海尔制是对海尔人单合一管理模式的理论总结和提炼，是三十多年来海尔在商业模式、战略管理、组织结构与人力资源管理等领域进行实践探索的系统化理论升华。海尔制的内涵与体系远比之前的福特制（美国模式）、丰田制（日本模式）这两次企业管理革命丰富。本文突破制造类企业的生产组织形式问题，在整个人类组织演化史和中国企业史上考察海尔制更为丰富的理论内涵和范式意义，从中界定海尔制作为一种物联网时代人类新型组织范式和中国管理模式的代表性理论的历史坐标。
科层范式：韦伯与科斯的经典组织理论
如果突破制造类企业生产组织形式的局限，则可以在整个组织演变史上来考察海尔制更为丰富的组织内涵和范式意义。对此课题的考察需要追溯“何谓组织？”这一更为本原性的问题。组织的语义及其作为一项活动的起源本身都决定组织是一种人类改造自然和社会的积极力量。从组织的语义本源来看，中国古代有“纺织”之意，如“夫组织之匠，成文于手”（《吕氏春秋·先己》）即存此意；在西方，组织（organizaiton）与器官（organ）紧密相连，意指器官（organ）之间的协调活动（organize）及活动之结果（organization）。中西方两种语义共同揭示的组织特征是人之联合及协调行动，这种特征也直接反映在组织的起源和内涵方面。组织作为一种人类活动起源于人类个体力量及资源的有限性，正是为达成个体无法独自实现的特定目标，人类才产生集合群体的力量以共同努力的动机和行为。巴纳德对组织的经典定义就是“两个以上的人有意识地协调其活动和力量的开放系统”，并认为组织的本质是人与人之间的协作关系（Barnard，1938）。也就是说，组织在本原上是作为一种满足人之需要而通过群体的行动来达成个体无法实现目标的积极力量。
然而，工业革命以后，随着工具理性及其主导的科学主义范式对组织及管理影响的不断深入，组织正越来越被视为权力分化、社会分层、人性异化、身份压迫等困扰当代社会各种弊端的根源（Scott，1998）。究其原因，这一切与组织的科层化及去人格化密切相关。在现代组织理论之父马科斯·韦伯看来，科层化和去人格化是以效率为导向的理想组织的基本原则，是“合理性”与“合法性”为基石的现代社会治理在制度与逻辑上的必然结果。在经济领域，对于企业的性质及其存在的依据，“科斯定理”一直被奉若圭臬。该理论认为：企业之所以存在，是人们将用以市场谈判的时间、争论、混乱和错误等“交易成本”最小化的结果，为了降低交易成本和提高交易效率，人们愿意让渡平等交换的权利转而接受一套依据命令和纪律进行控制的权威系统。如果说马科斯·韦伯从哲学与社会学层面确立科层组织的合法依据和历史合理性，科斯则从经济学层面为中央集权的科层组织找到了存在依据。
科层制的极端发展使得组织在某种程度上背离了其本质并走向“反功能”。尽管早在1776年美国《独立宣言》就向世界宣布“人人生而平等”这一普适价值，但科层制的极端发展却导致效率逻辑与自由、平等、民主等现代价值原则的背离，并使组织及其行为逐渐演化为少数人控制并压迫多数人的工具，进而偏离了组织作为人类协作的积极力量之本质。人们不断呼吁和改进公民在公共组织中的自由与平等权利，但是在包括美国在内的大企业里几乎看不到人人平等的任何迹象，反而是CEO作为国王和独裁者，逐渐向下发号施令，基层员工成为被剥夺者和组织的边缘人，组织则成为员工为了谋生而不得不牺牲自由与平等权利忍受压迫的场所。在人类文明高度繁荣的21世纪，我们必须正视这一时代问题：自由、平等原则在政治领域（政府组织）与经济领域（企业组织）中的断裂与分割。此外，由于对自由、平等的忽视，在动态复杂和不确定性因素不断增加的市场环境中，科层制由于组织刚性和无视广大员工的个性与尊严，压制了人们的创造热情与工作积极性，进而导致其在复杂环境下运行的低效率，从而背离韦伯、科斯当初为“高效率”而设计科层制的初衷，此即科层制组织的反功能。
