——阿里巴巴董事会主席马云一石激起千层浪，一语惊醒梦中人。2016年10月，马云在云栖大会的演讲中，首次提出“新零售”的概念。随后，零售行业的新物种新业态纷至沓来，电商巨头和资本的线下布局明显提速，线下龙头亦加快创新步伐。新零售的大风口，产业加速变革前行。
一方面，传统实体零售商业受到电商的冲击以及物业人工成本上涨的压力营收下滑，缺乏新的增长动力；另一方面，电商行业的流量红利逐渐消失，行业增速放缓。谋求变革成为了无论是实体零售还是电商的共同追求。以消费者需求为导向，通过综合运用大数据、智能物联网等技术及先进设备，实现线上线下的真正融合，从而实现“人、货、场”三者之间的最优化匹配，等新零售体系的出现，似乎成为目前解决零售业发展困境的唯一出路。对于新零售商业模式的探索是目前企业最关注的商业课题。
盒马鲜生就是阿里巴巴集团在新零售业态方面的新尝试，盒马以“生鲜”这一刚需、高频消费品为切入口，通过APP和线下门店覆盖生鲜食品和餐饮服务。线下门店主要以体验服务为主导，增强吸客能力；线上APP提供优质外卖和生鲜配送；通过背后数字化和智能化的技术支持最终实现线下体验线上下单的闭环消费模式。
从2016年1月上海金桥广场的第一家门店开业至今，盒马鲜生发展迅猛。截至2017年10月，盒马鲜生在上海、北京、深圳、杭州、贵阳等城市陆续开业20家门店。创始人侯毅表示，“盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，远高于同业平均水平（1.5万元）。线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%；线上商品转化率高达35%，远高于传统电商。”
如今，盒马鲜生已然成为新零售业态的第一样本，其商业模式也受到了消费者和业界人士的广泛关注，生鲜超市到处散发着“类盒马”的气息。如永辉超市推出全新品牌“超级物种”；步步高推出“鲜食演义计划”；大润发推出“飞牛优鲜”；物美也在多点Dmall的协助下推出了北京物美新零售体验店。
盒马模式为何能够成为消费者眼中的“生鲜网红”？其背后的商业逻辑是什么？它与传统的超市以及生鲜电商最根本的区别在哪里？盒马的商业模式能否复制？在阿里集团的新零售版图中，盒马鲜生又扮演着怎样的角色？
关于新零售
2016年10月，马云在云栖大会上第一次提出了“五新”战略——新零售、新金融、新制造、新技术、新能源。2016年11月，阿里巴巴集团CEO张勇首次系统地对新零售进行了阐述，他认为，新零售就是通过大数据和互联网重构“人、货、场”等商业要素而形成的一种新的商业业态。2017年4月，马云在IT领袖峰会上再次提到新零售，并对新零售进行了比较详细的阐述。他谈到，线下与线上零售深度结合，再加智慧物流，服务利用大数据、云计算等创新技术，构成未来新零售的概念。在此基础上，众多学者和经营者对“新零售”的概念和含义进行了讨论和解读，而企业的新零售实践也在不断的演进和变革之中。
2017年9月商务部流通产业促进中心发布《走进零售新时代——深度解读新零售》报告，给出了新零售的定义，即新零售是以消费者为核心，以提升效率、降低成本为目的，以技术创新为驱动，要素全面革新进化的商品交易方式。结合新零售的理论内涵以及创新实践，报告总结出了新零售区别于传统零售的“五新”特点。这是目前对于新零售最权威的解读。
为什么是生鲜？
