2016年7月，一群叫做“神奇宝贝”的小怪兽突然出现在世界各地，叫嚣着要用它们的奇妙能力在公园、城市街区和人们的家中挑起战斗。
幸运的是，大批小精灵捕手迅速出现，使用他们的智能手机中鲜为人知的高科技，捕获和驯养了这些生物。
神奇宝贝Go大获成功，意味着AR技术在手游领域的胜利，它将数字图像叠加在真实世界的环境中。这也是我们通常所说的“大爆炸”——一种新的产品在一段时间中成功占据主导地位，但这种新产品的持续火热时间会比预期要短。
以神奇宝贝Go为例，它的高光时刻只有几个月。上线后第一周，有750万玩家下载了游戏。在一周之后的高峰期，有2850万玩家平均每天花费1.25个小时在这款游戏上。再之后，虽然这个游戏仍然有人在玩，但神奇宝贝Go在一个月内就失去了1500万玩家。到夏天结束的时候，野兽消失了，随之蒸发的还有任天堂的67亿美元市值。
试想一下，第一个月来自玩家的收入达3500万美元，如果这个业绩可以一直保持下去，投资者将会追加230亿美元的投资，任天堂的市值就不会在8月份回落。
神奇宝贝Go并非是惟一一个瞬间爆发又快速冷却的产品。像Fitbit、GoPro、Zenefits和TiVo……这些产品都是迅速增长，之后迅速冷却，一冷一热的速度几乎一样快。
之所以出现这种情况，是因为它们没有准备好接下来的创新。公司不仅可能无法获得收入，而且还会因为将所有资源都投入到一款正在衰退的产品而陷入困境——这样一来，结果往往是快速而彻底的崩溃。
这些案例，让我们得以去研究现代商业模式失败的根本原因，以及探讨补救措施。在研究了各行各业超过300名“爆炸式创新者”的数据后，我们发现了如何实现公司第二次成功的方法。
我们讨论的重点是创业公司的危机时刻，但无法实现第二次成功并非是只有“爆炸式创新者”才会面临的困境。即使是当今世界上最受尊敬和最成功的公司，有时也很难在二次危机中幸存下来。
标准普尔500公司的平均寿命，从20世纪20年代的67年下降到今天的15年。根据耶鲁创业学院驻院主管理查德·福斯特的说法，到2020年，该指数中有多达四分之三的公司会消失。
公司生命周期的缩短，主要是由第一波互联网转型带来的冲击造成的，包括制造业（受3D打印和物联网影响）、农业（受无人机和传感器影响）、交通运输业（受自动驾驶汽车影响）和专业服务（受人工智能影响）……
即使二次危机在初创公司中最为常见，但发展较成熟的公司也需要很好地理解它的产生机制以及如何避免它。
为什么公司会有二次危机
技术的快速发展已经改变了新产品渗透市场的速度。随着时间的推移，市场接受一个创意的过程像是一个“鲨鱼鳍——埃弗雷特·罗杰斯经典的“创新扩散”五类受众的变形版本。
罗杰斯原有的五个细分受众，在这里被缩减为两个：
试用用户（即最初帮助开发该产品的那群人）以及其他人。爆炸性产品以及为了推广这个产品所建立的业务，都会迅速崛起，但也会几乎一样快速度消失殆尽。
有两股力量缩短了罗杰斯的钟形曲线。首先，在越来越多的市场产品中，新产品很容易达到饱和状态。最初是消费品和软件，后来这一趋势又蔓延到工业产品。随着社交媒体和其他数字渠道的快速发展，消费者获取购买交易信息的成本大大降低，从而产生了“近乎完美的市场信息”。
这样一来，买家在产品发布时，甚至发布之前就对产品有全面了解，包括其他买家是否喜欢它。想要这个产品的人会马上购买，成为试用用户。
罗杰斯曲线的其他部分永远不会实现，因为观望者会认为再等待一段时间就有更价廉物美的产品出现，他们就会成为新一批产品的尝鲜者。例如，2016年，特斯拉在揭幕仪式的前两周就销售了近40万辆Model3，其中大部分订单是在开放预订的前三天产生的。
