这些困惑来自于什么？来自于没有解释。很多时候，人之所以觉得困难，是因为没有解释，面对的新事情用原有的经验解决不了。没解释，人就容易郁闷。于是需要一个新的解释，启动一个新行为，达成一个新结果。这就是转型。
很多转型都开始于新解释。没有新解释，怎么转型？有个人大晚上回家，发现隔壁老王在床上。他急了，抄起家伙要砍人。他老婆呵斥他，说“你给我住手，你这个不懂事的家伙，怎么能砍人家？人家多不容易。”他就愣了，“怎么我还错了？”
他老婆解释，“第一，我好不好？当然好，要不怎么做你老婆呢？如花似玉、温柔贤良，什么都好。你天天睡我，人家偶尔睡一下。你明着睡，也不掏钱。人家偷偷睡，每次还给我礼物。第二，我们的孩子，天天叫你爹。我跟老王偶尔一下，如果生个孩子，老王的孩子不能叫他爹，还得把你叫爹。你占这么大便宜，还生气？”他一想也是，把刀放下，从此还照顾老王。
有了新解释以后，行为也发生根本性的变化。一开始是拿刀砍老王，有了新的解释以后，请老王喝酒。这就叫转型。
对我们民营企业而言，如何处理转型中可能出现的问题？企业的转型与人生的转型类似。
人一生也要经历无数的比较。二十多岁比机会、比平台、比家庭背景、比起点，四五十岁比规模，六七十岁比自在，八十岁以后比子孙。一辈子都在比，但每个阶段的参照系不一样，竞争的标杆不一样，要转型做的事情就不一样。所以，企业转型，不同阶段要做的事也不一样。
怎样转型呢？我有一个判断，转型是必要的，但是转型不等于成功。比如，本来就开一个餐馆，做得好好的，互联网一来，还没有外卖时，你马上就希望超前地在网上解决所有问题，这个时候你可能就会做赔本生意。虽然也转型了，但不等于成功。
如果说不转型也很成功，那么少转型、不转型也是可以的。我们在做转型这件事情的时候，首先要慎重，要根据不同年龄，企业不同阶段，不同商业模式找到一个新解释，然后再转型。
同时，转型这件事情要分行业来看。房地产行业转型慢一点不会出大事，跟消费品、竞争性很强的行业不一样。有些行业，一个新技术出来，原来的东西就彻底废了，不抓紧转型不行。
到目前为止，人类70%的时间都在固定的人造空间里活动，房地产就是创造最具价值的固定的人造空间。只要大家在人造空间的行为没有发生根本改变，房地产这个行业就不会被替代。只要这个行业不被替代，我们在转型过程当中就不用太着急。虽然也面临着转型，但是行业决定了稍微慢一点，问题不大。
很多我这个年龄，创业将近30年的企业家在讨论转型的时候，就跟大姑娘出嫁一样，又忐忑又向往。向往的是转型以后这个企业再做30年，忐忑的是上了花轿入错门怎么办？
但是，总得做选择，结果有两种：一种是把企业卖了，人生转型，企业不转型。还有一种是一下子扑上去，带领企业转型，回到它的“青春期”。这是很不容易的。
转型决策一旦做出，就必须做好三件事。
第一，业务模式、商业模式的转型。以房地产为例，我们进入后开发时代，商业模式越来越多，于是就有了转型的冲动，原因就是我对怎么挣钱这件事情有了新的解释。有了新的解释之后我就开始找新的方法，商业模式就开始改变了。
第二，组织转型。这件事情非常困难。怎样在一个老的组织里，让一堆老人转型、跟新模式匹配，这是一个棘手的问题。我的答案是，要培育小组织，充分授权，建立完整的基础支持，用价值观、高回报激发组织的自驱动。
第三，人才队伍、结构、系统的转型。转型不是企业领导者一个人的转型，而是整个系统人才结构的调整。比如说你昨天做房地产，明天卖包子，你以做房地产的思维卖包子，成功的可能性非常小。不一样的人，思考问题的方式不一样。思维方式不变，业务变革是不可能成的。
总之，转型痛不痛苦，取决于你找到哪个解释，从哪个新解释开始转型。转型能不能熬过去？不仅取决于商业模式，更重要的是组织和人事都要跟上。如果只是因为看别人这么挣钱快，就跟着进行商业模式变革，而组织不变革，是成功不了的。