请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象：有5%—10%的公司员工一上班就是挑毛病，所有的制度和决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；有15%—20%的员工，他做出的东西总是不合格；有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；只有20%的员工的工作，是高绩效的。也就是说，公司中有60%的员工工作没有正常产生绩效。问题到底出在哪里？
这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？影响人们工作的关键要素是什么？人员为什么会流动？为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？这些问题的出现，其实都是源于管理观。
现象一：功劳与苦劳。“苦劳”是对绩效没有帮助的，但在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。
现象二：能力和态度。管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力而不是态度。你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。如果是这样，你的管理就一定出问题了。
现象三：才干和品德。通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好是坏，管理不能把赌注押在这里，而应该去设法解决它：管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。
必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时，一是在提拔时。
管理实际上是一种分配，需要特别注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。
我建议大家做两个观察：公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是职能部门的称谓高？称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。
管理始终为经营服务这是我一直坚持的观点，其中含有两个重要的认识：第一，管理做什么必须由经营决定；第二，管理水平不能超越经营水平。
为什么管理做什么要由经营确定？在一个公司中，“经营”是选择对的事情做，管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。
为什么管理不能大于经营？因为一个公司管理能力大于经营能力的话，常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。
这就是杰克•韦尔奇为什么说：不好的管理者，上午最重要的时间在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间在见客户，下午尽量少的时间开内部会议。从时间的分配上就可以知道，你是经营大还是管理大。