但这并不意味着，Model3会像罗杰斯曲线描述的那样，在试用者之后，还会出现早期与晚期消费者。与“鲨鱼鳍”的预测一致，新订单的产生速度在第三周大幅放缓。揭幕仪式之后，只有约20万人下单购买。
第二个造成罗杰斯曲线缩短的原因是，在产品服务中至关重要的数字组件的更新换代速度加快。这些组件的价格、性能、尺寸和功率利用率不断提高，导致产品迭代的周期缩短。
在今天，消费者和公司彻底改头换面的速度取决于技术变革的步伐，而不是行业标准的进化过程。
高危公司的特征
每当出现一个新的购买机会，消费者就可能找到更好的替代品。但为什么这么多初创公司还是没有意识到“鲨鱼鳍”现象，以及它对公司可持续发展造成的威胁呢？
在研究那些面临过二次危机的公司时我们发现，导致这些公司过早死亡的主要原因是——管理人员采纳了最新的管理理念。
他们打着“设计思维”“精益”和“敏捷开发”的名义，将全部资源和创造力投入到第一代产品上，只是为了使它尽可能引人注目，为顾客打造一个出众但不一定“令人愉悦”的用户体验。在此过程中，公司用于完成其他任务的资源会受到限制。
可以肯定的是，即使公司进入“大爆炸时代”，管理者也需要时刻关注业务的基础要素，包括管理固定成本、资本资产、产品库存和人力资源。单纯而僵化地痴迷单一产品或单一客户群体最容易导致二次危机。
我们的研究发现了六个常见错误，这些错误解释了为什么即使是一些非常成功的公司也未能实现两次或以上的“爆炸式创新”。
通过比较这些成功公司与一些规模相对较小但成功避免了这些错误的公司，我们还发现了一些方法，可以帮助公司实现“第二春”。
痴迷于单一产品
美国企业家和作家埃里克·莱斯曾建议初创公司先推出最低可行性的产品，然后再通过社交媒体和其他低成本渠道与客户形成强烈的互动和反馈的基础上快速迭代。
尽管这种精益的创业方式受到了新老公司的青睐，但如果公司将所有资源投入到单一产品时，很容易在第一次成功之后遭遇滑铁卢。因为市场极易达到饱和状态，产品也就容易进入“鲨鱼鳍”的后期衰退阶段。
一些公司会将衰退错误地归咎于产品未能满足用户需求，根据莱斯的理念对产品进行“结构化”的修正。但如果市场已经饱和，并正在等待下一个创新产品的出现，无论如何也无法使产品起死回生。
管理层必须在达到饱和状态之前从头开始，组织一个新的团队，否则公司将会逐渐走向灭亡之路——先是尝试满足那些需求不断增加但数量不断减少的客户，但最终只能以甩卖价被更多元化的公司收购以求生存。
精益方法的狂热支持者Groupon强调，产品发展应该围绕“社交购物”的创新展开，即鼓励消费者利用规模效应与商家谈判以取得更优惠的折扣。
尽管有强烈的迹象表明，人们对团购的热情渐渐消退，但Groupon一直专注于证明这一概念，有条不紊地调整其界面，收购失败的竞争对手LivingSocial，并且还打算将团购模式扩展应用到旅游行业。
因为对基础业务的忽视，这家公司的运营开支不断增加。2011年，美国证券交易委员会在GrouponIPO前后出现了令人尴尬的会计错误。从那之后，这家公司损失了近90%的市值。
不仅仅是精益哲学的追随者，那些痴迷于单一顾客群体的公司也有失去整片森林的风险。比如智能手机App的开发商，他们通常专注于产品开发而忽视了造成用户减少的根本原因。
Zynga是打造FarmVille等爆款游戏的游戏开发商，但它的社交绘图和猜谜游戏DrawSomething却遭遇了“鲨鱼鳍”问题，因为公司没有及时发觉市场变化，导致在开始几周内积攒的1600万玩家，在之后的几个月迅速消失。
失败的资本结构
精益方法可以在公司财务方面发挥作用。私营公司和初创公司所获得的资助主要来自创始人或其朋友和家人，因此拥有很大的灵活性，可以随时将策略和资源转移到下一个产品。