生鲜是指未经烹调、制作等深加工过程，只做必要保鲜和简单整理就上架出售的初级产品。包括果蔬、肉类、水产等“生鲜三品”，如果加上面包、熟食的话就共同组合为“生鲜五品”。
生鲜产品相比其他百货类产品而言，属于散装商品需要用称重打条码方式售卖，保质期短、损耗率高、毛利率低是其最重要的产品特征。在运输与保存方面，由于生鲜产品货源分散，标准化程度低，SKU多，品控难度大，同时对保存条件要求苛刻，需要保鲜、冷藏、冷冻，运输库存成本相对较高。但另一方面它又是大众日常生活中消费量最大，购买频率最高的商品，具备较强的引流效应。
生鲜是一个足够大的市场，根据Euromonitor数据，2016年我国生鲜产品零售总量3.24亿吨，零售总额达4.57万亿元。根据国家统计局公布的数据，2016年中国社会消费品零售总额为33.23亿元，按此计算生鲜零售总额在社零总额中的占比高达13.8%。
从生鲜产业链来看，上游为生鲜农产品生产环节。作为农业大国，中国农产品产量世界第一。但由于上游农业生产仍以农民个体户生产为主，生产集中度低，难以实现农业自动化，效率低下。中游为生鲜农产品流通环节。目前农户→产地采购商（菜贩子）→销地批发商（批发市场）→零售终端的层级流通体系仍为我国生鲜农产品流通的主要方式。流通环节层级多、产品损耗率高是中游流通环节最大的痛点。产业链的下游为终端零售环节。从销售渠道上看，目前中国生鲜产品销售仍以农贸市场为主，占比73%，超市渠道为22%，远低于发达国家，而生鲜电商占比只有3%，事实证明，人们更习惯于到菜市场或早市购买新鲜蔬菜。
综上所述，从生鲜行业产业链来看，未来，通过技术、模式创新等手段缩短层级、优化产业链、提升冷链物流降低损耗、实现品控，将成为流通渠道优化的关键，进而也有助于生鲜经营商业模式的进化。
生鲜电商：从自建物流模式到O2O模式探索
中国最早的生鲜品类电商易果生鲜成立于2005年，此后生鲜电商迎来了高速发展期。从生鲜电商的商业模式来看，可分为线上布局为主、重资产自建物流模式的生鲜电商1.0，以及O2O模式下的生鲜电商2.0，两者主要的区别在于产品供应端和物流模式的不同。
1）生鲜电商1.0企业：自建冷链与物流
生鲜电商发展初期以线上业务为主，采取重资产的发展模式，选择自建冷链与物流团队，但该模式下物流配送成本较高。易果生鲜、天天果园等是生鲜电商1.0的典型代表，两者分别成立于2005年和2009年。
在运营过程中，高额的物流配送成本，导致生鲜电商1.0企业不得不将产品定位于中高端产品，试图通过高客单价来贴补物流。由于定位中高端市场，生鲜电商1.0的真实市场容量偏小，不足以形成足够的订单量和订单密度。高额的配送费用吞噬了企业正常的经营利润，再加上对生鲜供应链运营管理的不适应，导致产品损耗率高、客户体验差，与生鲜实体店相比处于劣势，生鲜电商1.0商业模式难以为继，转型升级为大势所趋。
2）生鲜电商2.0：探索O2O模式，线上走向线下、线下走向线上
2015年8月，天天果园率先推出O2O战略，成立“天天到家”O2O平台并铺设线下品牌店，主打两小时配送。生鲜电商开始向O2O模式探索。在生鲜电商2.0的初期，O2O以线上电商自主建立线下门店、或线下超市自主打造线上入口为主。
然而，线下对运营管理经验、供应链优化等方面要求很高。天天果园和本来生活网在线下经营中由于选址不善、非专业化管理、线下门店高成本压力，以及货物损耗率高等原因，2016年几乎关闭了所有线下门店。沃尔玛、永辉超市在线上经营中苦于流量匮乏，后期全部放弃自建“最后一公里”物流。
