隆鑫控股有限公司副总裁、首席人力资源官、CHO100成员梁冰
打造卓越的组织系统，要专注于至关重要的目标——否则你所取得的其他成就都将毫无意义。卓越团队把他们的精力，投入到对至关重要目标最有影响力的少数事务中。
而那些较重要的目标，虽然看上去还不错，但要切记：较重要目标，永远是至关重要目标的敌人！
管理怎么升级？就是要建立生命型企业，形成共生管理能力。
中国人民财产保险教育部总经理熊向清
盖洛普咨询公司的调查数据显示：87%的员工在浪费生命，一般员工的能量只释放了1/3，员工能量没有释放的原因在于忽视了人的情感需求。有些管理者本身赋予员工的能量就是负的，比如：控制式、打击式、摧毁式管理，把人的自觉性、能动性摧毁了。把人变成了纯粹的工具，那又怎么能够创造伟大的产品？
知道自己首先是人，然后是HR。
光大永明人寿保险有限公司北京分公司总经理张萌
HR有三个境界。
第一境界，知道自己是HR，用人力资源的知识、技能去武装自己。
第二境界，忘记自己是HR。我们从事的是商业活动，要知道组织需要我们做什么，要知道老板要的是什么。要站在组织的战略之下，去思考组织架构、管理体系和机制等。
第三境界，首先我们是人，然后才是HR。我们要用自己的切身感受，去感知员工的诉求。
你的管理措施，到底是在喂养欲望，还是喂养良知？
北京大学博士，原北京大学汇丰商学院领导力研究中心副主任高贤峰
人的心性能量包括什么？就是欲望与良知。而企业的发展，可以说是欲望与良知的较量。
在日常的行为中，到底良知战胜欲望还是欲望战胜良知？取决于你在喂养谁。如果你的管理是一直喂养欲望的，欲望就喂成藏獒了；如果你同时喂养良知，喂成藏獒也没关系。
“唤醒”是唤醒是什么？欲望不用再唤醒了，要唤醒的是良知。请思考，你的所有管理措施到底在喂养欲望，还是在喂养良知？怎样识别高潜质人才？要看他的持续学习能力！
GE通用航空集团大中华区人力资源部总经理周国强
高潜质人才的识别和选拔，有哪些标准？
第一，业绩要好，而且持续。尤其看近三年的业绩指标和团队业绩状况；
第二，三观要正。认同和体现公司的文化和价值观，上得了“厅堂”，下得了“厨房”；
第三，格局要大。要有大局观和系统洞察力，要有思维的深度、宽度；
第四，思想要“浪”。要有空杯心态，拥有好奇心、包容度，能够拥抱文化差异。
第五，位置要换。具有换位思考的能力，能炼萃取抓重点。
决定一个高潜质人才能不能走得更远、更高的，是“冰山”下面——他是否有很强的学习能力，尤其是持续学习能力。
正如雨果所言：一个人真正的新生，不是你出生的那一刻，而是你开始学习的那一刻；一个人的死亡，不是生命终结的那一刻，而是停止学习的那一刻。
如何激活人心？让组织成为自主经营体，使人人都是企业。
青岛知行合一企业管理咨询有限公司合伙人、总裁姚凤鹏
稻盛和夫说：率领一个集团，归根到底只能依靠人心。比人心更可靠、更确凿的东西并不存在。
人心就是真我。而真我当中蕴含了什么？真我包含良知与善。所以，我们根本就没有必要去激活和改变人心，而是要去唤醒人心，唤醒人心中的良知与善、美好和崇高感，不断在工作岗位上实现自我的价值。
在组织中，薪酬体现组织的公平性，而成就感体现了激励性。组织在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，向客人提供最高水平的服务，为社会的进步、发展做出贡献。
调动员工积极性的七个关键是，首先把员工当作经营伙伴迎入公司；要让员工从内心爱戴你、迷恋你；要阐述工作的意义；要树立高目标；要确立具备大义的企业使命；要不断讲述哲学；经营者要提升自己的心性。
企业管理就是完成道巨大无比的数学题，最终需要的就是纯利润。
改进咨询联合创始人国际绩效改进协会ISPI）董事顾立民
管理背后的逻辑叫做“一切皆生意”，指的就是各个部门，各个部门与公司之间，各个部门与老板之间必须建立起可计算出来的生意关系。
我们如果这样想，去改变我们思维的话，就要重新定义产品：它们不是我们看得见摸得着的产品，这个产品本质上是基于战略目标，本部门能够独立实现的价值载体。
因此，我们要升级思维系统，GPS-IE管理理论，具备严密的底层数学逻辑，能将经验式的管理升级为数学式的算法，使管理成为确定性的事件，不再凭过去的感觉和经验，帮助企业建立统一的管理语言，形成一致的策略和行动，内部聚焦，减少内耗，实现资源效益最大化。
过度的人才政策，最后会破坏创新人才的成长机制。
中国管理科学学会人力资源管理专业委员会秘书长彭敏智
为什么中国足球踢不出去？足球从一开始就是靠钱养大的。所以，我们要成就创新人才，不能靠钱堆出来，一定要靠激发人内生的动力。
过度的人才政策将会造成对真正人才的伤害。要认识到，真正的人才是抢不到的，因为这是以利益为诱饵的，哪里有利益，人就会往哪里跑。真正的人才，是以成就动机为使命的，是发自内心的追求。
（本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理，未经本人审阅）
责任编辑：李靖