有一次，黄若在北京燕莎百货对其老总说：“五年前，我一眼望去，这里的顾客平均年龄大概是30岁。如今我站在这里，平均年龄是40岁。因为，30岁以下的顾客都被电商截走了。”
黄若的职业生涯横跨传统零售、电商行业，“浸淫”其中30年。曾任当当网COO、天猫创始总经理等知名电商企业要职。创立进口快消品超市特购社时，自然选择了电商。但与传统电商不同的是，特购社开设了线下门店。
在位于北京上地联想园区总部的特购社线下体验店，《中外管理》记者看到的，是一个三四十平方米上下的店面，装修类似咖啡馆，墙上货架空白处刷着黑板墙漆，上面的漫画清新脱俗。尽管货架不高，走道也宽敞，但商品陈列丝毫不像普通超市那样密密麻麻。
走进去首先映入眼帘的，是花王尿不湿和爱他美奶粉，此类商品都是城市中产家庭妈妈们的首选。这样的陈列，已然清晰地传达了这家店的目标顾客群体是谁。
为什么要“下楼”？
2014年才成立的特购社，时间并不长，不过黄若瞄准的目标很精准——针对消费升级后的中产家庭的购物需求，主营进口快消品。
但很快黄若发现，消费者是两栖动物，具有线上线下双重购物需求，要满足他们，必须在线上线下精准触达。线上虽能给消费者提供更多便利，形成更广覆盖效应，但线下，却能提供更好的用户体验和场景消费。
可见，全渠道销售势在必然，这就意味着电商也需要“下楼”。
实际上，线下的优势并非这一点。随着线上购物越来越趋于中心化，淘宝、天猫和京东等大型购物网站已成功攫取了绝大部分线上流量和消费者注意力，其他电商从中“分羹”并不容易。因为随着线上获客成本增高，“零店租”成本优势并不明显。相较而言，线下实体店本身就有着天然聚拢效应，就是免费获客的通道。
2016年，在特购社电商创立两年后，黄若开始了线下零售店的探索，开始全渠道触达用户。
据黄若观察，消费升级并非集中在北上广深，二三线城市同样有希望改善生活品质的人。尽管二三线城市人口基数不大，但相对封闭，难以获取进口快消品。
在这样的考量下，特购社的第一家店于2016年5月开设于山东西南部的济宁市。
“在今天这个时间点，线下拓展的机会和重点，更多集中于二三线城市，因为在一线城市，消费者可选余地很多。而一线城市日渐高企的租金成本，也降低了线下拓展的性价比。”黄若对《中外管理》分析道。
“下楼”如何不被绊倒？
电商“下楼”事实并不容易，“我们一直说在地面做零售的人不会做电商，楼下人不会上楼，但电商人其实也不懂地面零售，不懂得下楼。”黄若用上楼和下楼形象说明这一点。
他认为，电商人要“下楼”，以下注意事项，必不可少。
首先，对地理位置的考量。
相对线上没有地理位置（而是空间位置），线下截然不同。具体而言，实体店要开在什么地方？街道主要人流量的散发点在哪里？在马路的左边和右边，人流量又有什么不同？在地铁口、公共汽车站、学校、写字楼等场所，对人流量的影响分别是什么？基于电商对人流的不同判断，选址显得极其重要。
事实上，特购社也在探索“选址之道”。首家店位于济宁黄金商圈金宇路贵和购物中心，便是其作出的一个正常而保守的选址方案。但这样的店能开到写字楼宇中去吗？为了尝试写字楼人群，特意将第二家店开在了北京上地的联想园区总部。
“在写字楼，消费者人群固定，人群结构也相对接近，比如都是办公室白领，商品对标会容易做。”黄若如是分析写字楼在地理位置上的优越性。
但缺点同样也显而易见，白领人群周末、春节、国庆这样的假期不上班，而每天的销售也就集中在中午吃饭和上班两个时间段。这就决定了一年中，商家将有大半年时间没有生意。
2016年12月，特购社在太原开设了第三家店。区别于前两家门店，这次选择了社区店。
特购社选取了购物中心、写字楼、社区三个地段测试不同门店的模型。黄若坦承：购物中心和社区比写字楼更好。
其次，对商品的判断。
线下实体店只是将线上的商品照搬吗？不！商品陈列同样有讲究。
黄若认为，一是线上与线下是两个不同维度的需求。更重要的，是线下因受地理位置、经营面积影响，不可能像线上商品那样丰富，由此“长尾商品”就更适合线上销售。
特购社的做法是，在线下销售常用商品，比如花王纸尿裤和爱他美奶粉，来自日本的豆乳洗面奶这类爆款成人洗护用品，以及一些营养品和饼干等。而在特购社的网站上，首页最显眼的是来自澳洲的牛肉、牛排等生鲜品类。
同样，卖场的动向设计，线下商品如何展示，也是电商缺乏的知识。黄若介绍，线上有首页、首屏、焦点等位置。但在线下的门店，无论什么造型，几乎都有四个角。如何才能把人流量吸引到角落呢？这对于线下零售是个重要考量，往往将“必需”的线下商品放到角落，比如大米。
线上虽然便利，但线下能为消费者提供更好的用户体验和场景消费。摄影杨筱卿再者，现场管理和防损。
