智慧零售的转型，更广为人知的是前台的变革，如经营模式的互联网化，线上线下融合、全场景、个性化、高度智能化、融入黑科技的零售交互业态等。但实际支撑整个前台转型的中枢来自于中后台，来自于组织、人才、系统、物流等供应链。
苏宁易购集团高级副总裁、首席人力资源官孟祥胜作为苏宁后台转型的直接掌舵者，对此感受更加深刻。
孟祥胜在近期接受《中外管理》采访时，深入详述了苏宁智慧零售从组织到人，从系统到后台的转型迭代逻辑。他非常强调的一点是：苏宁后台的转型变革在苏宁转型的过程中和前台的变化几乎是同步的，而在经营转型和管理转型过程中，两者的难度有时后台转型难度甚至要更大一点，而这一点常常容易被很多企业所忽略。
作为由线下成功转型智慧零售、场景互联网的零售大鳄，苏宁对于管理转型的探索同样深刻，对于这场不亚于前台的内部管理剧变，支撑苏宁完成“全品类、全渠道、全客群”零售转型的根基，苏宁人常常用从陆地动物变为“陆海空”三栖来形容其难度之大。
苏宁10年转型中的酸甜苦辣，其中的各种经验得失，孟祥胜也通过本次与《中外管理》的专访一一详顾。
“陆地动物”变为“陆海空”三栖的难点
《中外管理》：《中外管理》在不同阶段关注过苏宁的转型。10年的转型苏宁走得非常不容易。回过头来看这段转型过程，从前台到后台，都经历了怎样的困难和挑战？
孟祥胜：苏宁转型中的最大困难，一开始是线上线下两个不同的渠道，两者运营的模式的确差异很大，所以会带来双方的冲突。我们最终是希望完全打通、融合。但刚开始线上是完全独立的公司，到2013年我们开始打通时，中间遇到的矛盾非常多。
而且在商品端，有的线上产品和线下的整合是分开的。我们要整合，这立刻带来组织的问题。我们在有一些阶段，有的事业部组织线上和线下的采购是分开的，因为工厂不一样。到后来我们最终统一方向，不分线上线下，全部按照品类、品牌走，一定要打通！
还有整个线下的运营，2013年我们想从线下通往线上，但是线下不愿意，因为对他没有绩效。我们方向没有改变，但做了大量具体技术上的变化。比如：店面人员在线下推荐线上产品时，通过系统仍然能够反映他的销售业绩。这样他推线上的商品，只要成交了还能算业绩。甚至我们还超前一步，比如：有一个店面负责周边半径3-5公里范围内的用户，这里很多用户都通过线上买，但只要是在店面3-5公里内线上购买的，我们把销售业绩还是算在线下店里，这样店长就不会抵触线上了。里面有很多的技术问题需要解决。
《中外管理》：线上线下融合，苏宁的探索和路径选择最具参考价值的您认为是什么？
孟祥胜：融合很重要。包括我们要做开放平台，一做开放平台就面临内部竞争的问题。
有一个例子，当时为了发展开放平台，我们单独“拎”了一个公司出来做，事业部提出说你不能全开放，我要给你制定负面清单，可一列这个负面清单，很多品牌不许进，搞到最后独立做开放平台的公司没办法做了。
这个事情高层也有很多争议，最后我们统一思想，这个开放平台必须要做，为什么？可以通过开放平台的建设，反过来推进我们自营平台体系的建设。过去是一个单独的公司做开放平台，现在则把开放平台职责放到每一个事业部，每一个小团队里去了，每个人都有自营和开放平台，要自己选择做好规划。
所以在这个过程中，这种思想统一带来的组织磨合是非常重要的。包括线上管理和线下管理一开始是分开的，后来融合在一起叫O2O，到一定阶段，线上线下的模式越来越清晰以后，我们又把它分开了。这里没有定论，体现出来的是我们整个变革的深入，大家思想观念的统一和我们整个在业务方面的清晰化，有这样的过程。
《中外管理》：你说到大型企业的转型，从组织建设上来说是一件“既简单又复杂”的事情，简单在哪里？又复杂在哪里？
