中国内衣市场的现状
大概两年之前，那个时候内衣行业最热门的词汇还是“O2O”。但在随后短短的时间内，“前店后院”、“互联网+”、“全渠道”、“微商+”、“实体店+”……等概念纷至沓来，各领风骚一瞬间。
事实上，这些模式、概念们的出现，它背后底层承载地可能是整个内衣时尚消费与服务品牌的升级诉求。这些概念只是在真实地反映整个整个内衣市场的混乱与迷茫。我想，只有了解了内衣市场现状，可能更有助于帮助大家理解这场升级浪潮的前因后果。
那么，中国内衣市场到底怎么了？
我们从品牌商、业态和消费者三个角度来看。
品牌：沟通是难以逾越的天堑
我们不难发现，越来越多的传统品牌开始进入一个怪圈：越努力去改变，越容易衰落。这个现象不止于内衣，包括化妆品、快餐等。以宝洁旗下护肤品牌OLAY为例，近3年，其亚洲市场份额全面败退，哪怕他们曾作出断臂式求生、开拓从未重视过的CS渠道等，依然无法阻止衰落。
为什么？营销落后？广告少了？代言人不行？答案是否定的。坐拥全球顶级广告媒介资源、智慧资源和时尚资源，这块儿绝不会少。
问题出在哪儿？他们什么都没做错，只是太老了。任何品牌都有生命周期，都会衰落，哪怕是百年品牌。当他们在新技术、新需求的冲击下不能找到合适的“着陆点”，再大的“船”也会倾沉。
一方面，过度庞大的“身体”往往会弱化他们对消费者的感知和洞察——关注消费者最真实的需求，通常都是人性中最根本的东西，比如乐趣、关系、学习和自我展示等。这种弱化随着企业壮大也会越来越明显。
这也与中国企业的发展模式离不开的。中国多数企业多是领导人的“一言堂”，任何的决策，尤其是关系到产品、运营层面的东西，往往需要“老板”来拍板。随着企业的成长，多数老板也会从“江湖”转移到“高居庙堂”，而来自基层的一些消费者感知及对策在经过庞杂的人事、层级传递，最后（假设能）到达老板面前无疑会大大滞后。
同时，企业壮大后必然面对“船大难掉头”问题。当市场有新的需求时，往往会让在企业内部调整时会遇上更多的问题（各部门责权利分配）。假设老板这个时候觉得“不值得去动”，最终久而久之只能是积重难返。
另一面，无法将品牌、文化、产品输出给新的消费者导致品牌静默。“OLAY是40岁中年妇女用的”、“我才不会和我妈妈穿同一个老品牌的文胸”……品牌影响力老化，这是当前传统品牌第二大难题。
与之相伴随的，是其广告、营销渠道的“老化”。传统品牌的营销中，电视广告是最重要的媒介渠道。过去大的消费品巨头往往依靠的是用强大的资金实力疯狂地买断最核心的广告资源，进行品牌拓展，但是现在这些传统的品牌投放主都已经慌了，他们发现这种广告投放没有那么有效果了。因为新一代年轻消费者年轻人，已经越来越少的依赖电视这一种主流媒介去获取广告信息了，整个广告通路碎片化了。他们有各种各样的渠道去获取他们喜欢的信息，而这些往往是传统企业的“盲区”。
失去消费者洞察，无法与年轻消费者形成沟通，这些都会导致品牌弱化对用户的控制。如何打动年轻一代的心，如何通过各种网络语言、时尚热点和年轻消费者进行沟通，传统品牌需要一剂良方。
业态：舍不得的既得利益与看不清的未来
我们再来看看渠道的变化与现状。
从最早的供销社到全面改革开放的个体经济盛行，再到互联网时代的“百花齐放”，中国内衣零售业态也经历3次迭代。
就目前来看，中国内衣零售业态可以分为连锁直营业态、连锁加盟业态、非连锁规模化单店业态、夫妻店业态以及电商业态（包括自建电商平台、第三方平台和移动平台）。而从开店选址来看，主要有街店、购物中心、shoppingmall、网络等。这些是目前的主流消费渠道。
