要求。领导者需要具备新的能力，但大多数企业还不能满足这种要求，还建立在诸如财务报表、管理机制等旧模式的基础上，对互联网+带来的挑战和颠覆难以应对。
领导力理念新定义
互联网+时代，领导力的理念正在被重新定义。企业需要管理者能快速提升领导力，并且能有效地适应环境和战略的变化，这要求通过领导者的专业知识、能力、视野和判断力来激发团队的忠诚度、产出和效率提升。与此同时，随着企业快速演变为扁平结构和生态系统，基层管理者所管理的员工数量正迅速增加，管理者在团队中的作用正逐渐地转变为辅导，而不是严格意义上的管理职能。寻找、吸引、培养、保留和激励优秀的员工，成为领导者的重要职能，简单地增加员工数量已经很难获得持续发展。在这一背景下，“位置领导者”（即员工凭借其岗位或权力成为领导者）的概念正在不断被质疑和挑战。
领导力胜任新要求
互联网+时代，竞争超越了地域、行业的限制，也使得员工组成更加多样化，这要求企业的领导者具备跨领域的技能，能够整合各种资源来建立、领导团队及构建生态系统。互联网模糊了组织边界，变革了传统价值链的驱动模式，跨越了行业界限，这需要领导者了解不同的企业职能、行业和技术以及他们之间的相互作用，建立和领导团队来形成解决方案。建立合作的文化和氛围成为一种关键的领导能力，包括跨越代际、地理位置、职能、内部和外部团队的合作。通过精通单一职能而晋升为领导者的时代正在走向终结。
领导力发展新模式
传统的领导力发展模式中，一个基本前提是企业战略相对稳定，领导力胜任模型（素质模型）相对明确，通过领导力发展项目，可以快速地给企业带来明显的短期业绩拉动。互联网+环境的快速变化，导致企业战略的不稳定性增加，很难基于稳定战略来建立稳定的领导力模型，为领导力的发展模式带来了新的挑战。尽管环境变得愈发挑战，企业总是期望领导者在不确定的环境中取得成功。事实上，越来越多的管理者也意识到，随着战略不断地动态调整，对领导力的要求也在时刻发生变化，花大量的时间精力建立稳定的领导力模型没那么重要了。此外，互联网技术对学习方式产生了深远的影响。通过移动网络，员工可以在办公室、家里或者咖啡馆，随时随地学习任何主题的课程，可搜索专家视频，甚至可以在新领域获得文凭或资格证书。在这种情况下，发展领导力的核心问题是如何改善管理者的学习意愿，使得他们变被动学习为主动学习。领导力发展的模式也由从培养领导力的机制，向建立领导力自我发展的创新平台转变。
数字化领导力重构
领导力理念重构
在互联网+时代，企业对数字化领导者的期望核心是：领导者要快速了解迅速变化且尚未完全明确的外部趋势，构思企业数字化的未来，模糊企业内部和外部边界，运用设计思维的方法培养创新能力。为达成这一目标，企业需要3种类型的领导者：数字化投资者、数字化开拓者和数字化变革者。
领导力胜任重构
领导力胜任重构是企业成功进行数字化转型的关键所在，这种领导力重构涉及到三种不同类型：
认知转型：领导者需要能够看到未来的变化。互联网+带来的颠覆呈现出无规律性、跨领域和爆炸性等诸多特性。企业看到的变化，通常是变化的结果，意味着机会已经过去。维持企业的生存和发展，需要能够预测未来的变化，并迅速采取行动。
行为转型：领导者需要以不同的方式行动。互联网+带来的变化违背了传统的竞争规律，竞争对手多来自以往毫不相干的领域，提供产品与服务性能更好、价格更低、服务更出色，导致企业的产品和服务迅速失去价值，客户集体丢失等等。因此，需要企业的领导者具备跨领域的技能，能够领导团队及构建生态系统，能够针对市场变化制定策略，迅速组织和执行这些策略。
情感转型：领导者需要针对风险做出积极的反应。互联网+带来的重要变化是企业对风险的态度。创新和冒险定义了当前的高效领导力。用Facebook首席执行官马克•扎克伯格的话来讲就是“最大的风险就是不去冒任何风险，在这个正在迅速变化的世界里，不冒风险注定会失败”。
领导力发展重构
互联网+时代，企业战略处在迭代变化的不稳定状态，领导力胜任模型很难被准确的定义，企业需要增加对更深层次的胜任素质的关注和投资，即通过有效的选拔及测评来判断管理者的潜力，并结合领导力的发展对组织的业绩产生持续的影响。这种领导力发展模式与传统模式有所不同。
新的领导力发展模式，应在企业内、外部吸引、挖掘和发展有潜力的投资者、开拓者和变革者，建立包含创新、增长、包容和合作的领导力模式，将培养领导者作为企业策略的一部分。在这种背景下，职业经理人范式和企业家范式越来越不适应企业的发展，对人才的要求逐渐向事业合伙人转变。
在合伙人范式中，企业被定义成一个共同发展的平台，人才在平台上扮演各自的角色，发挥各自的优势。企业可以按照不同的平台层级来识别、储备和发展人才，建立人才梯队。每个层级对人才的定义如下：
个人贡献平台：注重评估人才的动机，发挥人才的潜力和独特优势。只需要对个人价值贡献负责，不需要管理团队，可以充分发挥个人优势。
团队平台：注重评估领导力潜力，培养人才的管理和领导能力。围绕一个短期的任务，组建小型的团队，需要承担一定的管理责任，追求团队价值最大化。
组织单元平台：注重评估人才的学习能力，专注于创造组织价值。需要组建一个相对稳定的组织，带领一个独立核算的业务单元，业务单元具有较长期的战略目标，是整个公司的战略重要组成部分。
合伙人平台：注重综合评估合伙人范式领导力模型中的胜任力和潜力。
每个层级中，发掘、评估和培养领导力的侧重点各不相同，分别是：
成就动机：关注领导力策略，强调文化、授权、冒险、知识共享、充分接触、矩阵式管理和培养人才。
发展潜力：通过领导力策略培养冒险精神和实践能力，领导力项目必须跨部门并关注新产品和服务创新，鼓励冒险和试验。
学习能力：运用迭代的方式设计领导力项目，以适应环境和战略的快速变化。从当前存在的问题出发来选择、设计和学习发展领导力，采用了团队学习的方法来解决企业问题。变被动学习为主动学习，提升公司管理者的学习意愿。
合伙人范式领导力：将领导力发展与人才利益链接，可快速获得领导力收益。每个合伙人对整个公司和其他合伙人有重要的价值贡献，是公司战略的重要拼图。
结束语
互联网+导致了普遍存在的领导力发展问题，企业需要深思一些尖锐的问题：谁能真正领导企业在数字化环境中改变规则获得成功？企业的领导力发展机制是否过于僵化？企业是否重视识别、培养有潜质的人员并给予机会？领导者在提升团队有效性方面的投入是否足够？企业领导力发展战略是否符合未来的需要？只有在回答了这些问题之后，企业才能找到真正有效的方法，培养能够在当前和未来皆具竞争力的领导者。