孟祥胜：苏宁的各个事业部都嫁接在一个体系、一个组织里。用一个平台满足个性化、多元化的要求，对整个后台建设的要求非常高。就像鱼和鸟各做各的也没问题，但是要求一个生物同时具有“海陆空”三种技能，那这个生物的机能，零部件的组建运作肯定不一样。
所以这就是为什么内部管理的调整比前台更大。很多企业各做各的还好办，我们则必须要整合在一起，只有做到这一步才能产生效率，才能实现1+1＞2的价值。
所以我们不仅做到前无古人，走的还是一条最难的路。
为什么前几年转型的过程中，外界对我们质疑很多，也是因为我们在很多方面难度很大，所以内部花了很多的精力做调整。前几年外界知道我们在盖一个高楼，但一时半会也没有看到大楼，就看到一个大坑在那个地方。我们现在楼已经出来了，每个“房间”已经出来了，现在每个房间已经搞精装修了，而且不断优化。应该说前几年是在不断打地基，所以你看不见这个形。
怎样千店千面？让每个店面变成一个利润中心
《中外管理》：从“连锁经营”到“互联网零售”，再到现在线上线下打通的智慧零售，苏宁转型走的是一条没有参考的路。这个过程中苏宁内部的组织和人才结构经历了怎样的再造重塑？
孟祥胜：苏宁现在的规模已经很大了，整个企业，包括各个模块的管理团队还保持一种高度往前发展的欲望，我们叫他们“事业经理人”。
我们能够在从10年的转型里坚持走下来，而且不断创新突破，不断加速发展，这一点的确至关重要，如果这中间自己懈怠了，或者遇到一些问题想走捷径，就不会有今天的苏宁。
今年苏宁整体的发展是在提速，这个提速是在前几年一系列转型积累到今天终于形成的爆发。我们无论是在经营的规模方面，还是在线下网络的布局方面，速度都非常快，规模都很大。如果没有团队的精神是做不下去的。
苏宁现在依然按照新的模式布局，整个组织结构或者人才的结构都相当复杂和多元的。我们非常强调团队的专业化，强调知识型、管理型人才，所以我们一直在大量引进人员。而转型过程中，从高层、中层到低层，每一个层次都有转型的要求。
比如，过去高层在公司里习惯于受总部领导，等总部把规则、目标、逻辑、标准全部定下来，我来执行就行了，不会有规划和决策。但是我们现在定下这些全部基于事业部，易购底下一共有很多个事业部，不能简单地说“我做了”，它们要学会独立思考和判断，做外部的分析，做自己事业部的战略，做业务模式的探索，还要做创新。这对它们来说就是一个转变和提高。
《中外管理》：那么基层和中层的智慧零售，又分别需要什么样的人才？
孟祥胜：对于基层，我们现在互联网化以后，整个店面一线人员有互联网的工具要去应用，他们要基于互联网的网络化平台做用户的推广、做引流，做用户服务，甚至还有一些可能要在线上做成交，这些人如果没有相应的知识和学习能力，怎么去支撑他的业务？
我们现在店面的人绝对不只是卖商品的，除了卖商品以外，还有很多跟商品相关的延伸的东西，像保险产品、金融产品等等，他如果不懂怎么去卖肯定不行。所以这对整个一线人员的知识面要求会提高。我们通过“1200工程”还在往终端配置大量本科人才，以提高营业员的素质。
还有，现在在终端，我们开的店面很多：在城市里有苏宁小店，在农村有直营店。这些店都很远，而且店面数量很大，每一个店面的基因和所处环境都不太一样。总部不可能用一套方法去涵盖所有店面的人。所以我们也讲“千店千面”，讲个性化，让每个店面变成一个利润中心，变成一个经营单元。
这个时候店长就很重要了，他不能只是一个执行者，叫他做什么就做什么，他要把自己变成一个老板。
我们全力激发小型店面的主观能动性，一个店一年做下来多少，作为店长可以分享利润。这是一个激励机制。很重要的是这个人要有做老板的意识，要想这个店怎么能有更多的用户，通过自己的关系圈或者资源怎么去引流，想着怎么把商品进一步优化，怎么进一步提供更好的服务，这些他要思考。所以对店长来讲，他的自我认知也在改变，很小的终端店可能只是管两三个人的团队，但店长就是一个老板，这种改变对店长来说是全方位的改变。
