郑悦／文
2016年6月，青岛雷神文化传播有限公司（以下简称雷神文化）成立，主要业务为游戏及娱乐主播的培养及向直播平台输送。这家年轻的公司由雷神科技有限公司投资并控股。而母公司雷神科技有限公司（以下简称雷神科技）也同样年轻，成立于2014年。
与大部分初创企业在业务拓展时习惯增加部门不同，雷神科技选择成立子公司。原因很简单，雷神科技创始人、CEO路凯林这样解释：“这样可以不让自己的公司变得太大，始终保持一个灵活的小公司规模。”
实际上，雷神科技现有的员工也不到60人。但这一支以90后为主的队伍，在两年中将业务范围拓展到了游戏笔记本电脑等硬件之外。他们不仅外延到游戏专业外设，比如机械键盘、鼠标、耳机、电竞座椅、背包、VR虚拟现实眼镜等，还成立了游戏战队，进入到游戏赛事、主播、培训等领域。而这一切都整合到一站式服务平台神游网之上，构建高粘性的游戏社群。这才是雷神科技想要营造的生态系统。
这一过程中，保持小团队的灵活性，成了雷神科技在组织管理上最为重视的一点。和雷神互娱一样，虚拟现实眼镜团队也以子公司——上海旗娱科技有限公司的形式出现，这样的母子公司架构，脱胎于雷神科技与海尔集团的关系，雷神科技是海尔集团孵化的创客公司。
脱胎于海尔
雷神科技创业初期，海尔集团投了187万元孵化基金，其余由麟玺创投、紫辉创及京东股权众筹平台共同融资近3000万元，2016年2月完成B轮融资3500万元。2016年8月，完成了C轮融资5000万元人民币。而随着几轮外部资本的介入，海尔集团所占的股份也将由85%下降到35%。
雷神科技在游戏市场中的异军突起，是海尔集团推动自身转型的一个例证。在路凯林2011年接手海尔笔记本业务时，他意识到在全球笔记本业务下滑趋势中，海外教育市场和游戏市场是两个可能存在机会的增长点。2012年底，CEO张瑞敏在海尔集团开始推行互联网战略，在集团内部寻找创客。笔记本团队内负责用户交互的年轻经理们是狂热的游戏玩家，他们在2013年年底推出了自己的产品。2014年4月，正式注册雷神科技。
由于奉行了“无交互、不开发；无公测，不上市”的产品开发原则，将粉丝视作产品快速迭代的重要驱动力，雷神科技用互联网的玩法很快在游戏这个细分市场中攀升到行业前茅。2015年，成立仅仅一年的雷神科技在京东上创造了几个纪录：300台小批量试水半小时被抢光；新品大批量上市21分钟3000台售罄；高端版“私模”产品雷神911上市1秒钟500台被秒杀……
这样的崛起和海尔集团的平台效应密不可分，雷神科技的笔记本借助台湾代工厂生产，而售后、物流、供应链服务都借助海尔集团。不过，当雷神科技这个小微企业独立运作之后，售后、物流、供应链服务都需要以市场化价格购买。2015年，雷神科技向海尔集团支付了各平台相关费用1500万元。
转型之路
雷神科技是海尔集团创客平台上小微公司的代表，在这两年中，海尔集团共孵化了两千多个小微公司。从日日顺物流平台孵化出来的车小微，也是其中之一。海尔家电的配送体系，构建了三千三百多条干线、一百多个仓库、六千个服务网点，十八万服务兵的网络。而互联网时代，这“最后一公里”则成了车小微的用武之地。
根据日日顺车小微平台（以下简称车小微）总经理袁舰的介绍，日日顺物流除了几个核心仓外，其他仓库都是众包模式，用加盟的方式参与。车小微的十八万服务兵也是签约制，由车小微提供免费统一培训，按照按单工作挣取薪酬。车小微最重要的特点是：“具有配送、转运和安装能力，却是轻资产运营，没有持有一辆车。”这是指，当大件商品运送到户之后，车小微可以提供安装服务。而袁舰的希望，借助和用户面对面交互的机会，车小微平台可以成为电商的入口，服务兵成为产品售卖的一线。