天使投资者和风险投资者在这一点上一致，他们都会为了避免过度依赖单一产品让公司陷入危机而经常调整管理策略，从而使公司实现“第二春”。
由于市场很快地会达到饱和状态，所以公司倾向于提前积累大量的外部资本进行生产或者会提前扩大生产规模。这时，创业公司可能会被迫转向众筹或其他投资者，他们很难提供金钱之外的价值。
深度杠杆化的资本结构只能在市场的快速增长期发挥作用。如果市场反应不温不火，传统债权人会变得焦虑，甚至会在产品创新发展的关键时期提出撤资或者强制缩减规模。
此外，获得第一次成功的公司往往会承担一些不必要的长期负担，限制了未来发展的灵活性。他们通常会有过多的运营费用，如午餐和假期福利、租赁物业费等。这些成本在市场急剧变化时，容易使公司陷入危机。
缺乏核心领导者
在硅谷，风险投资者常常给予有远见的企业家相当大的自由来经营公司直到产品发布。一旦该公司获得了真正的客户，投资者就会迅速推动经验丰富的管理层或采用“成人监督”的方式来接管日常运营。
例如，雅虎的杨致远和Twitter的埃文·威廉姆斯，最终都因陷入工程师角色而各种受限。如果没有受到继续创新的鼓励，创始人很快就会放弃，选择创建其他公司，并带走最值得信赖的同事们。
初创公司的投资者
经常资助创始人的下一个创业项目，因此对他们来说，创始人的离开可能仅仅是改变了投资的地址。但对于前一家公司而言，二次危机的问题却变得很棘手。
经验丰富的管理人员专注于改进原有产品，因为这往往是新进入市场者的竞争目标，他们随时可以使用相同的技术，也会随时抛弃可能失效的商业模式。公司往往会更深入地推进现有的战略模式，但这增加了市场下滑时公司被困的可能性。
谷歌的投资者及时看到风险，并在公司因为依赖搜索广告而无法持续增长之前，让创始人重新担任领导角色。
苹果公司重新聘请史蒂夫·乔布斯的故事众所周知，因为他们推出的替代品不能满足消费者的需求，他们需要乔布斯为苹果带来第二次生机。
雅虎的继任CEO因为不擅长重新组建管理公司而导致投资者纷纷退出。
过度重视投资者
公众投资者和研究分析师有时可能比债权人更保守。
受到IPO追捧的创业公司会遭到投资者的阻挠，尽管投资者们总说希望公司有更多的创新，但是当利润增长得不够快时，投资者便会对公司的股价和管理指手画脚。管理层忙于满足投资者的要求，没有更多时间和精力去实现公司的第二次成功。
例如，Snap和BlueApron等公司的管理团队一直在努力调整近期与可能过早的IPO之后的战略发展以满足投资者需求。
尽管许多因素导致LinkedIn在2011年上市面临诸多困难，但因为该公司一再未能实现华尔街预期的收入，导致其股票价格在五多年后一路下跌。这使得微软想要把LinkedIn收入囊中，微软认为它可以让LinkedIn东山再起，当然这是以牺牲公司独立性为代价的。
一味地调整战略以安抚股东可能会对初创公司的发展产生威胁，最终的结果会让所有人失望。
2015年，手工制品行业的先锋企业Etsy上市后，CEO查德·迪克森限制散户投资者最多只能购买2500美元股票，这样做是为了确保公司的社会和政治责任优先，其战略发展不会受到资本影响。
但是两年后，由于Etsy的成本增加且对于如何进行网络销售没有一个明确的规划，激进投资者因此迫使迪克森和Etsy8%的员工离开公司。现在这家公司已经失去了原有的地位，不再是一家以公众利益为重，具有强烈社会责任感的企业了。
投资者不仅没有帮助Etsy打磨它的品牌，反而毁掉了它的灵魂。
成功或许只是因为运气好
如今，我们可以通过不同硬件和软件的排列组合快速打造一款新的产品或服务，越来越多的初创公司在极短时间内实现了数十亿美元的估值。这些“独角兽”的价值并不是通过投资得来的，而是基于早期用户的热情和对未来收入的预期。