我们要做到的是，第一从组织方面，要把决策定位，把他的目标和责任定下来。第二在选人方面做很多改变，过去选能吃苦、听话，服从命令的，现在要挑有自己想法的。第三就是激励机制，这就是配套的。苏宁后台的转型变革，在苏宁转型的过程中，和前台的变化几乎是同步的经营线、管理线双线并重转型才不会失控
《中外管理》：您提到过让“组织颗粒”变小，纳入“事业合伙人”、自主经营体等。这些变革的逻辑是怎样的？
孟祥胜：我先讲讲组织变革，这是人变革的前提。当然我们组织变革的方向就是不断把组织的基因碎片化。很重要的是什么呢？我们要让一个企业适应业务的多样化，适应快节奏，适应用户的个性化要求，在组织经营里不断细化。所以我们从事业部的公司化为更细的小团队，就是微细胞。
我们现在一是基于商品店，二是基于整个店面线去打造小团队，整个基础工作光准备就花了一年时间。这里面有一个很具体的问题是什么呢？每个小细胞都是一个独立单元，都是一个利润中心，那每个财务的核算和系统的配套要同步细化到这一层。
举个例子，就像一个品牌的经理，他管了一个品牌，从他的采购到物流、店面销售到市场推广，我们要按照一个品牌的收入、成本费用等全部归到一起，这对于企业的财务核算挑战度是非常高的。
我看到很多企业把这叫作划小核算单位，这件事很复杂，我们花了一年的时间。然后在此基础上做目标机制、利益机制包括对人员进行调整。
现在苏宁易购总部光零售这一块，我们拆成了近20个事业部，管的团队有将近120多个，就相当于有120多个小公司在运作，而且随着整个业务的扩张还会不断拆分，只要规模一大就拆分。这么做的好处是什么？经营单位不断地碎片化，细分以后，让它的每一个细胞都能变成独立的经营体。所以整个组织就是往这个方向进行一些调整。
《中外管理》：组织剧变中最大的挑战是什么？
孟祥胜：作为一个大企业，我们在通过组织变革增强企业活力的同时，对企业的风险管控一定时时刻刻不能放松。很多企业往往最终垮在什么地方？一味讲活力和效率，最终导致内部的死亡。尤其现在很多互联网出身的企业，它们在管理的经验积累和底蕴方面是不够的，所以很容易单纯地追求产品、技术和模式的变革，在资本的驱动下快速规模扩张，结果带来的是什么？企业失控了。其中有一个很典型的例子大家都知道。
所以企业在快速规模化发展和变革的过程中一定不能失控，而我们在做很重要的事情是内部的职能管理模块。我们一共有九个职能管理模块，从基本的财务、人事、IT，包括法务、公共事务等等，这些力量也很强。我们一方面要给平台做支持，一方面要做集中管控，经营线和管理线同步运作，这正是苏宁转型的特点。现在很多企业对管理方面没有给予重视，导致企业做大以后做散掉了，这也是我们在组织变革过程中始终关注，而且始终不放松的。
《中外管理》：正像您说的一句话：“船大难掉头”。像苏宁这样的大企业在转型剧变过程中如何还能保持企业的稳定度？
孟祥胜：当然要快，要稳。这可能对人的要求更高一点。一个企业构建自己的核心竞争力，建立自己的优势，立于不败之地，最终还是靠团队的实力。所以这给人力资源工作带来了更多更高的挑战和要求，但是必须往这个方向上去做。只有做到这一点，我们整体的效益才能凸显出来。现在苏宁整个后台的价值是完全体现在前台的。这是因为苏宁内部是坚持同体系、同步壮大发展的，才能看到这种效应。所以我说转型很重要的一点是要打造一个庞大的新团队。
转型不只有“华山一条路”
