“胖胡斐”的创业修炼手册
●如果一个企业的事情，用股份来说话，那这个企业真的离死不远了。
●驱动企业向上的一定是使命和价值观。
●心里想的东西，在行走过程中会逐步被完善出来。
●一个创业团队能带给员工最重要的东西，一定不是钱，是变化、是成长。
●专注在客户和使命上，会更加重要，不要去盲目追逐资本。
创业方向
从蘑菇街出来，我休息了半年，之后就一直在看方向，我觉得我应该做的事情一定要跟互联网和汽车相关。后来我给自己列了四个可选择方向：二手车、车联网、车媒体、车电商。我的方式是一个个进去看，看我自己的能力、经验是否合适干这件事。
一开始我就蹦到了二手车领域，成为了二手车贩子。玩了一段时间，有亏有赚，一段时间后，我给自己做了一个总结：二手车市场好不好？好。它会爆发吗？暂时不会。这件事适合我来做吗？不合适，因为二手车市场最大的问题在于缺乏标准。如果在缺乏标准的情况下草根创业，推动起来很艰难。标准一定是大玩家去建立，而且一定需要大钱，所以我及时把自己Hold住，再去看新方向的时候，跟电商相关的事情似乎是最适合我的，因为我的经历在那放着呢。图片来源：http://7xil862.z0.glb.qiniucdn/uploads/images/2015/11/2O8A7274.JPG图片来源：http://www.58pic/sucai/20072877.html
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组建团队在创始团队的组建时，我想，我们做的是“互联网+汽车”，我们的团队一定是一个融合性的团队，一定会有汽车行业的人，但一定不能由汽车行业的人作为Leader，而要互联网的人做Leader，这事才有可能发生改变。因为反过来不成功的案例非常多，成功的案例几乎没有。所以，这个核心团队的背景是以互联网为主的。
互联网电商谁玩得最好？淘宝。我对哪家公司最熟？也是淘宝。
我首先去阿里找一个对双方知根知底的，做运营背景出身的人，也就是我们的联合创始人金刚。当时我隐隐觉得，这个团队不应该只有阿里背景的人，可是很遗憾，我在杭州找不到别的背景的人。我还需要有人做开发和产品，所以另外两位也都是有阿里背景的。
从组建这四个人的团队开始，我就给自己画了一个界限，这四个人不能完全主导公司。我需要一个融合性的团队，而我们四人的背景太统一了，对沟通来说是好事，但对做事业来说是坏事。所以一开始我们就约定好，总有一天我们要站到后面去。
组建团队是不是类比买车选配置？我不是非常认同这样的观点。为什么？车能不能跑得远、跑得久，不是配置决定的，而是动力总成、变速箱和底盘决定。创始团队决定了公司会往哪些方向发展，所以我们的创始团队，决定了我们一定是电商方向。至于怎么走，谁也不知道，“汽车+电商”谁也没干过。
变与不变
我们的初心就要做“汽车+电商”，但是从哪些点切入，谁也不知道。我跟天使投资人讲的故事，也跟电商一点儿关系都没有，但是一开始做的时候，我们就已经想好了，接下来要卖车。只是，卖什么车，怎么卖？后来发现平行进口的口子开了，于是就迅速钻到里面去。要去卖车以及做产品转变的过程中，依然会面临自己初心的问题：我想做什么？
我专门问过陈琪（蘑菇街创始人）：你觉得现在做的还是你的初心吗？陈琪直接跟我说：市场是不断变化的，方向必然也会不断变化，只能说你想做的事情是跟初心有关的，至于发生什么化学反应我也不知道，你就做着看呗。没有什么东西是想好了第一步、第二步、第三步才去做的，这样的东西过了两三年还能按照你的想法按部就班地做下去，这件事情连马云也做不到，没有人能做到，但是我们的大方向是这样，这就是初心。
股权分配
股份比例这件事儿对创始人来说非常重要。一定要在开始的时候说清楚各自的比例，而且一定只能有一个人是大股东。至于说跟二股东的比例，可以是3：2，也可以是2：1，但是一定要有绝对性的优势。切忌“没关系，股份以后再说”、“大家都互相了解，他不会的”。你不知道什么时候会发生什么事，所以一定要说清楚，签字画押。
