当前，中国产业界的共识是：日本的家电行业不行了，中国的家电业打败了日本的家电业，日本的家电业已经衰退……
但是，我们现在来看看，日本的家电企业都在做什么？
那些你以为没落的企业，其实活得更好了
日本的家电品牌，如松下、索尼、东芝、夏普，在战后崛起成为全球第一梯队，但到2000年以后，又受到全球经济冲击，不断萎靡。
然而，松下现在已经不是一家家电公司了。
松下今年的营收目标是10兆日元，相当于6000亿人民币，而这6000亿人民币当中只有20%是来自于家电业务。除小部分家电以外，松下占主体的业务形态是：环境解决方案，互联互通解决方案，汽车、消费电子这一类B2B的业务。
以前松下有数码相机这个产品，在全球市场容量最大的时候是一年1.5亿台的销量，但现在这个业务转向了B端——智能手机上。现在全世界智能手机当中，用到的数码相机的摄像头和软件，松下是其主要供应商。这是多大规模的业务？如果智能手机人手一台的话，目前市场容量约15亿，未来可能会发展到20亿、30亿的全球规模。松下同时还是苹果和三星的供应商。
再来看索尼，大家知道索尼是一家家电企业，但现在的索尼其实是一家金融公司，也是一家电影公司。目前已经没有电视机业务的索尼，除了还保留了一点消费电子的业务外，还有很多网络服务、金融、电影、游戏、音乐等多元化业务。金融业务中最主体的业务是汽车保险，而索尼的利润主要贡献者则是来自金融保险。这让我们想起在1980年代的美国通用电器，它很早也是以家电为主，后来业务涉及发动机、金融、医疗器械等领域。
从这些例子来看，企业追求持续性发展是一个永远的命题，在某一个业务循环运营的同时，还能做到适时转型和持续发展。
产品质量太好了，竟然会让你走向失败！
中国和日本的历史背景很相似。日本正在面临的机遇和挑战，以及日本企业的成败，对中国企业是非常有借鉴意义的。
以彩电行业为例，为什么日本家电业失败？根本原因是日本的液晶质量太好了，也许大家觉得有点奇怪。大家认为松下好像是一个大公司实际上它有非常多小业务这些小业务里也隐藏着很多隐形冠军其实，如果购买夏普或者松下生产的高质量液晶，只要做一点简单的组装，就可以生产出跟松下和夏普一模一样质量的彩电。而为了生产高质量的液晶，日本在这个行业进行了过剩的投入。可是，不做大量投资，你就会失去在液晶面板行业的竞争力。所以，夏普也好，松下也好，为了生产更好更多的电视机而加大投资去做面板，最后导致产能过剩，转而卖给中国或国外的品牌厂家。
愈发严重的投资压力和成本压力，直接压垮了日本的液晶行业。最后，整个日本的液晶行业输给了厚积薄发的中国企业，所以我把日本家电业的这次失败称之为“日本液晶自杀事件”。
同时，到了1990年代以后，日本进入了经济低迷时期，企业普遍裁员。很多日本技术人员、专家跑到三星，跑到中国来了。接下来就是2008年的雷曼事件以后日元受到冲击，日本制造越多亏损越多。
从这些时代案例我们可以反思：如果你过渡沉迷于过去的成功，而不去想未来，那么，过去的成功会导致未来的失败。“过去我们这样做了，所以这样成功了，我们相信我们继续这样做下去，未来也一定会成功”，这是很愚蠢的想法！
小企业战胜大企业：找到它的弱点
今天，《中外管理》杂志授予隐形冠军荣誉的这些企业，就是在某一个大行业的细分领域有自己特殊的核心技术。大家认为松下好像是一个大公司，实际上它有非常多小业务，这些小业务里也隐藏着很多隐形冠军。
看松下的手提电脑，在某些细分领域，松下电脑是全球第一，什么领域？军用领域。美国军队、消防队、警察这些就是这款电脑的用户。即使在五六十度高温的环境下也能使用。在这样的领域，松下在全球的市场占有率高达40%。虽然松下不隐形，但是这个业务是很隐形的。
我大学毕业后在营销课堂学到的第一个知识就是“兰彻斯特法则”，讲的是小公司如何战胜大企业，核心思想是：如果你和他做相同的产品，在相同的地方来进行相同的销售，你一定是输给大公司的。那么你就要思考大公司也有弱点，找他的弱点进行攻克。松下就很好地利用了这一战略：松下的手提电脑不到大卖场里面去卖，不对所有人销售，而是找一个非常细分的，没有人关注的领域，静静地在那个地方作战。不断把目标客户范围缩小，找到一个自己能取胜的，没有被别人关注的目标客户群体，来为他们进行服务。
“如果在这个细分领域我能做到第一，接下来我就在关联的领域拓展第二个机会，第三个机会……”比如，松下手提电脑先攻美国军方，美国军方攻下来以后，再去找美国消防队，找到美国消防队以后，接着去找美国警察。这就是专业化经营，其实就是“兰彻斯特法则”的战略运用。
用“小方法”来经营大公司
中国的隐形冠军未来一定会面临企业规模变大，品牌影响力变大，是否多元化发展的问题。
不管你发展到什么样的程度，这一定是一个品牌力强化的过程。今天获奖的隐形冠军应该都有这样一个共性，因为你有这样的信用力，所以你的客户会越来越多，你会不断壮大，成为这一细分领域的第一。
虽然隐形冠军大部分规模都不是特别大，可是持续发展下去，肯定要拓展一些新的业务。当你的规模大到一定程度的时候，也不要忘记用小公司的经营方法来经营大公司。
我们隐形冠军不需要考虑规模问题，但一定要有持续发展的战略性思路。大公司如果要做强，也是在多元化的基础上，必须像小公司一样在某些细分领域要保持你的优势，做到跟竞争对手完全不同。
（本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会演讲编辑整理而成，未经本人审阅）
责任编辑：谢丹丹
过去我们这样做了，所以这样成功了，我们相信我们继续这样做下去，未来也一定是成功的”，这是很愚蠢的想法