自营O2O模式失败后，合作共营O2O应运而生。合作共营O2O是指平台接单以后，从当地的农贸市场或超市就近采购生鲜产品然后配送给消费者，这种模式可以使生鲜电商企业集中在接单配送上，既能够降低物流配送成本又可以弥补生其在供应链和损耗率等方面的短板。生鲜2.0下，客单价与物流配送费用下降，客户群体明显扩大。其中，天猫喵鲜生和京东到家发展迅速。
但国内生鲜电商仍处于发展期，尚未出现成熟的盈利模式。由于生鲜的特点决定其天生难以线上化，2016年线上渗透率仅为1.6%，远低于服装、化妆品、手机的水平。据前瞻产业研究院数据显示，全国4000多家生鲜电商企业中，7%巨亏，88%略亏，4%持平，只有1%盈利。
阿里的生鲜布局：“天猫生鲜+易果+盒马鲜生”为主的布局
阿里集团拥有强大的电商运营能力，资金实力雄厚，物流设施完善（阿里旗下的菜鸟网络），并且坐拥强大的线上流量入口。凭借集团的强大实力，阿里通过多个平台切入生鲜业务。2013年，阿里在生鲜领域开辟了天猫超市生鲜频道，随后先后四轮投资易果生鲜，孵化盒马鲜生，形成了“天猫生鲜+易果生鲜+盒马鲜生”的矩阵，其中，天猫生鲜又包括天猫超市、喵鲜生及其他生鲜电商旗舰店三大渠道，以满足不同消费者的需求。
在产品供应方面，依托阿里全球化和农村化战略搭建起了两张供应链网络。目前，喵鲜生已经与25个国家近百家生鲜协会和政府机构的代表签署了战略合作协议。在国内市场，天猫不断深入农村，到源头寻找高品质的生鲜产品。2016年，天猫全球尖端品质商品数量已超过12.5万个，涵盖了全球147多个国家和地区，商品包括了优质水果、水产、肉禽等。在产品流通配送方面，借助菜鸟及社会化物流力量以及易果旗下的安鲜达，天猫生鲜可实现全国700多个城市24小时送达。在运营方面，主要由易果生鲜团队负责打理阿里的生鲜运营。易果在生鲜行业里有多年的运营经验，同时在冷链物流和供应链方面拥有自建的物流。
阿里一方面布局线上，另一方面在线下开始布局实体超市。2016年11月，阿里巴巴以21.5亿元获得三江购物32%的股权，成为其第二大股东；2016年12月，易果生鲜以8.5亿元取得联华超市21%的股权，成为其第二大股东；2017年11月，阿里巴巴集团又投入约224亿港币（约28.8亿美元），直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。目前，阿里集团通过盒马鲜生这一新业态，来积极探索以线上线下打通为基础、以大数据重构传统商业要素的新零售模式（见图1）。
2016年12月2日，阿里巴巴集团调整组织架构，新成立了天猫快速消费品事业部，包括天猫超市、美妆洗护、食品母婴、天猫生鲜等业务，靖捷担任事业组负责人，同时成为天猫超市负责人。“对于整个生鲜，我们希望到最后在一个城市里，阿里系可以全面服务这个城市里的所有消费者，我们要组成一个立体的服务体系。”靖捷表示。
盒马鲜生公司背景
盒马鲜生创始人兼CEO侯毅，曾在上海可的源通实业有限公司做物流部经理，有着很强的数据分析和信息管理能力，以及丰富的物流经验。2009年加入京东任供应链物流总监，后负责京东O2O项目（也就是后来的京东到家）。2015年初，侯毅离开京东回到上海，开始筹备盒马鲜生项目。
彼时生鲜电商举步维艰，一度被寄予厚望的B2C和O2O电商模式并没能解决这个品类固有的顽疾：高损耗、非标准、高冷链物流配送成本、品类不全，无法满足消费者对生鲜的即时性需求。在零售行业摸爬滚打近30年的侯毅，有着丰富的线下运营以及电商运营经验，他对中国电商的演变以及零售业的发展趋势有着独特的理解。