实际上，车小微除了既有的海尔商品配送、仓储、供应链服务之外，作为第三方物流公司，也为天猫、京东、小牛电动车、跑步机厂商等平台、企业提供服务。由于在进村入户送装一体化上具有的独特能力，车小微2015年共配送大件商品1400万单，成为大件配送的领头羊。而提供社会化服务的结果是，车小微现在配送海尔商品的占比已不到40%。
值得注意的是，这些服务兵正是过去家电企业的庞大售后服务队伍的一部分。售后服务人员还可以转型为小区管家。在青岛梦境江南小区社区入口处侧面，立着一排快递柜。火热的电商，让很多不便在家接收快递的人选择了使用快递柜收货。
和一般快递柜不同的是日日顺乐家的每个柜子都配备一名乐家小管家，小管家负责柜子的维护保养和帮用户解决柜子使用问题。例如没有收到取件码、卡箱，都可以找到小管家。
除此之外，乐家平台和小管家在跟用户交互的过程中发现用户还有很多社区需求和痛点，于是日日顺乐家发展为两大核心业务：健康农产品直供服务和社区便民服务，在为社区居民提供安心便利的便民服务的同时，提供全国各地精选的农特产，让社区居民享受管家式的贴心服务，足不出户尝遍天下美食。
日日顺乐家目前在全国12000个社区拥有快递柜。如果说快递柜像一个与用户交互的界面的话，设在社区中的微仓的物理存在感更为现实，这些微仓由原有的家电维修点转型而来。无论是笔记本业务、物流服务还是售后服务，这些现在以公司形式存在的小微，都是海尔集团在转型之路上取得的成果。而这些小微在达到各自所要构建的生态系统的目标之前，依然有很长的路要走。
不断变革
在互联网战略之下，海尔集团将自己的核心业务——白电的生产以互联工厂的模式交付，让用户全流程参与生产环节，将自动化生产与用户个性相结合。而在组织架构上，则进行了彻底改革。张瑞敏相信：“在旧经济中，竞争存在于产品或者品牌中。但在互联网时代，你要么成为平台，要么被平台拥有。”
在这种思想的指引下，经过十一年的改革，现在的海尔，没有层级，只有平台主、小微主、创客。平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，成为创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，与外部资源共同构建面对不同市场的生态圈。
自2014年海尔集团总营收首次突破2000亿元之后，2015年海尔就将重点放在了加快孵化小微企业上。目前在海尔，由6万多员工组成的两千多家小微企业，涉及的领域涵盖家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。而产生小微、小微又产生小小微的过程中，以小组织的方式消解了科层制的组织结构。更重要的是在这样一场小微运动中，创新文化得以在赋权的过程中，直接传递给每个员工，每个人都可以做自己的CEO。
瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）的创新管理学教授比尔·费舍尔教授认为：“一些比较成功的中国企业比如华为、腾讯和阿里巴巴，都来自于新型经济体，而海尔作为传统企业还能够保持如此成功，是非常独特的，我认为海尔的经验非常具有价值，可以分享给很多企业和管理者。”
海尔集团的小微运动，实际上在用市场化的连接取代内部交易，这是对经济学科斯定理的一种解构。科斯定理认为企业产生的必要性，在于成立一个组织用交易费用较低的内部交易来取代交易费用较高的市场交易。在这样一种变革中，员工的收入模式也随之发生变化，动态收入更能激发员工的积极性。
在费舍尔教授看来，海尔正在进行的这一场以用户体验为中心的变革，在组织架构去中心化，在不断放权中保持创新以及实践创新的能力，小微企业及小小微企业的出现，或许为解决大企业病提供了一种组织模式的可能。