论坛嘉宾
王兴山浪潮集团执行总裁
凌云剑湖南松井新材料股份有限公司董事长兼CEO
李茹法国燃气集团人力资源执行副总裁、CHO100成员
张丽雪美敦力大中华区人力资源副总裁、CHO100成员
刘军微店合伙人、副总裁、CHO100成员
主持人
位晨星巴克中国人力资源副总裁、CHO100成员
为什么有的CEO给CHO打9分，有的CEO只给CHO打了6分？
事实上，这不是一个简单的互不理解的难题，而是一个老生常谈的“屁股决定脑袋”的问题。一个组织将HR放到什么样的战略位置上，也自然会产生不同的结果。
CEO眼中的CHO
主持人：凌总，为什么你只给CHO打6分？HR该如何做好组织的战略解读？
凌云剑：目前，人力资源部在战略解读和执行上，还存在两张皮的现象。比如，我们经过一定的民主集中之后形成的战略系统，应该在规定时间到达我们要去到的地方，但实际上这条路走得比较长，尽管最后是到达了，但时间已严重拖延。
另外，在人力资源储备方面，我们一方面是内部培养的人才，一方面需要外聘人才。但我的HR给的解释是，这个行业的人才是稀缺的，所以找起来比较困难。但我认为，这不是理由，我要的是结果。
李茹：我作为HR，考虑的往往是企业在市场中的影响力、内部的人才机制、流程机制、人从哪儿来、系统是什么、法律要求是什么这类问题，这些都是实务层面的事。而在战略层面，自然没有办法和CEO搭上界。可能这就是为什么CEO和CHO难以有共鸣的原因。
张丽雪：对于HR总是慢一些的问题，我想在战略制订的过程中，是HR没有参与进来。HR的执行程度不够，恐怕还是因为对战略领会不够。
王兴山：CHO和CEO为什么有差距？用一句话来概括，就是“你看到的，只是你想看到的”，为什么这么讲？因为两个人所处的环境、境界不同，看问题的角度不同。
CHO怎样和CEO在一个频道上？最近中欧工商管理学院和美国学者做了一项“中美HR”的对比研究，美国企业的HR更关注HR战略与业务战略的整合匹配，以及与企业的变革匹配；而中国企业的HR则普遍关注HR的服务性功能。另外还存在一个问题，中国的企业，只有要进行变革的时候，CEO才会特别关注HR的价值，试图通过HR来改变企业文化和减员增效。
当然，相同点是一样的，就是不管在美国还是中国，人力资源战略和业务战略的匹配度取决于HR在公司中的地位，HR地位越高，匹配度就越高，但是HR的高度取决于CEO和高管团队对其的定位，定位越高，才越容易达到刚才李总说的“频道一致”。
现在浪潮正处于多变的转型过程中，非常希望CHO能有更多的思考，提高对于业务、组织、人才的洞察力，前瞻性思考和战略规划能力。
随着IT技术的深入应用和数字化转型，企业的组织结构正在发生变化，从传统模式不断转变成为扁平化、动态化、敏捷化的组织。员工结构也在变，各行各业都面临“机器换人”的问题，人与“数字员工”的人机协作是未来的工作场景。现在90后大量走上工作岗位，还有被称作数字原生代的00后，与60后、70后和80后、机器人在一起，人变了，组织变了，企业文化重构、员工思想观念转型、知识技能的提升，成为CHO重点关注的问题。
CHO眼中的CEO
主持人：作为CHO，如何能有洞察力、前瞻性，如何和CEO频道一致？你愿意与什么样的CEO一起前行？
刘军：彼得·杜拉克曾说过，一个CEO要做到三点：第一，CEO是制订很好的愿景，带领大家往前走；第二，CEO要把招募和挽留最优秀的人才，作为自己的工作而不是CHO的工作；第三，CEO要有足够的现金让公司活下去。
我更青睐合伙人式的老板，同时会看三点：第一，真的是在实践自己的价值观。第二，真的能将人才放在第一位。第三，真的能自我迭代。
李茹：我们在谈CEO之前，先要确定CEO是一个领导者还是一个职业经理人。如果是具有领袖潜质的领导者，其共性通常是很果断、很坚定，同时具有很强的生存和适应能力。像华为任正非花了40亿从IBM学习最先进的管理制度，花了5年时间带着所有高管，虚心学习和对标国际先进企业，认清自己的不足，这样的领导会让人愿意追随。
张丽雪：我经历了几任的CEO，我的第一个CEO，我去理解他的战略需求，在七年间从文化、人才、组织建设方面都实现了一个转变。
