第一点思考：痛点在哪里？
做生意首先要解决痛点，创业者要根据痛点来设定商业模式。痛点是什么？就是客户的需求。
寻找真正的客户需求
当初我做新东方时，面对的是出国需要考托福或GRE的学生。他们的痛点是什么？得高分。怎么得高分？核心要素是顶级老师和顶级教材。
我发现，教材问题不难解决，美国人考试的全真题目就是最好的教材；但老师问题就不一样了，当时全北京三十多家培训机构的老师，要么是中学老师，要么是大学老师，没接受过讲考题的培训。这些老师教的结果是：学生拿不到高分或高分不明显。
新东方第一期班，用了不少北大的老师，我也给学生教课。结果，选择听我课程的学生考的分数，比起那些跟着其他老师学习的学生明显较高，甚至后来听我讲课的学生达2000人，我不得不用自己的方式培训新东方第一批老师。后来，新东方老师按照我培训的方式上课，解决了学生的痛点。
因此，当时新东方仅用了3年就统领了全国所有国外考试市场，能做到这一点，最关键的是解决了学生的痛点：最顶级的教学资源。
此外，我们还解决了另一个痛点。对学生来说，漫长的托福、GRE考试是一种折磨，如果老师再一本正经讲解每道题，毫无疑问是在学生痛苦之上又撒了把盐。所以，我要求所有新东方老师讲课时必须幽默，必须带有人的气息和励志气息，把很难、很严肃的课易化，让学生更轻松地学习。结果，有许多学生来听课，不是为了考试，而是觉得老师讲的好玩、水平高。
痛点是否真实
3年前，新东方出了些问题。一些管理者认为新东方要想极速发展，不能光靠教学质量，因此他们定了个构建性战略。比如某学校今年要增长50%，于是便计算增长50%需要开多少教学点，以至于一年内新东方增加了两三百个教学点。又招了1万名未经任何培训的老师，然后，开始做大量营销招收学生。为了冲收入，甚至不断提高各门课程的价格。
结果，虽然一段时间内新东方收入暴涨70%，但后来却收到大量家长和学生的退款要求。因为我们光建了教学点、光顾做营销把学生忽悠进来，却没有解决一个根本问题：合格的老师。家长交钱到新东方至少都有一个要求：比公立学校老师上课水平高。然而当时新东方招的一大批老师，既没教学经验，也没好的背景。
新东方开始出现崩盘效应：家长退费、口碑下降……2014年底，新东方总收入只增长14%，净利润率下降8%，更严重的是学生人数减少11%。管理者看到学生越来越少，又开始“忽悠”家长1对1教学，甚至有些教学点为了留住学生，一下收取3年的高额学费。
2014年底，我发现如果再不停下来，新东方会越来越差。一旦教学点质量差，3年之内连翻本的机会都没有。因为老百姓上一次当，3年之内绝不会再信你。
于是，我狠心大变革管理团队，组成新的核心管理队伍，并在所有大会上强调教学质量、研发教学产品，而且严格限制1对1业务。
2015年初，我告诉所有新东方员工做两件事：第一件事：所有考核必须把收入和利润指标去掉。结果，财务部和预算小组找我说：一年抓管理者的指标就有多少收入、多少利润，现在不让管收入和利润，还要财务部和预算小组干什么？
第二件事：人力资源对关键人物的考核体系，严禁使用任何收入和利润数据。人力资源说，那该考核什么？我说，考核能让新东方走向健康轨道的指标。
什么叫健康轨道指标？
第一，学生人数增长，而非收入增长。
第二，老师素质提高。如何考核？比如教这门课的老师，必须考到一定分数之上。此外我还要求，2015年新东方教师队伍中211、985毕业的必须占到40%，2016年调到65%，今年调到75%。
第三，在考核基础上，给老师加工资，不合格的老师全部淘汰。
第四，客户满意度、客户推荐率。
不过，我也有所担心。我当时预计虽然新东方不会倒，但至少两年内收入和利润上涨会比较艰难，因为夯实基础不是件容易的事。但其实当你把事情做对的时候，好事比预想的来的快得多。不到3个月，家长发现新东方老师教课水平提高了，于是陆续把孩子领回新东方，不到半年，学生人数上升。2016年初，公司收入增长25%，利润增长4%，股票升到四十多美元，新东方“起死回生”。
到今天，新东方股票接近80美元；市值从当初约30亿美元到今天的130亿美元；总收入从2014年底60多亿人民币到今年130亿元。这就是企业发展的正常之道，只有真正抓住客户痛点，才能长远发展。
在解决一个痛点时，不能创造别的痛点
三四年前，教育领域出现了O2O或C2C热潮，最热闹的模式是什么？建立一个平台，老师在平台上上课，学生和家长到平台寻找匹配的老师。
当时，我想了想决定，新东方不这么做。虽然这一模式解决了一个痛点：老师上门服务，家长不用送孩子到教室，省了许多时间，但却创造了几个新痛点：
痛点1：如何从几十万老师中找到水平最高的？家长无法快速判断老师的教学水平。
痛点2：老师到家里，孩子与老师相处是否安全？老师人品是否过关，是否会给家庭带来安全风险？