他认为，品类特征决定了电商业务的发展方向以及商业模式。例如目前中国有两大类电商：以淘宝为代表的平台类电商和以京东为代表的B2C电商。平台类电商最早的核心品类是服装鞋帽，这类商品的特性是毛利率很高，但是有无限的SKU，做自营根本无法实现。所以用平台模式，实现无限SKU对无限消费者，这是最好的经营模式。然后采用四通一达的快递模式做物流，物流成本相对较低。
而B2C电商的核心是家电和3C等标品，标品的经营是采购量越大竞争能力越强，所以做自营是最好的模式。由于品类客单价很高，相对来讲物流成本占比低，因此京东选择做自营的物流，不断完善物流体系，从而成就了今天最大的自营物流体系。
那么，对于生鲜品类，有没有一个新的商业模式能够解决生鲜电商的痛点呢？通过对生鲜电商的长期观察，侯毅认为生鲜电商可以尝试利用移动互联网的技术和特点去拓展线下门店，用实体店加生鲜电商解决它的痛点。他看到对于生鲜品类，实体店至少有三大价值：一是快速建立消费者对品牌的认知；二是可以实现低成本的流量；三是实现低成本的冷链宅配模式。他想做线上线下一体化的超市，把模式做重。
赞同者寡，但是阿里巴巴CEO张勇认可了侯毅的想法。此后，两人在半年时间里见了不下10次，充分交流、碰撞，进行盒马的顶层设计。最终，两人达成一致：做超市，以生鲜为特色；线下重体验，线上做交易；大方向确定为超市+餐饮+物流。张勇特别提出，用户体验是第一位的，把消费者心智做出来，形成消费粘性最重要。
2015年3月，盒马正式成立，初始团队共有7人，后增加到18人。2016年1月15日，盒马鲜生上海金桥店开业，盒马APP同步上线。张勇向创始团队提出了四个清晰目标：第一，线上交易需大于线下；第二，线上每天需做到单店5000单以上；第三，APP能够自己独立生存，不需要其他流量支持；第四，在冷链物流成本可控的范围内做到30分钟送达。总之就是一句话，“线上有优势的线上做，线下有优势的线下做。”侯毅至今仍记得张勇的原话。
有了清晰的目标和顶层设计，团队开始制定具体的系统和流程。盒马创始团队提出新零售的五个具体标准：统一会员、统一库存、统一价格、统一营销、统一结算。据盒马公布的数据显示，盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，远高于同业平均水平（1.5万元）。线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%；线上商品转化率高达35%，远高于传统电商。盒马鲜生模式，基本实现了最初的战略目标，证明了在某些区域，用门店引流、线上下单、3公里范围快送的可行性。
盒马鲜生的商业模式
从商业业态来看，盒马是一个集超市、餐饮、物流配送、APP为一体的复合功能体。其内部称之为“一店二仓五个中心”，即一个门店，前端为消费区，后端为仓储配送区，五个中心分别是超市中心、餐饮中心、物流中心、体验中心以及粉丝运营中心。
侯毅曾透露，盒马鲜生将始终围绕成本与效率、体验与服务，让零售回归商业本质，因此盒马从四个方面做了创新。第一是基于场景定位，围绕“吃”构建商品品类；第二在商品结构上，不是为顾客提供简单商品，而是提供一种生活方式；第三，在门店的消费功能之外，增加了餐饮、物流、体验、粉丝运营等功能，尽力满足不同场景的消费者需求；第四是销售模式，线上销售为主，线下销售为辅。