虽业态多样，但对当前的内衣实体终端来说，却面临一个相同的问题：传统业态日渐式微！从高端百货到街边小店，实体店“关店潮”持续来袭，回暖遥遥无期；电商、微商等多业态裂变与冲击，致使线上线下出现竞争与融合交错；85、90后新生代消费群体的崛起，个性消费需求与传统产供模式的冲突，拉响转升级的警报。
严格来说，受这场“遭遇战”影响最广的还是基数最大的内衣连锁店、单店和夫妻店。2016年之后，内衣店铺的数量会开始下降，但市场总量还会继续增长，单店盈利能力会得到提升，同时，小店的机会开始变少。
这与历史因素是分不开的。
中国内衣经济基本起步于上世纪80、90年代。彼时正处于改革开放伊始，个体经济开始盛行，加上国企改革带来的“下岗潮”，促使一大批人开始谋求“生路”。刚刚兴起的内衣经济，成为了不少人的选择。需要注意的是，很多内衣终端选择内衣行业的第一要素是——生存，且这一类型店铺或者从业者在整个群体中所占比例居高。
这一实体店铺群体促进了中国内衣产业的全面繁荣，却也在这一野蛮生长过程中解决了基本生存问题。因为没有大竞争对手的进入，很多店铺在三四级市场没有压力，电商的竞争压力不大，还能苟活下来。但是现在各种各样的压力、竞争聚集在一起，无论是大的竞争对手，还是电商、微商等新兴渠道的挤压，或因为创始人年龄原因（而很多零售“老人”们事实上只是躺在功劳簿上等待退休）、或是遇上发展瓶颈，再加上外围大环境的变化与冲击，以前很好赚的钱开始“玩不转了”。
同时，面对新的形势，如果需要进行大投入进行全新改造，却又舍不得。这些终端，过去由于受制于整个传统品牌经营思路，已越来越难以满足新一代消费者的个性化需求，同时又遭到新的消费方式对他们用户地分流，使得他们自身的生存越来越艰难。
“关店潮”、“前店后院”、“互联网+”、“全渠道”、“微商+”、“实体店+”……零售业看起来主动的突围之路，其实都是被动的无奈选择。实体零售商业困境的原因，是零售业失去了商业的本质。当下的零售业，对于从价值交换中榨取最大利益的动力，没有随着环境的发展而进步。舍不得既得利益，又下不来狠心“自杀重生”，可以看做是探索未来零售，更可以认为是“苟延残喘”。
消费者：场景和意识的革命
除了传统品牌、渠道业态自身的因素，整个中国消费大环境的变化和消费者年龄、习惯的更迭也越来越对这一波消费升级浪潮产生重大的影响。
当前，国民收入持续增加，目前中国正在跨入中产阶段。而财富的增长也带来用户对消费服务的品质需求会到达一个更高的要求，在满足基本的温饱之外，对“品质”生活的追求会大大超越单纯的性价比。
随着85~90后经济收入、消费能力的全面崛起，成为市场主力军。相比较于他们的父辈，他们消费者的消费习惯开始出现很大的变化，不再追求传统意义上的名牌，而是开始注重更能代表个性、价值观的小众品牌。在消费方式的选择上，买对的东西开始超越买贵的，注重选择上的多样性、丰富性。而这种新、奇、特的消费需求与传统品牌、渠道提供的“批量制造”的产品之间存在巨大“鸿沟”，促成了消费者的进一步逃离。
同时，作为互联网“原住民”这一代，多数人都是互联网重度用户，其生活、消费与互联网有绕不开的线。
对内衣实体而言，无论是跟隔壁抢生意，跟马云抢生意，还是跟QQ在抢生意，这些都是竞争的形态。或许有人会说，面对层出不穷的竞争对手，下一个竞争对手又会在哪里出现？这些对手的出现正是因为整个零售环境的变化，在未来的三到五年，甚至十年内，整个中国将进入了一个新的零售时代，这是根本性的改变，商业文明的改变。而这种新旧商业文明交替冲突，就会带来一系列的商业变革。