我们会留一个非常大的员工期权池，吸引不同背景的高管加入。所谓的胸怀就是，事业是大家的事业，不是你个人的事业。作为私企老板，百分之百你说了算，但这个年代要发挥每个人的积极性，方法就是要给他们股份。
不同时间进来的人价格是不一样的。千万不要轻易说合伙人的位置给某人，这给员工传递的感觉非常糟糕。一定是工作过一段时间，大家适应了，配合得很好，你才跟其他合伙人说授予股份的价格，吸纳他为合伙人。如果一个企业的事情用股份来说话，这个企业真的离死不远了。驱动企业向上的一定是使命和价值观，我们要做一件什么样的事，在这件事的基础上，谁有能力去带领团队往前走，他就是头，大家就需要跟着他。
危机与转机
2015年9月，我们卖完宝马，团队非常认真地算了一笔帐，于是发现一个很严重的问题：照这个方式做下去，我们活不到过年。这样卖车永远没有未来，因为赚不到钱。虽然每辆车是有毛利的，但获客成本过高，转化率过低，没有重复购买率，这不是一个商业。
当发现这个问题的时候，给团队带来的震动非常大，团队面临的问题是公司往哪儿走？那会儿我们刚拿到融资，拿到后就踩了一脚刹车。投资人非常支持我，北极光跟我说，“汽车+电商”这件事情，我们也不知道往哪儿走，但这是我们能找到的最好的团队，所以我们相信团队有自己的愈合能力和迭代能力。这是做天使投资和早期投资很重要的一点。
后来我们花了很长时间做市场研究，市场不断变化，我们要不断迭代，团队要做迭代，业务也要做迭代。当调研发现B端是大市场时，团队的问题就很明显了，团队做C经验丰富，做B经验少。我们鼓励自己，B和C没有本质区别，都是生意。当大家真正去做的时候发现，我们可以做好。这时候团队给了我很多鼓励，我也很快将身心转变过来，重新找到了方法。我是一个有了方向就什么都不怕的人，心里想的东西在行走过程中会逐渐被完善出来。
员工成长
铁打的营盘，流水的兵。大家有缘走到一起共事，从心里面谢谢他；没有缘分也没有关系。我们裁过员，裁了50个人。为什么呢？因为我们要缩减开支，我们C转B的时候不需要那么多人。痛苦吗？当然痛苦。员工对你各种误解，很多消息说你这个公司要挂了。但作为创始人不要被这些东西打败。
员工跟我们是共同成长的关系，千万不能因为员工在困难的时候站在你一方，以后就对他放松要求。很多时候我们想到那个对自己帮助最大的人，往往就是对自己态度最差的那个，高要求严标准的人才是对你最有帮助的。
举个例子，公司有位小朋友，一段时间后他真的不行了，但他是公司最早的一批员工，这时该怎么办？只能请他走，推心置腹地谈。这种事情每家公司都会经历，因为企业在不同时期需要不同的人，人在不同阶段需要不同的老师和伙伴，包括管理者也是同样的道理。
很多员工愿意跟着公司一起成长，就是因为他们回头看，发现自己变得很不一样，这是一个创业团队能带给员工最重要的东西，这东西一定不是钱，而是变化和成长。
反思自己
现在回头看，当公司遇到危机时应该转身再快一些，更快发现问题，及早刹车、掉头。现在看来，掉头还是慢了，虽然比别人快，但是比现象中我认识的自己要慢。
再有机会应该早一点找一些高级的管理者。术业有专攻，每个人的方向不一样，我有我擅长的地方，别人有别人的长处，所以我应该尽早把一些权利下放。我过去管得太多，让团队很不舒服。
发展的动力就是改变自己的能力，这是最重要的。我们看车看多了，只要三大件：发动机、地盘和变速箱，就是动力，别的都是虚的，都能改，这三个改不了。如果再选一个，就是刹车系统，能不能迅速停下来。停下来很重要，其他比如方向准不准，没关系，方向可以慢慢修正，只要在这条路上。将这些影射在一家企业身上就意味着，需要专注在客户和使命上，不要盲目追逐资本，要相信自己对业务的判断，只有这件事是最核心，也是真正属于自己的东西。