当今一些备受瞩目的创业公司的成功多半是因为运气好。他们推出的第一款产品就成为了爆款，这让管理者信心大增。事后看来，这出乎意料的成功看起来像是卓越的管理决策的结果，实际上这是一种危险的错觉，这样的成功经常容易滋生失败。
Twitter在上市后的第一天就达到了240亿美元的估值，之后一直在努力增加收入并保持爆炸式增长。它推出了许多新功能，包括推广推文、民意调查、流媒体视频和长篇帖子，但这些让很多老用户感到不满，他们不断向公司投诉。与此同时，管理层也在原地打转。结果不仅是损失一半的价值，更重要的是，Twitter已经迷失了发展方向。
将高估值与商业天赋混淆的创始人可能会忽视产品设计，疏远那些能助他们一臂之力取得第一次成功的早期客户。
在2014年CES上获奖的仅仅几个月之后，Oculus的虚拟现实耳机仍停留在原型阶段，最终它只能被Facebook以20亿美元收购。公司一再推迟第一个产品的研发设计，直到2016年才正式推向市场，但其800美元的价格使得消费者的热情大打折扣。
在此期间，由HTC、索尼和三星开发的更简单的产品的销量在第一年就远远超过了OculusRift，Oculus的销售额仅占其总销售额的4%。
预测的客户实际上是不存在的
在赢家通吃的现象中，消费者会在“爆款”产品刚刚出现的时候瞬间涌现出来，这会让公司对产品的未来销售情况盲目乐观。就像特斯拉那样，消费者已经通过社交媒体和其他电子渠道了解到什么时候必须入手新产品，所以销量在一开始爆发，之后却表现平平。
在智能手表市场，苹果在苹果手表发布首日就获得了100万美元的预购订单。但之后因为这款智能手表没有关于新功能、新外观或新硬件的第二步动作，所以之后的销售基本持平，导致一些分析师甚至建议消费者不要购买智能手表，要去支持有相似功能的健身型产品。
由于预测未来会有更多的客户，管理者会将大量成本高昂的资源用以扩大生产和分销范围，从而满足那些并不存在的后续需求。更糟糕的是，这样做可能会积压库存，无论如何压价都无法把它们销售出去。
游戏开发商THQ，因为为任天堂Wii提供绘制平板电脑，而获得了巨大的成功。但不久之后，苹果iPad的发布使市场转向单机绘图应用。而THQ继续生产其平板电脑，结果积压了140万件库存，导致公司破产。THQ的总裁后来表示，“我也不确定这一切是怎么发生的”。
如何实现公司“第二春”
公司要想从第一次成功平稳过渡到第二次，仅仅避免上述错误是远远不够的。
在爆炸式创新产品出现后，公司生死攸关的时刻往往都出现在产品的衰退期之前，也就是这个快速增长的市场的“拐点”时刻。
少数几家能够实现第二次成功的公司，能够看到在第一次成功之后，进而继续推出第二个产品，进入第二个市场，或者进行第二次技术革命。这些公司的创始人并没想要一次性解决所有问题，而是将上一次的成功作为之后创新实验的引擎。这些创始人也能分辨出哪些实验是有希望的，哪些实验需要尽快终止。
这里有一些可以帮助你实现公司“第二春”的方法：
放弃过去的成功
能实现第二次成功的公司不仅看到了爆炸式创新带来的巨大价值，并且还有勇气在榨取前一个产品的最后一点价值之前果断放弃，而将所有资源用于打造新产品。
尽管许多公司仍然致力于为那些尚未寻求更好、更便宜替代品的传统客户提供服务，但有少数具有长远眼光的公司还是在不断尝试新技术，以寻求新的发展方向。
例如，在DVD传送服务取得成功之后，Netflix又在2007年成功推出基于互联网的传送服务，远远早于宽带速度准备就绪之前。公司被指责这样做是在浪费收入，但CEO里德•黑斯廷斯明白，DVD传送业务并非长久之计。今天，该公司已经利用其流媒体优势生产了大量原创内容。它现在的用户数量是有线电视巨头康卡斯特的两倍多。