痛点3：新东方每小时收学生300元，老师拿100元。如果上O2O或C2C平台，平台只抽取10%，家长每小时只需交250元，老师还能多拿钱。但后来，许多老师发现这事挺累的。为什么？比如某老师4点要到A家教孩子，5点要到B教孩子。但从A家到B家打车费100元，路上还要花2个小时。
痛点市场是否足够大
有些人虽然找到了痛点，但痛点市场不够大，痛点不够大的市场不是创业者应该干的。如果你想做一家上市公司，一定要找痛点足够大的市场。
前两天，有一个创业者说想做一个翻译平台。我说，虽然这件事有一定的市场需求和痛点，但你还是别做了，因为首先翻译家水平无法判断，高水平的翻译不缺活儿，不需要到平台上对接需求。其次，多数B端公司都会委托给固定的专业翻译公司，不需要在平台上找个人翻译，2B翻译平台这个市场本身并不大。
第二点思考：投入和团队
创业是一场冷静投入和计算的过程
人一生的时间、金钱是有限的，生命之所以有意义，是因为在有限的时间之内，做出了无限的事情。所以，创业一定是一场冷静的投入和计算的过程。
当初，如果我把新东方单独交给王强和徐小平，他们是做不起来的，而我之所以能做起来，很重要的一个原因我是农民出身。尽管农民有眼光狭窄的缺点，但也有一个优点，那便是善于计算。正是因为中国农民善于计算，农民出身的人创业不会乱来。当然，农民有狭隘，所以我需要王强、徐小平这样有想象力和创造力的非农民出身的人一起合作。
金钱、时间、精力、能力的投入
很多人创业之所以失败，是因为金钱、时间、精力、能力的投入，不进行计算。迄今为止，我加上洪泰基金共投资了三百多家公司，死了几十家，这些公司死亡的主要原因有两个：
一是乱花钱。公司在下一个融资点还未出现时就把钱花完了，没把步伐迈好，没有计算好投入与产出的关系。
二是多头投入导致精力分散。比如给他一笔钱，他应该好好打磨产品，但却又投放市场费用，又投放销售费用，产品仍然很烂，不能得到市场认可。
我们头脑中要有一个概念：花出去的钱，都要计算。
团队的构成和团队的搭配
团队构成最重要的是抓入口，而不是抓培养。刚开始创业时，宁可一个人干，也要谨慎找人。你可以让人帮你干，但千万不要让他们随便成为你的合伙人，你的合伙人一定是能帮你打天下的人。
新东方前4年就我一个人干，虽然当时也有三十多个老师，但他们不足以成为我的合伙人。因为我对合伙人有标准：眼界比我更开阔，思想比我更先进，而且必须是国外回来的。
新东方为什么能做这么大？和团队的投入和搭建有很大的关系。我把王强、徐小平从国外请回来，他们跟我没有上下级关系，敢说真话，敢改变新东方的运营原则。虽然他们不是管理出身，没有管理理念，但毕竟在国外呆了七八年，对英语、西方文化的理解都比我强。我知道新东方的发展要靠高人，不是靠老师。老师可以换，但这些高人不能换。
第三点思考：创业者的素质与能力
激情＋冷静
创业者一方面要对自己做的事有激情。比如，我对教育这件事本身是有激情的，我走上讲台就会忘掉自己。另一方面也要足够冷静。当你真正投入财力和人力的时候，要非常理性地思考这样做是否安全。
自信＋谦卑
一方面你要对自己做的事充满自信，有理想主义情怀，让所有人觉得跟着你干绝对能成；另一方面你也需要谦卑，面对新的技术、创业合伙人、客户，为人处事要谦卑。一个人谦卑对外不会惹麻烦，对内也能有更多时间和精力处理核心问题。
个人英雄主义＋集体荣誉
创业者要树立个人英雄主义形象，这样才更能够树立威信；不过，你也一定要有集体荣誉，让利于人。我在新东方的股份从一开始的100%让到15%，我觉得挺好。
偏执狂＋格局王
偏执狂很好，偏执能起到真正让事情做大的作用；但是偏执不等于狭隘，一定要有格局。
洞察能力+专注力
对于业务发展、市场等要有洞察能力，要专注才能把事情做好。所谓多元不是一开始就多元，许多创业公司收入总量也就几千万元，但却做了六七个不相关的业务。其实，当你做到几个亿的时候，再考虑做相关的第二个业务会比较好。
化建设能力
文化能力要反复讲、日日讲，而且还必须天天放在行为中。新东方每次文化建设我一定亲自参与，为什么？因为这样能够跟大家融为一体。
第四点思考：高科技与创业的关系
高科技带来巨大的商业模式的变迁，蕴含了巨大的机会
教育领域出现的Vipkid（一家通过北美外教1对1在线教授美国小学课程的少儿英语公司）等外教线上口语，虽然没有颠覆线下模式，但却带来了一种新的教育模式，让几万公里外的外国老师给中国学生上课，这种模式，创造了新的机会。
不要把高科技当作解决一切问题的灵丹妙药
科技永远不是障碍，科技背后的内容才是障碍。为什么教育领域的公司现在很多倒闭了？理由非常简单，就是因为他们认为科技是一切，但教育领域中内涵和质量才是一切。
商业的本质和高科技无关
当你理解了某个领域的商业本质以后，要考虑用现代化的技术到底能不能把商业本质以最短的路径、最小的代价实现得更好，甚至把大公司颠覆掉。我始终相信，商业的本质不会变，人们内心的需求不会变，你只需要实现人们的需求。