平台型企业：海尔的组织结构变革
互联网时代扩大了科层制的反功能从而使其加速走向自我消亡。在某种程度上可以说，海尔是后科层时代的先驱企业，海尔制提供了后科层时代的组织范式。张瑞敏认为：“互联网的网状节点结构解决了交易成本的难题，任一个人网上可以找到资源（另一个节点），并且无需中介，可快速缔结契约，缔约成本接近于零并且透明，使任何个人可以成为一个‘企业’，成为一个企业家”。通过向每一个员工赋能，海尔将企业家精神遍植组织的每一个角落，科斯定理所界定的“企业”已经不合时宜。海尔制通过“平台型企业”、“小微”与“创客”重塑了“企业”的概念与内涵，以及组织与员工的关系。
近年来，尽管“平台”这一概念在管理领域被炒作成热词，但是真正在组织层面建设成“平台型企业”的公司只有海尔。目前平台战略与平台商业模式已经蔚然成风，阿里巴巴、京东、滴滴、美团、韩都衣舍等企业大多在战略和商业模式层面通过互联网技术成功实现经营的“平台化”，但它仅仅实现了组织的外部网络化，其企业内部依然未真正摆脱韦伯所界定的科层制；而由日本丰田开启的后福特制，在组织内部通过工作团队与柔性制造削弱了科层等级的僵化影响，是德鲁克所说的组织扁平化的一种体现，但它仅仅实现了组织的内部网络化。平台型企业则是将内网与外网予以贯通，消灭内部职能部门隔阂，打破组织外部边界，实现内外资源自由流动、动态交互，成为类似于热带雨林的生态系统。在今天的中国知名企业中，唯有海尔做到了这一点。海尔不仅实现组织内部结构的扁平化和网络化，还建立组织内部员工与外部用户相互连接、生态共享的协同创新机制。海尔构建的平台型企业是一个开放、共享、体验的生态社群，是在互联网时代背景下，借助于发达的信息、通讯手段以及全球化网络平台，通过组织流程再造向基层赋能，连接员工与用户，形成以员工自管理、自驱动、自创新，以用户个性化需求为中心，以低成本或者零边际成本整合组织内外各种资源的新型企业组织模式。
在世界企业史上，海尔是组织结构变革最剧烈的公司之一。如表1所示，在自1984年至今三十四年的发展历程中，它发生了从科层制企业到事业部制企业（科层制在空间和业务上的扩大化），再到网络型企业（倒三角组织，内部网络化），再到平台型企业（创业小微，内外网贯通）三次历史性组织迭代，是世界组织演化史的一个典型缩影。平台型企业是海尔对万物互联，人与物动态、实时、便捷交互的物联网技术主动进行战略性调整的时代产物。
自2012年开始实施网络化战略以来，海尔的组织逐渐演化为“平台+小微+创客”构成的平台生态圈。海尔集团被打造为用户场景化体验迭代的共享平台，是物联网时代引爆社群经济，共创共赢的诚信生态圈（热带雨林式的生态系统）。在这个平台生态圈中，小微是基本组织单元，创客是具体行动者。加里·哈默认为，互联网时代对企业带来的最大挑战是，企业经营的成败越来越取决于能否为用户创造持续的价值，而且企业难于延续科层制方式来锁定客户和消费者。这就要求企业真正地考虑用户体验，并将其动态的个性化需求纳入整个组织驱动力之源。目前，在规模大、复杂性高的企业集团中，只有海尔一家做到了真正砍掉中层，将决策权、用人权、薪酬权赋予员工，通过一个个“小微”团队来动态满足多样化、个性化的用户需求，并通过内部市场机制来优胜劣汰，实现资源在整个平台上的优化配置和互利共享。
后现代组织范式：海尔制在组织演化史上的坐标