尽管上线之初，盒马没有大张旗鼓的宣传，却常常是人满为患。蜂拥前往盒马的，不止是3公里以内的住户，还包括媒体记者、政府官员、前来学习的同行，星巴克创始人霍华德·舒尔茨也曾慕名前往。2017年7月中旬，马云携阿里高层到盒马鲜生金桥店巡店，经过一年多运营打磨的盒马鲜生得到阿里集团验收肯定，标志着盒马模式基本走通。接下来，我们梳理一下盒马鲜生的商业模式。
战略定位
从战略定位上看，盒马以“海鲜”为切入口，针对中高端年轻人群，走中高端的精品路线。
海鲜是盒马的主打特色产品，这也是传统超市有意避开的领域。盒马海鲜品类齐全、海鲜区域干净整洁。中高端品类如波士顿龙虾、帝王蟹等占比较高，具有一定的消费门槛，但价格明显低于其他渠道，相比海鲜酒楼的高价消费，盒马海鲜产品的价格定位更具有绝对优势，部分生鲜支持现买现做现吃。盒马鲜生也有生鲜蔬菜和肉类，休闲食品和日用品占比相对较少。
盒马定位是精品超市模式，进口产品相对较多，各个细节无不体现优良品质。盒马的目标消费群体是80/90后年轻群体，他们比60/70后更关注品质，时间敏感度高而价格敏感度相对较低。盒马的价格策略是靠高性价比的海鲜产品吸引用户，靠其他品类赚钱。同时筛选出中高端客户，为其线上业务服务，线上每单的履单成本（拣选、包装、配送员费用）是相近的，因此较高的客单价可以平衡履单成本。
业务模式
从业务模式上看，盒马采用以大数据为支撑的线上线下业务高度融合的业务模式。
盒马鲜生以线上销售为主，线下销售为辅。以线下体验门店为基础，并将之作为线上盒马APP的仓储、分拣及配送中心，通过将线上、线下业务完全一体化，来满足周边3公里范围内消费者对生鲜食品采购、餐饮以及生活休闲的需求。线上、线下所售商品完全是同一商品、同一品质和同一价格，线上提供快速的物流配送服务，线下增强消费者的场景体验感，双线协同作战、完美配合。
主要支付方式为消费者先下载盒马APP后用支付宝付款，现金付款渠道极少，移动支付为更精准的营销奠定基础。
商业业态
从商业业态来看，盒马以零售+餐饮的跨界融合，实现了一体化服务。
“生熟联动”是盒马用户体验中的重要一环，盒马卖场内开辟了餐饮区，海鲜加工服务中心可为用户提供现场加工及堂食服务。这种把“海鲜排档”做到超市里的新模式，大幅增加了客户在超市的逗留时间，超市内各种商品对客户吸引和截留的机会也相应增多。另外餐饮跟生鲜的协同，还包括餐饮能方便超市处理一些临期产品，降低损耗。“超市+餐饮”的结合业态自盒马鲜生以来，也得到超级物种、百联Riso、步步高鲜食演义等争相效仿。
从某种意义上来讲，盒马鲜生的商业模式完全不同于传统的平台型电商与B2C电商，它是基于实体门店的精确流量运营的第三种模式。盒马用实体店解决了生鲜电商几大核心痛点：一是移动互联网流量运营。盒马实体门店实现了低成本的引流，彻底改变了流量的来源。二是3公里半径的精确流量运营，其复购和转化率大幅优于传统电商。三是冷链物流成本相当低，通过这样的模式能实现盈利。四是快消和生鲜全品类运营，消费者能够实现不同场景下的一站式购物。五是门店的体验和互动，门店再一次成为消费者休闲娱乐的场所。六是全渠道数字化运营，大幅提高了经营效率、降低了成本。因此，侯毅认为盒马鲜生是真正的移动电商3.0。
盒马鲜生的业态拓展：盒马集市&F2便利店
作为盒马鲜生的延伸，盒马集市于2016年12月12日在上海八佰伴上海湾正式开业。盒马F2便利店于2017年12月4日在上海北外滩白金湾广场开业。
盒马集市