如果按照这种思维方式，你永远都在被动应战。如果你只能看到这个现象，只看到竞争对手出现，你永远堵不住源头。对店老板来说要站在更高的源头去看待，到底未来中国内衣行业会发生什么改变？
新零售变革的源点
事实上，每一次新商业形态的出现，都离不开一个变革中的时代背景。与其他一切产业的变革一样，都是一定社会经济条件下的产物，都是从外在竞争压力和内在利益驱动力的磨合、碰撞中推动自身历史的发展，从一个阶段进入另一个发展阶段。
而每一次变革和业态创新、每一种新的经营方式的出现，都会诞生于新旧业态最明显的冲突与衔接处。
KendallJenner01市场与信息
首先，市场交易将由封闭到开放。几千年的“旧商业时代”主流的是一种“封闭型”的市场，所有的购物交易都是选择在一个封闭的地方，不管是否喜欢，就只能在这里买。而在新零售时代，原来封闭型的市场被彻底打破。消费者可以从多种渠道获得所需要的产品和信息，消费者如果对店内的货品不满意，随时可以到网上一查，甚至可以外地代购、海外代购等。这种开放性交易环境是新零售时代的最大特征。
伴随着市场开放的同时，另一大特征也同步显现，即信息开始变得对称，呈现扁平化特征。我们总在说“买的没有卖的精”，是因为传统商业文明里，信息传播是一种“自上而下”的模式，消费者对各种信息无法判别真假，所有信息的产生权、控制权，都在品牌商和零售商。
以前很多内衣店就是依靠这种信息不队称而攫取暴利，这种“好事”现在基本不可能了，现在往往是“卖的没有买的精”。如今消费者对产品信息的判断有了多种多样的渠道，信息比以往更透明。消费者可以搜索获得产品的官方信息，也可以到贴吧看用户对这些产品的评价，甚至可以在淘宝上看买过这个产品的顾客留言，看产品质量如何、是真是假。
02载体局限与便利
新零售时代背景下，商业载体的多样性，尤其是电子商务平台的出现，能够更好的满足消费者的需求。传统的实体零售，由于受硬件条件（店铺面积）制约，店内SKU数量是有限度的，意味这消费者可选择的项比较少。而电商平台的出现，恰好满足消费者对丰富物品的渴望。比如要选一款无钢圈文胸，实体店的选择可能就三五个，而在电商平台搜索，可能一下子出来几十万个。消费者的心态也会从没得选的凑合着转化为一定选自己喜欢的。
相对于实体店，电子商务的一个显著特征即为即时性。互联网是24小时随时在线模式，消费者在网上一年365天，一天24小时，随时可以购物，不受任何时间、节日的影响，而这对于朝九晚九恶实体店来说，是不可能实现的任务。实体店给予顾客的选择时间是非常有限的。而且，相比较于电商，用户在实体渠道所花费的转换成本更高。
03供应链之变
中国是一个贸易、制造业“大国”。这很大一部分因素是因为我们拥有世界上数量最庞大的高素质制造业劳动力和世界上属一属二的消费品市场，中国优质的工厂制造供应链与它的消费市场天然在一个地方完成了闭环。中国这一波消费升级创业，不用从零开始，中国几十年的消费制造业的发展，已经为中国生产出优质的消费品奠定了良好的供应链和生产基础。
但是，在传统商业文明中，超长的供应链是最被诟病的。一件产品，从品牌商到消费者要经过很多个环节，最后才到消费者手中，一层层供应链既推高了产品的价格，也使得市场变化非常慢。这种供应链模式既对消费者利益的一种伤害，于品牌也并无太多好处。
而在新商业文明下，无论是以天猫、京东等为代表的电商平台，还是新兴的微商，均是由品牌商跳过一层层供应链，直接面对消费者进行销售，既可实现让利于消费者的目标，也可以与消费者进行直接对接。这也是传统商业文明难以做到的。