海尔的平台型企业在组织理论上具有典型的范式意义。泰勒制、福特制、事业部制，以及仅仅实现外部网络化的网络型企业，在组织理论上均属于科层范式，是与相对稳定的组织环境相适应的现代组织范式，自上而下的权力等级系统都是其资源整合的关键力量。海尔制则代表着后科层制的组织形态，是一种与不确定性的动荡环境相适应的后现代组织范式。如表2所示，在美国学者达夫特看来，与现代组织范式强调秩序和边界，进行大规模扩张和实施家长式领导不同，后现代组织范式强调创新、分权和无边界，采用灵活机动的小规模组织形式，并将决策权下放到每个员工使之实施自我控制。
海尔制具有后现代组织范式的几乎所有要素。在海尔，人人都是平台生态圈上进行创新、创业的创客，企业被拆解为一个个面向市场灵活机动的“小微”单元，组织没有边界、没有领导、没有KPI考核，员工自负盈亏、自我驱动、自我控制，人单酬合一，不再消极服从上级权威的命令，而是以用户需求为导向进行价值创造。加里·哈默对海尔的组织变革评价说：“海尔是打破企业家精神与企业规模之间矛盾的典范，每个雇员都是开放式的网络，都有机会成为企业家。”他认为海尔制不仅可以解决欧洲企业官僚主义的大企业病，还有可能成为未来资源配置的社会模式。
海尔制克服了科层组织范式的诸多弊病，提供了与社群经济相适应，并充分彰显人的自由、平等价值的后现代组织范式。著名经济学家哈耶克认为，有组织协调的中央集权公司（科层制）不能发掘和利用分配到的知识，只有自由市场才具备这样的能力。太阳计算机系统公司创始人之一比尔·乔伊则批判了科层范式的组织效率问题，他指出，为了最小化交易成本，我们没有与最好的人选共同工作，而只是选择了公司有能力雇佣的人，这是一种相当没有效率的组织方式。上述一切问题的弊端在推行社群化战略的海尔制组织范式中均得到了克服。
社群经济是张瑞敏提出的一个具有丰富理论内涵的重要概念，它将深刻影响未来组织管理模式及商业运作机制。张瑞敏认为，“物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。它最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务”。这里的“每一个人”既包括员工（海尔“人单合一模式”之“人”），也包括用户（海尔“人单合一模式”之“单”）。海尔没有专门的人力资源部，张瑞敏指出，“世界就是我的人力资源部”。他以社群的理念而非传统公司的理念来经营海尔，实现了克里斯·安德森在《创客：新工业革命》一书中对未来企业的畅想：“社区围绕共同的利益与需求而建立，只有必不可少的进程而已。社区因项目而存在，并非为了支持项目所在的公司而生。”“新型制造企业必须具有网络公司的属性，围绕产品建立和管理社区，更好、更快、更廉价地设计出新产品。公司规模更小，趋于虚无、非正式。大部分参与者并非公司员工，他们在运行中组队与重组，受到能力与需求的驱动，而非附属关系与责任的鞭策。最佳人选为谁工作并不重要，如果项目足够有趣，就会吸引顶级人才纷至沓来。”
通过组织变革，张瑞敏将海尔由一棵公司丛林中枝繁叶茂的“大树”改造为开源社区上“小块松散组合”的“块茎”（德勒兹的文化隐喻）。西方文化本质上是以一种自明、同一、再现的主体为基础构建起的总体性、中心化、层级化的树状概念符号系统。与此文化传统相对应，科层制企业作为西方主流组织范式也被构造为一种“树状”隐喻，即中心化、层级化、总体化、确定性，井然有序的等级秩序。为降低生产组织的交易成本并提升生产效率，由泰勒制、福特制到事业部制的组织结构变迁过程，组织一直按照技术分工的逻辑进行纵向一体化，将产品上下游操作流程尽可能地整合到一个企业内部，通过外部市场内部化并以权威体制和管理控制替代不确定性的市场机制。其最终结果是产生了类似于庞大树状体系的大型企业集团。