搭建平台，而非产品
大多数实现二次成功的公司不是推出了一个“爆款”产品，而是打造了一个生态系统，连接客户、供应商和其他人，并从提供给所有人的服务中获得收入，包括支付、策划、解决争议、数据分析和质量保证。随着品味的变化，平台会不断进化。
谷歌、亚马逊、Facebook等互联网巨头都已经吸取了这一经验。目前，平台战略正在被Airbnb和TaskRabbit等共享经济型公司模仿。这些互联网公司没有自己的实物资产，他们需要做的是连接买方和卖方，同时不断降低交易成本。
这样，随着市场需求的快速发展，这些公司可以灵活地增加服务，更改界面，以及重新设计调整与供应商之间的关系，从而大大降低二次危机风险。
将最初的产品变成一种服务
爆炸式创新的真正价值可能在于制造、交付和支持它的基础设施。除非公司的产品是拼凑而成的一次性产品，对于许多软件初创公司来说，第二次创新可能在于将核心工具和流程租赁给其他公司，或者在不同的业务和行业中。
比如，亚马逊一开始只卖书，到现在几乎所有东西都卖。从那时开始，亚马逊渐渐称霸网络零售业。现在，亚马逊又通过AWS向公司或个人提供云计算服务，这是历史上增长最快的IT业务。
AWS为数百万公司提供操作软件、数据和处理服务，成为该行业的翘楚。2016年，云计算的营业收入超过30亿美元，几乎是公司零售业务的3倍。
将一次性产品转化为服务也是体育相机GoPro在收入与股价大幅下跌之后吸取的一个教训。
随着智能手机的拍照功能快速发展，该公司的硬件业务市场过早饱和。为了挽救颓势，公司只能忍痛裁员，还为打造最新的视频编辑工具投入大量资金，保证无论使用什么工具拍摄，都可以使用这些工具软件去编辑。CEO尼克·伍德曼最近表示，公司的新战略是成为值得信赖的中立视频主机。
投资或收购新生的破坏者
第一次成功的公司可能会发现自己与风险投资者对于如何使用资金的想法不同。如果用得早，这笔钱可帮助实现第二次成功。即使该公司决定继续为原有产品的客户提供服务，它也可以用于投资或收购新生的破坏者。
通过收购发展一直是硅谷的首选策略，特别是思科、甲骨文和高通等公司。即使是相对年轻的公司也会在取得阶段性胜利后不断发展扩大自己的规模。
尽管Facebook斥资190亿美元收购WhatsApp和谷歌斥资30亿美元收购Nest可能让许多人挠头，但对于追求第二次成功的公司来说，这样做是为了规避未来不确定性的风险，是非常值得的。
为了明天而活
一个成功的创业公司越早接受这样一个事实——即它的爆炸式创新可能是由于选择对了时间点而并非是来自于那些不可思议的预测，那么它就越有机会避免错误、避免二次危机。
这只是实现可持续发展的第一步。即使消费者对于第一个成功的产品充满热情，管理者也必须为其不可避免的衰退做好准备，将其重点转移到为发展业务打造一个稳固平台上。
能带领公司取得二次成功的领导者是那些可以抵制诱惑，拒绝承担不必要的资本和经营义务的人，而不是那些只会一味地改变原有产品体系结构而忽视市场发展变化的管理者。
在早期的二次危机中幸存下来的公司会成为创新孵化器，他们不再仅仅关注于单一产品甚至是单一市场，更关心的是如何建立公司文化以吸引最棒的工程师和市场营销人才，以及在面对不断的创新挑战时能获得股东的长期投资。总之，他们致力于打造出一流的品牌价值。
今天，能够这样做的公司还很少，大部分存在于互联网的高压生态系统之中，求生本能必然是最有价值的创业特质。但是，对于每一个成功避免二次危机的公司而言，一百个看似有前途的爆炸式创新者最终都会消失。
这不仅仅是初创公司会很快面临的生存危机，“鲨鱼鳍”现象已经在各行各业出现，发展成熟的公司也可能会突然发现自己需要制定二次行动策略，尤其是那些最近受到冲击的老牌公司。