同时，缩短供应链环节，品牌商直面消费者带来的另一大好处，即为消费者可以通过自下而上的反馈，达到甚至参与到品牌产品的研究与立项。传统商业文明中，消费者的声音经过一个个环节传达时，很可能滞后或者根本无法传达至品牌。而新商业文明中，消费者可深度参与生产决策。比如内衣企业也可以学习小米，再生产某款产品前，可以把店老板、消费者等召集起来封测，给大家提供几个方案，根据反馈结果进行调整后再进行投放，连锁店老板还能不支持吗？在决策中都参与进来了，消费者会觉得不好吗？而这种终端、消费者巨大的投入度，会对忠诚度和黏性会带来根本性的改变。
04社会化用户要求
新零售时代的商业文明，是一个高度社会化的商业文明。首先反映在产品上，相对于传统文明里商品是为了满足大众的需求，新的文明更加强调“聚小众为大众”。满足消费者非常个性、特殊化的需求，并以此来增强用户的黏性。
其次，消费者社会属性不同。传统的商业文明里，用户以个体属性存在，交易影响范围相对很小。而新商业文明里，用户具有高度社会化特征。比如有了微信后，用户彻底社会化，和身边的用户构成了非常好的圈子，而这种圈子型的营销，会改变我们的销售。举例说，传统文明里，一个消费者说你产品好的时候只能影响七个人，说你产品不好的时候可以影响到旁边14个人，而今天一个消费者说你产品不好，会影响到朋友圈的140个人，并进而以乘积的方式递增。
这种高度社会化营销的背后，是对新商业时代的一种呼唤。而未来对于所有零售店店主而言，都要学会新商业时代的新商业思维，这就是核心武器。对整个零售店主而言，如果不能从根本上意识到新商业文明的改变，真正做哪一点都知道，时代变化了，那么做什么决策都是错的。如果能了解到新商业时代的变化，在这样的背景下，必须做新时代的事情，你很有很多做出别人没有的事情。这是我们所有营销思维的基点。
对今天的内衣零售店而言，以唤回流失的顾客作为起点，化妆品店将重新思考化妆品店的总体定位，和相关的系列经营的核心问题，实现内衣店在“新时代”新面目，是一次凤凰涅槃的重生过程。
新零售考题怎么答？
传统零售业正经历一轮前所未有的格局之变。在经历了高库存、关店潮、深度调整、业绩大幅下滑等系列打击后，甚至有人认为实体店铺已经没有未来。
恰恰相反，实体店铺在未来存在着无限多的新机会。因为购物本身是生活、社交的一个重要部分，人们享受在实体店买东西的那份踏实感觉，享受购物过程逛、找、品、试、鉴、比的乐趣，这种购物体验是其他渠道无法代替的。除了商品本身，店铺的装修设计，物品的陈列摆放，店员为顾客提供的个性化服务，甚至于店铺里细微至极的香氛气味，都是有可能让人们前来光顾的强力诱因。而这些都蕴藏着实体店铺的新机会。
如何与消费者进行多维度、多方式的个性化互动?如何才能有效促进消费者的购买行为?如何创造品牌、产品和消费者之间的深层交互体验?这些，或许是眼下抓住实体店铺新机会需要思考的关键点。
毋庸置疑，实体零售商们正绞尽脑汁让消费者更愿意进店消费。过去那种“一家独大、坐等客人”的心态已经发生巨变，他们一方面积极布局包括网络销售方式在内的全渠道营销体系，另一方面极力寻求能够相互借力的合作伙伴，投入资源对传统的实体店铺体系进行改造，提升购物体验。对于品牌商而言，实体店与线上渠道绝不该是非此即彼的关系，而是互相支持，在进军电商、考虑实体店铺收缩与扩张的同时，零售商需要更大程度地在无缝零售环境下寻找实体店的机会，发挥实体店的作用，满足消费者不间断购物的需求。
零售的本质，归根结底，在于洞悉消费者的需求。实体零售二次复兴，可以从以下几点突破：
一、以顾客为中心
所有商业行为的最高准则都应该以用户为中心，践行用户思维下的方法论才是王道。实体零售最大的的差距恰恰在于对用户的漠视!“以消费者为中心”不过是多数实体店说说而已的口号。