我的第二任CEO是风格和第一任非常不同的外籍人士，他关注每一个人的个体价值。一开始我也有很多不适应的地方，我换了一个角度看，前任CEO是非常有方向感的人，那么第二任CEO其实对我们来讲更好，因为他的优点是相信我是人力资源专家。我们要找清楚人力资源怎么定位，如何在公司里帮助业务成功。当我讲得有道理时，其实我也有更大的自由度。我们不能奢望有一个完美的上司，要互相不断地沟通和理解，而且定位自己的角色，并积极配合，就容易消除鸿沟。
王兴山：站在CEO的角度，希望CHO能够更多地理解CEO。CEO不是不懂人力资源管理，优秀的CEO首先是人力资源高手，否则不可能玩转企业。刘邦懂人力资源管理吗？他可能不如萧何懂，但刘邦懂的更宏观。CEO与CHO都是人力资源管理专家，作为CEO的业务伙伴，CHO可能在操作层面更精通，而CEO识人、用人能力更高，能比较准确地判断一个人才的潜力、前景、德性、品格等等，并把最适合的人放在最适合的岗位上。
王兴山
凌云剑
李茹
张丽雪
刘军
位晨应对挑战，业务发展快于人才培养怎么办？
主持人：对于快速发展的公司，很多时候当业务发展好的时候，就会产生一个现象：业务跑赢了体系，体系跑赢了人力资源的发展。关于人才的培养或者关于整个人力资源体系的搭建，各位有哪些经验？
李茹：我在国企、民企、外企都干过，不少都是“火箭型用人”。当企业发展速度超越人才发展速度的时候，人力资源管理就成为火箭型——不符合当前业务发展方向的人就已经被抛弃了，然后再抛弃一波。现在有一些民企在快速发展的时候，通常是这种做法。
但外企却很少用这种方式。外企更重视人才培养，他们会未雨绸缪，会很长时间做人才的准备，十分注重人才盘点。我们每一年高管层、业务层、员工都会用类似九宫格的方法，把人才进行一个定位，我们把未来的人才，高潜人才和年轻人才，通过这个评判方法把他们梳理出来。我们就配合领导力培养项目，配合全球人才流动的培养项目、教练导师等项目。
西方人对人员素质的要求会更高，同时一个CEO在成为CEO之前，像CFO、COO等很多职位他都做过。在接受一个新的岗位时，不会受专业和职业经历的限制。
张丽雪：对于快速成长的公司，当市场需求急剧增加时，你的人力资源策略可能转为买、借、培养。所以，企业要根据现有的情况，来获取人才。
刘军：我通常感觉，HR缺少战斗精神。特别是对于中小企业来说，HR担心公司在资质和品牌上不如外企、大型企业，其实根本不用怕。因为真正的人才知道自己未来的机会在哪里。所以，企业要创造梦想，并且HR要用你的方式去说服人才，有使命必达的勇气，那么中国大部分企业都可以在有缝的地方筑巢。
HR如何在“坚守”中完成转型
主持人：现在变革的时代，HR应该在做什么样的转型？哪些东西是我们应该坚守不变的？
王兴山：不变的是“以人为本”和“价值创造”。
“以人为本”更具体一点就是关注员工。原来可能只是面谈，现在通过社交化的手段、大数据的应用，一些个性化的需求会得到更加精准的关怀。
此外，“价值创造”也是不变的，价值创造的根本还是员工内在的创造力，他想不想真正发自内心地工作，全情投入，这个很重要。要做到这一点，最简单的是回归人的本性。不管这个社会怎么浮躁，“回归人的本性”是永远不变的。
凌云剑：首先，我认为始终要以人为本，要从人性和人心来考虑；其次，要突出文化，每个人要有自己的使命、价值观。企业有没有自己真正有生命力的企业文化，这是需要CHO去研究、推行的；再次，贴近员工，我们应该把员工当客户，这是CHO应该言行一致地做好的。
张丽雪：在数字化时代，其实每个人的孤独和失落感会更加强烈。如果企业关注到每个员工的内心认同和生命的意义，然后把组织的各个层级，每个人的价值观和公司的愿景较好地结合，员工就会感到在组织里可以更好地被赋能。只有你的员工非常开心地工作，才会让你的顾客开心，而开心的顾客一定会给企业带来价值，这就走上了良性循环。
李茹：其实真正不变的是人性不变。亚马逊CEO贝索斯说：互联网之所以能颠覆超市和很多行业，其根本原因是抓住了人性的特点——作为消费者，始终会追求低价和物流速度。因此，要保持员工的激情与客户的激情，就要抓住人性不变的需求。
刘军：我们不只要对员工尊重和关怀，还要树立让员工以客户为本的意识。你的组织怎么能够通过管理，让员工以客户为本，而非以老板为本。另外，组织一定要靠年轻人，用年轻人的激情和思维去推动企业发展。
（本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理，已经本人审阅）
责任编辑：李靖