盒马集市与盒马鲜生的区别在于：经营面积约10000平方米，相比较盒马鲜生门店面积大幅增加；集市内业态更为丰富，其中餐饮占比50%，还加入了花店等业态；盒马鲜生定位是80/90后中高端客户群，盒马集市的定位更多的是家庭人群，需要一站式购物+餐饮的客户群；同时，天猫超市在盒马集市落地，消费者可以在集市里的天猫超市购买三只松鼠等淘宝网店食品。盒马集市更像是一个集购物、餐饮、亲子等场景的休闲娱乐中心。
侯毅表示，“盒马集市是真正意义上的超市和餐饮，超市和百货服装、休闲和娱乐、线上和线下完全融合的商店”。相比较传统购物中心，盒马集市拥有不同业态店铺，可以满足不同年龄层的需求。依靠阿里大数据盒马集市供需更精准，体验更加多样化和趣味化。另外，盒马集市还解决了传统购物中心的另一个痛点，就是空手购物问题，顾客可以通过对商品扫码直接快递回家。其次，解决的痛点是餐厅排队问题，通过手机APP关注餐厅，远程报名排队，远程点餐，在最合适的时间去餐厅用餐。根据侯毅表示的中国人日常的三个场景，即在家、办公室和购物中心都有不同的需求，盒马集市是倾向于把购物中心事情做好。
盒马F2便利店
盒马F2（Fast&Fresh）便利店是盒马的第二条业务线。F2针对高端商务办公区域，为上班族提供服务。对于传统便利店排队等点餐、等加工、等结账的痛点。顾客在办公室下单，临近预约时间，前往店内自提，盒马便利店内有一个自开发的70度均衡保温自提机。顾客取餐后，自行到店内就餐或打包带走，店内就餐的顾客，吃完自行收拾餐盘倒掉，类似金拱门（麦当劳）、肯德基餐厅自食习惯。盒马便利店都需要使用手机来完成下单支付，一并解决排队难+餐食现做更好吃的两大顽疾。
F2是一个专门为线下场景打造的业态，没有线上配送到门的服务，体验部分全部以线下为主。侯毅表示，盒马便利店就是一个下单移动化，交付自主化，商品自动化，门店全程数字化管理，实现有人和无人之间的效率优化和无缝连接。F2便利店是把办公室的事情做好，针对办公室的核心需求，去构建一个商业场景。在F2运营方面，主要是以盒马大店为中心，围绕大店开F2便利店，用统一供应链实现大小结合，来拓展盒马覆盖率。其背后的逻辑仍旧是用新颖的卖场氛围去吸引消费者，引导消费者，进而改变消费者的消费习惯。
盒马模式背后的商业逻辑：“人、货、场”的重构
透过现象看本质，盒马鲜生商业模式的背后到底有着怎样的商业逻辑？候毅表示，“盒马所做的，表面上看是门店+APP（线上+线下）的所谓全渠道的商业模式，但实质上是人、货、场的重构，这是零售的革命，创造新的消费价值，引领新的生活方式”。
传统零售的“人、货、场”，重点讲究的是目标顾客定位（人）和商品定位（货）以及二者之间如何更好地进行匹配，是典型的二维思考。但是“人”不是孤立不变的“人”，“人”在不同的场景下会产生不同的消费需求和消费习惯。因此，需要加上“场”，不同场景下对“人”与“货”的影响，这是三维的考量。
盒马模式背后的商业逻辑，就是实现“人、货、场”的无缝链接与高度融合（见图2）。“人”的变化在于，依托阿里大数据，可以对消费者进行多维地清晰地分析，然后精准的切入新需求；“货”的变化在于，盒马模式融合线上线下，盒马运用产地直采供应链，同时兼顾成本和品质，采用小份包装，灵活结算，切中消费者购物习惯；“场”的变化在于，从盒马鲜生到盒马集市，再到盒马便利店，盒马对消费场景不断升级，增加客户体验感，培养客户形成新的消费习惯。通过对场景的升级，对客户群进一步精准化划分。
本文责任编辑：高菁阳
荆兵：罗切斯特大学博士、长江商学院市场营销副教授
李梦军：长江商学院案例中心研究员