综观当前，虽然广大实体零售商都意识到了顾客体验的重要性，已然对提升顾客体验的精细化运营有了一定共识，但在实际操作中仍然受到传统做法的制约。其针对顾客的举措是以效益为出发点，离真正的“以顾客为中心”仍有不小的距离。真正实现“以顾客为中心”，仍然任重道远。
以顾客为中心，实体零售商们首先要从以品牌产品要效益向顾客服务转变。当然，这里指的并不是进门问好、端茶倒水这种浅层次的服务，而是深度满足顾客消费心理需求的服务，包括产品、体验感、满足感等等。当你觉得顾客忠诚度不足的时候，多想想，你真的为顾客做了什么？
在必须紧紧围绕“消费者”的互联网时代，只有重新定义与消费者的关系，创新与消费者的互动模式，为消费者创造需求与价值体验。事实上，满足消费者的需求只是一个零售企业发展下去的必要条件。而它一旦想要超越生存，聪明的零售企业会从根本上不断创造消费需求。
二、全渠道零售
任何一种零售形式的诞生，其选择权不在零售企业，而在于消费者。随着移动互联的快速发展，全渠道零售必将是线下零售和线上零售企业发展的必然。这不是选择与不选择的问题，而是必须结合的问题。
今年的双十一，从一些数据看，线下企业融合发展线上业务有非常大的优势，在业绩的对比之下，被广为诟病的传统线下服装企业似乎瞬间重焕生机。
比如优衣库。双十一未过半，线上官方旗舰店商品就被抢购一空。官方公告中表示，由于官方旗舰店的双十一活动商品已经售罄，顾客如有需求，请前往优衣库实体门店选购精选优惠商品。同时，优衣库还推出了线上下单，线下24小时门店速提的活动，部分精选商品网店门店同款同价，于是，11日当天早上，优衣库线下各大店铺门口就被占领了。
对于当前的内衣实体零售而言，固步自封、过度强调实体属性、排斥新的渠道和方法无疑只会是雪上加霜。而应该主动出击，明确渠道与渠道之间从来不应视着是天生对立的，应是彼此融合的。
可以确定的是，融合、协同、一体化将一定是实体零售整合发展的重要出路。
随着渠道壁垒的打破，行业上下游在新零售环境下，应做的是，如何建立适应融合发展的标准规范、竞争规则，引导实体零售企业逐步提高信息化水平，将线下物流、服务、体验等优势与线上客流、数据、信息融合，拓展智能化、网络化的全渠道布局。
三、摒弃同质化
客人少了，这是近两年听到实体零售商抱怨的最多的。是逛街的人少了吗？不是，街上依旧人潮如织。
消费者为什么就是不进店了呢？当你走在上海的南京西路和北京世贸天阶，几乎感受不到任何的差别的时候，你还会进去吗？
为什么？现在是一个做什么都看颜值的时代，高度同质化的商圈、高度同质化的店铺，这种定格的格式化、标准化，完全失去了对顾客的吸引，顾客完全失去了“逛商店”的欲望，给不了能让顾客不断光顾的理由。
对零售实体来说，同质化就像一个包围圈。但互联网时代消费的变化是更加追求个性化，与之对应的是实体只有差异化经营，才能克服目前的零售经营的困境，突出店与店的区别、彰显个性化。即使是连锁内部，单店与单店内部“求同存异”也是必然的选择。
在这一方面做得很成功的典型就是苏宁。在连锁零售时代，苏宁是5%的人做标准，95%的人执行标准。因此，以往苏宁更强调标准化，注重整个流程在管控方面的精细执行，只有将标准制度全方位落地，才能确保企业成功。
然而，伴随着电子商务来势凶猛，以及消费者消费理念不断变化。苏宁保持服务的核心，并提出从“千店一面”变成“千店千面”，让每个企业和店面都能独立工作，直接面对最终用户、最终市场，以最快的速度应对竞争，而不再由总部一刀切式地制定统一标准。苏宁这种“千店千面”就彻底打破了目前百货中心、商超、街边店各个零售业态门店的格式化，其成功转型也被形象地称之为“大象起舞”——举重若轻。