对于电商而言，如果商品缺货，处理方式是让它下架或者贴一个缺货标签。但在线下，商品缺货，有一个物理货架，这个货架又该如何处理呢？你是空着，还是补充别的商品，应急措施是什么？假如线上投诉，往往通过邮件回复形式处理。但线下的客户是即时的，如果有很多人在现场，现场一个人投诉，就能影响到一群人，这种现实情况又该如何处理？
如果发生特殊情况，突然断电断水，商品又将如何防损？尽管线上不会遇到此类问题，但线下会面临重要考验。
从线上到线下，并不是简单地搬货“下楼”，而需要极其专业而讲究的传统零售行业知识，所幸，黄若早年既有传统零售经历，后期又有电商经验，上述问题或许难不倒他。但零售终究是个“专业技术活儿”，而特购社还在探索“新零售”的路上……
下楼后的融合
对新零售格局下的电商而言，下楼只是起点，但并非终点。这其中横跨着“融合”二字。
“如果只满足顾客是两栖动物，既有线上购物又有线下购物的需求，就去开设线下店，实际上，这是对新零售最肤浅的认识。”黄若说。
黄若认为，下楼之后，还需要借助新科技和互联网技术进行深度的融合，会员系统和支付系统，都要打通。而其中支付是最难克服的环节。
“通常一个用户可能会在十来个网站购物，但一个用户不会有十来个支付账户，绝大多数人最多只有两个。”黄若解释支付的重要性，而可喜的是，因为中国有微信支付，这个问题已经得到解决。
但大数据又是一个难点，而它又是能够带来效益的技术。
黄若举一个例子来说明，2007年左右，诺基亚手机销量很高，但在1000-2000元这个档次，诺基亚认为他们的对手是摩托罗拉。当时在淘宝就职的黄若告诉诺基亚，并非如此。因为通过回溯用户的搜索和购买行为发现，搜索过并购买1000-2000元手机的用户，他们买得最多的是三星，并不是诺基亚的假想敌摩托罗拉。
而在传统零售时代下，零售的管理是派人盯住顾客，观察他在某个地方停多久，在哪些地方又匆匆而过。
“传统零售时代，再好的零售公司都无法精确判断顾客的行为，但在互联网时代，顾客的每一个节点都可以被跟踪，被记录。”黄若认为，对顾客路径的记录和跟踪，不仅有利于商品的判断，同时也有利于精准的营销。
而这是特购社在2017年的重点规划之一。
责任编辑：史亚娟
管理点评
未来的零售一定不是大而全，而是要符合专业、精致、便利这三个特点。而我认为，所谓的新零售，在这背后代表着重大的技术革命，也就是互联网技术跟零售的结合。但互联网企业在倡导新零售的时候，最大的困难是无法掌握产品的本身，互联网与传统零售结合，仅仅解决电商线上运营是不够的，还要使每个门店的细胞都充满互联网的基因。这对互联网企业来说，是一个挑战，因而需要既懂互联网，又懂传统零售的两栖人才。
点评人：果多美董事总经理张云根
黄若访谈精华观点
摄影刘奔1关于“新零售”，新和旧是相对概念。25年前，以沃尔玛为代表的连锁业态进入中国，是新零售。10年前，电商是新零售。但新零售如同交通工具，任何一种交通工具的出现，都不太可能替代原有交通工具，只是给了人们更多选择。任何领域都是如此。
2如今的零售，既有中心化特征，也有去中心化特征。线下的中心化表现在吃喝玩乐一体的购物中心，它们的生意越来越旺。而线上就表现在淘宝、天猫、京东等大型网站的用户趋同性，表现为流量的集中，这种趋势比10年前更明显。去中心化则体现为用户选择的个性化。这种特征导致中心化的商品运作很难满足所有用户需求，这是沃尔玛、家乐福这种中心化卖场衰落的原因，也会导致更小众、更聚焦的商业形态出现。
3所有的零售、所有的业态，永远围绕着三个关键词——人、物和场。人是消费者，物是商品，场就是卖场（这里的卖场既是电商平台，也是实体店）。无论是新零售还是旧零售，首要考虑的问题，都是把人、物、场这三个焦点问题经营得更好。
4今天的新零售是线上线下全渠道零售，这对创业公司意味着新的机会。而最大的机会来自于差异和聚焦，在消费升级大背景下，哪些是用户未被满足的诉求？哪些是零售服务最薄弱的环节？比如糖尿病人族群不小，符合糖尿病人需求的低糖或无糖食品，就将是新零售的机会点。
5对电商而言，新零售带来的最大机会，在于通过线上线下结合，能给用户提供多方位多维度服务，并有效地获得更多用户。而对线下零售而言，最大机会是扩大了销售量并可留住更多年轻用户。
6新零售的挑战。一是文化上的水土不服，互联网强调创新，60分万岁；传统零售强调执行，90分才及格。二是人才缺乏，很难找到既懂电商、又懂线下的人才。
7新零售下，多业态融合背后，是用户的共享。如线下的购物中心，影业、服装、餐饮都在共享一个族群的用户。但通过互联网，却可使同一批用户的不同需求，在新零售模式下得到更好满足。