目前，整个中国对新能源汽车非常关注，都希望新能源汽车能够在中国制造业转型升级的过程中发挥更好的作用。对中国转型升级的思考，不应仅限于新能源产业。中国是一个制造大国，一个制造大国发展制造业是它最基本的任务。中国的转型升级可能是要从低端的制造业向高端的制造业发展，在这个过程中，期望新能源可以弯道超车。总体来说，西方国家在传统汽车技术上是领先的，中国专家学者提出，是不是可以通过新能源弯道超车，取得发展的同时实现中国制造业的转型升级。
我认为，整个中国制造业需要集体性的提升。比如说中国的塑料制造业，中国是塑料大国，可是中国人用密封性饭盒选择的一定是韩国的乐扣，为什么中国没有制造出这样一款饭盒呢？如果中午带饭有汤汤水水，有没有一款中国的饭盒装在包里是不漏汤的？恐怕没有。密封饭盒的研发投入、研发力量、时间积累相比汽车产业来说应该简单得多，可中国依然没能制造成功。为什么中国就不能造出一款像样的产品，像人家一样卖到高价呢？因此，很多人都说中国汽车落后，实际上中国最基础的产品同样落后。2015年中国人都去日本抢购马桶盖，后来知道日本的马桶盖是在中国浙江生产的，说明中国至少是能做出来的，可是背后很多东西中国人还是不理解，我们要真正思考的是为什么中国做不出好的产品？
首先，一个好产品最基本的应有好质量，JD.Power品牌对汽车行业有两个调查，一是新车质量调查，主要调查车有多少故障，二是新车使用的质量调查，约在汽车使用六个月之后开始。这两项调查反映了新车的装配质量以及设计质量，装配质量就是流水线上的功能水平，流水线上是不是在好好地装配决定着装配的质量。而质量的核心是设计，如果没有设计好，某个材料根本就不能承受相应强度，这个车肯定也不可能做好。因此，要想提高产品质量，企业必须做好流水线上的功能管理，没有装配工人踏踏实实地做产品，产品不会好。还要把设计人员管理好，如果设计人员不精心设计，产品也好不了。
但是，中国装配队伍是企业中的最底层，甚至有的就是民工队伍，企业不会给予他们太多尊重，也不会给他们很高的待遇。企业会用各种流程来管理一线员工，这样是管不出好质量的，如果员工不尽心地做，线上的功能质量好不了。而设计人员在中国企业中的地位高吗？其实不高。在中国整个社会环境中，政府官员和公务员是最受重视的，有一些做营销的会相对较好，但在后方埋头工作做研发的待遇都不是很好，现在有一些厂家在做汽车研发方面提升设计人员的待遇，可是总体来说，整个社会装配和设计这两支队伍的工资待遇环境都不好。社会的大环境也不好，企业家教育流水线工人或设计人员要努力工作，但他们下班回家或出去以后听到的是某某一夜暴富的故事，身边有人又干了什么挣大钱的生意了，如此他们根本就不会再把一线工人当作一份好工作了。中国现在老提“工匠精神”，但没有一个好环境，让工匠们有什么动力去培育工匠精神？大环境的弊端当前无法改变，目前唯一能做好的就是企业家把自己的小环境做好，华为的任正非为什么能做得好呢？是因为他把这两个队伍都管理得很好，华为的一线工人和研发团队都非常好，待遇也非常好，企业自然而然就发展起来了。日本企业也是这样，日本企业的管理人员重要性不大，老板会让管理人员去生产线上看，看看有什么问题，管理的作用就是这么简单。一个企业产品要想有好的质量，真正重要的是要在企业中间形成一个对这两支队伍负责的小环境，只有他们好，企业产品才有好的质量，企业才可以在产业转型升级中发挥重要作用。
其次，中国制造如果要真正地转型，思路就要转，思考如何把产品卖高价。中国改革开放30年，走得都是低价竞争路线，中国产品的性价比最优，保证在能使用的前提下卖最低的价格。韩国出一个乐扣卖100元，中国浙江的塑料饭盒仅10块钱，中国的蛋糕论斤卖，韩国的巧克力派一个就是好几块钱。中国应该怎么把产品价格卖得高一些呢？惟有卖高价才能解决当前存在的三个问题。一是解决产品研发问题，总是低价竞争哪有钱来研发呢？没钱投入只好到处抄人家的东西，反正也没有知识产权保护，抄过来不用付研发费用，或者直接挖人。二是解决人工成本问题，中国在发展，民工的队伍也要发展，要想让他们做得好，待遇也要提高，提高人工成本也需要产品提高售价。三是要打造品牌，低价售卖利润剩不了多少，拿什么打造品牌呢？因此，核心思路要抓住从低价竞争转成优质、优价竞争，这个门槛迈起来费劲，要转过来挣人家的钱非常不容易，况且已习惯于低价，要变成高价需要企业老板们彻底改变思路，去琢磨让消费者了解为什么愿意掏钱来买这个高价产品。
最后，形成具有中国特色的制造业管理模式。好的质量和产品才可以慢慢打造品牌，品牌做好了才能卖出高价，此时就说明形成了具有中国特色的管理模式。说到中国特色的管理模式，现在的管理学家没有人敢提，因为他们自己都不明白什么叫打造管理模式，不是这些专家不行，主要是他们还没有开始研究。中国要努力打造企业的小环境，通过企业环境形成企业文化，把装配与设计这两支队伍带好，自然而然就形成管理模式了，进而往外国输出的时候就不是制造的模式而是文化和管理模式。比如中企收购美国企业，美国人说为什么要听中国人的时候？我们可以告诉他们，因为我们管得比你还好，这才是核心要素，我们最多派一个财务过去就是成功了；并不是说把美国企业买过来就成功了，现在日本企业到美国去精益生产产品时，会告诉美国的工人要按日本的产品质量来做，并且发的工钱跟美国是一样的，可是按日本标准做出来的车就是比美国车还好，这就是水平和文化。我认为中国的汽车产业应该能产生中国式管理方式。此前全世界汽车企业用的是福特的流水线大规模的生产方式，接着通用的斯隆创立了大集团的管理模式，那时汽车制造企业采用的所有模式都是艾尔弗雷德·斯隆创造的，再后来20世纪80年代有了丰田精益生产的管理模式。中国的汽车制造业要想转型升级，必须看它能不能产生自己的管理模式，这样企业做大了也不会有人说其是暴发户。中国制造业的转型升级只依赖新能源汽车恐怕很难，只有所有的制造领域都把自己的基础问题解决，产生自己的模式并且输出，让各国都信服，才意味着认可中国式管理的模式，进而说明中国制造业转型升级成功。（本刊记者承安报道，杜秋摄影）