四、调整商品结构
实体零售同质化的第二个重灾区就在于商品。
零售对消费者，其主要目的是购买商品的场所。因此，商品价值非常关键。零售的核心在于要把握顾客的消费需求，提供能满足顾客需求的商品，提供人无我有的商品，提供超值的商品。
当前实体店商品的引进又是怎样的呢？标杆店或竞争对手有无引进、在其他渠道销售表现如何、能给多少进场费或者毛利率、类似的商品、老板提到过的商品、供应商的影响力和客情，唯独没有围绕用户进行需求管理。
新零售将使零售企业的经营真正回归本质：更加准确的消费者定位与抓取，更加科学的商品组合与组织，更加丰富的商品推送的零售模式。实体店要想有所突破，必须深度洞察消费者需求，彻底打破千店同品的商品格局，要在提供差异化的商品上寻求强力突破。要在开发个性化、差异化、高附加值的商品上下功夫，要在挖掘顾客潜在消费需求上做文章。
零售理想的状态是“千店不同品”。基于此，实体零售商们需不断调整和优化商品品类，在兼顾主流消费群体的同时，适应个性消费群体需求。在商品的经营上，走出自己的、个性突出的、有自身差异化的商品组合，才能形成自己的企业特色、商品优势。只有在商品品类上的重大调整、突破，才能打破零售店在消费者心中的定格的格式化，而在商品极大丰富的市场环境下，实体店铺品类的突破不是难题，如何组合才是关键。
五、整合资源
纵观目前渠道体系，存在严重的扭曲：商品流通成本奇高，一件商品从厂家到各级代理到终端，最终到达消费者手里往往翻了好几倍；厂家、代理商与终端争利，终端商变相盘剥消费者，各自为战。
这种状况造成的是效率低、成本高。既不适应大品牌厂家规模化生产的需要，也不适合小厂家的生存，更不适合终端零售企业对商品组织的需求，也不能真正满足消费者的需求。必须要有新的、更高效率、更低成本的流通体系来取代。
必须站在全局的角度，重新规划快消品流通模式。这不仅是品牌厂家的责任，更是零售企业的责任。必须破除各自为战的思路，要从全局的角度，建立更优化的快消品流通体系。
因此，联合、合作、整合将是必然的选择。或者是零售企业的主动整合，或者是厂家的主动整合，或者资本的主动整合，或者是平台的主动整合。联合与整合必将是经济的发展的必然。
六、扁平化组织形式
基于门店发展更加个性化的原则，企业必须建立更加扁平化的组织架构，减少管理层级，要把更多的经营权利，下放到门店，建立放权的机制，使门店店长掌握更多的经营自主权。如门店布局调整，商品、品类、品牌调整，供应商调整，顾客管理等。
新零售，企业必须建立基于市场变化的快速反应机制，特别是连锁企业，必须打破传统流程化的工作模式，克服企业总部对各个门店反应迟钝的工作作风，提升企业的经营效率。
要建立鼓励店长创新的机制，积极鼓励门店店长在经营管理上的创新，现今，再如像沃尔玛、佳世客一类外资超市严格的总部管控体制，已严重不适应当前连锁企业的运营需要，必须要把一切建立在基于门店灵活经营基础上的管理体制。
在放权的基础上，总部要做好及时指导，跟踪辅导，严格考核，形成总部与门店的经营合力，而不是一味的控制，弱化门店创新，使经营陷于僵化。
我们已经身处移动互联网爆发最高潮，天猫、京东、一号店这样一大批互联网零售独角兽屹然傲立在浪潮之巅，以席卷之势“跑马圈地”。
在互联网零售无限风光的另一面，伴随着的是大量传统实体零售开始逐渐走向衰落、危机甚至是死亡，许多传统商业模式也在走向穷途末路。
我们有幸处在这样的一个零售大时代！希望和绝望都是相伴相生的，绝望中，也往往孕育着新希望。
变革的号角已经吹响，且共同迎接2017——新零售元年！