《中外管理》：苏宁的转型可以说是在互联网电商激烈竞争中杀出了一条血路，有人认为是传统零售企业转型最难走的一条路。回顾这个过程，从人到组织，您有哪些经验可以总结分享？
孟祥胜：很重要的一点是这种转型是大势所趋，不能否定和犹豫。现在很多零售企业还持有顾虑或是观望。中国连锁协会的一个数据显示，转型线上的企业只占不到1%，这个数据我都没有想到！但是现在趋势摆在这个地方，不去做就面临企业被灭亡的命运。企业的领导者如果没有洞察，没有对行业趋势的判断，这个企业一定没有前途。企业核心层的战略判断很重要，哪怕这条路再难也必须要走，这不是我们自己想不想的问题，这是一个趋势。
第二，真的是要有足够的承受能力。客观来讲很多企业的确在转型过程中死掉了。这个转型涉及方方面面，从整个新业务模式的构建，再到整个组织的调整、系统的建设，还包括团队的调整，是一个很复杂的过程。如果这个企业没有很强的操控能力，没有这种承受能力，我估计十有八九都是死的。就像以前说“上ERP是找死，不上ERP是等死”，很多企业就是因为转型把自己整垮了，我们2013年、2014年转型带来的代价有多大，2014年上半年市值掉了一半，那是什么压力啊！后来我们一直坚持走下来了。
第三，转型是大势所趋，但是到底要转成什么样，每个企业都不一样。每个企业还是要实事求是地结合自己的品类、渠道、用户的特性，做一个规划，要找到自己的一条路。我相信未来的零售业态仍然是百花齐放的，不是只有唯一的一条路。苏宁本身有我们自己的选择。我们是一个大企业，所以不可能只在某个地方做细分市场，也不可能做一个非主流的市场，我们一定是面向主流的而且是规模最大的市场，所以我们选择这条路。很多企业可能只做单一的品类，或者只做某一个地域市场，这样的话转型模式是不一样的。但是自己要选择好，选择好就要坚定去推。
最后就是我们谈到的，从前台的转型一直到后台的转型，必须要齐头并进。别老想着你自己做了一个新的品类，然后招了一批新人就能解决问题。你要做一定是考虑长久的可持续经营，从一开始组织的问题、人才的问题、激励的问题、文化的问题，包括系统的问题都是同步配套的，必须在转型的前几年有决心静下心来、沉下心打基础、建平台。没有这个过程你凭什么能够保证以后的发展。很多企业因为急着转型，往往会急功近利，只关注前台，这样往往做不成的。
零售说起来很简单，门槛低，但是零售真正运作起来以后，要想把零售的业务做大，而且能够挣到钱并且持续挣钱，难度在某种程度上比工业企业更高。因为零售是一分一分、一笔一笔的交易做起来的，很辛苦。它是体现人的操作，体现后台系统水平的体验过程。
某种程度来讲，当互联网走到线上线下融合，线下的价值进一步凸显的时候，苏宁新的优势也就出现了。线下经营的难度比线上经营难度大很多。所以现在主场放到线下了，那怕什么呢？我们苏宁最擅长的就是线下开店。我们曾经一天开店300多家，放到很多别的企业肯定垮掉了，它们没有背后的支撑和积累。所以我觉得很多时候检验一个企业，或者检验一个模式的成功要有时间，不能短期去看。最终它要在市场上经历竞争，经历用户的认同，用一段时间以后大浪淘沙，剩下来才是成功的。
《中外管理》：现在苏宁的智慧零售路线图越来越清晰了，你们接下来如何保持变和不变的平衡？
孟祥胜：首先要想清楚你为什么要做，我们不是为了变而去变，每一个变化要想清楚为什么，目的和价值要想清楚。
把这个想清楚以后，我们在操作过程中去循序渐进、快速迭代。有的时候很难一步做到位。所以我们很多店面在不断迭代创新，有的累积到一定程度会有质变。这的确对团队的要求会比较高一些，但面对外面的竞争，别人在变你也得变，你不变可能你也得完了。你说到底怎么变可能也说不清楚，但就是要坚定这个方向不断去做，永远不断去满足用户，永远不断去创新。
责任编辑：李靖