后现代主义者德勒兹认为科层范式的树状隐喻具有压迫性，转而提出一种“块茎”隐喻，即繁殖的、循环的、多元化、蔓延性的，“去除了中心、解构整体、统一、层级的后现代意义上的实体”，如马铃薯与红薯等可以“自我繁殖”的植物。块茎没有‘基础’，不在某一特定地点生存，它在地表上蔓延，扎下临时的而非永久的根，并借此生成新的块茎，然后继续蔓延。以社群思维经营企业，在平台上孵化具有自我生长能力的“小微”的海尔集团就类似于这样的块茎，其最终要打造的是独木成林、生生不息的热带雨林系统。
张瑞敏充分将互联网的技术优势转为化企业的持续创新和自我成长优势。他认为，“互联网首先在信息上进行了一场平权运动，过去企业中领导之所以是决策者和管理的主体，员工之所以是被动执行者和管理的客体，全因信息不对称，信息是最稀缺的资源。互联网让稀缺变成了冗余。这个壁垒的坍塌，直接带来的一个结果是原先在市场前线和生产一线的最底层员工一下子成了最了解用户和市场的人。”基于此，每个小微通过连接已经成为创客的员工与个性化的用户，构造了自我管理、自我驱动，全员共治的动态合伙人机制。该机制使得海尔变成去中心化和具有自我繁殖功能的块茎，在物联网技术的支持下能够瞬间捕捉各种市场资源并具有极强的“蔓延”功能。海尔制释放了克莱·舍基在《人人时代》一书中所说的“无组织的组织力量”，通过自发链接和无边界的蔓延，“人与人在工作中像日常生活那样发生联系，凭借感情、缘分、兴趣快速聚散，而不是像机关、工厂那样依靠正式制度长期固定化地强制在一起工作，人们恢复了部落社会才会有的湿乎乎的关系——一小群人自发聚在一起形成一个创业生态圈，在人情、意义和具体现象中体验人生”。
海尔制的创立基于一种后现代世界观，是物联网时代人与人、人与物的新型关系在企业组织中的一种映衬，它实现了企业、员工与用户产生量子纠缠式的作用。在爱因斯坦看来，量子纠缠是一种“超距范围内的幽灵作用”，很远距离的两个量子之间互相有感应。张瑞敏认同丹娜·左哈尔关于“21世纪应该是量子管理学的世纪”的判断，在2017年“首届人单合一模式国际论坛”上，他指出：“我们现在需要把企业变成一种量子纠缠，而人单合一就是这样。用户做什么动作、有什么要求，员工马上反应，就相当于一个量子纠缠。”正是基于这种后现代的世界观，多年来他努力将海尔这个他亲手缔造的枝繁叶茂的“大树”，成功拆解为开源社区上自由松散组合的“块茎”。这种组织隐喻的根本转变，使海尔制更加具备组织范式转换的丰富理论意蕴。海尔制对科层组织的解构、对个体的赋能、对人与组织关系的重构，都在表明个体被组织异化而如机器之齿轮一般存在的消极状态，将在物联网时代以一种新的世界观通过组织创新得以彻底改变。海尔制的产生表明，20世纪80年代以来的后现代管理思潮将不再仅仅是一种空想的价值诉求，而是一种已然发生且正在改变组织运行机制和商业世界的新管理范式。
由输出产品到输出模式：海尔制在中国企业史上的坐标
2017年9月，世界管理大师云集青岛分享海尔人单合一模式的研究成果。在“首届人单合一模式国际论坛”会场，通用电气家电业务（GEA）从CEO到中层、基层的代表，认真畅谈学习和贯彻海尔人单合一模式的体会。这令《互联网周刊》主编姜奇平教授十分振奋，他认为：“今天看到的是一种道路自信。它标志着管理的美式道路、日式道路，正让位给中式道路。中国管理之路，因为是中国的，因而成为世界的，这是第一次。”海尔三十三年的管理创新完全具备开创与福特制（美国管理模式）、丰田制（日本管理模式）并肩并且超越它们的海尔制（中国管理模式）的潜能。但是，能否真正在文化自信的基础上（包括海尔在内的中国企业目前依然更多地依赖西方著名学者的认可来界定自身的思想价值），将道路自信与制度自信真正延续到理论自信，开创具有普适价值的中国管理理论，依然任重而道远。
并购是中国企业推行国际化战略的重要选择，海尔近年来通过三起重要的海外并购完成其产业的全球布局。2011年10月，海尔并购日本三洋电器，打通东南亚市场，并于2014年实现首次盈利；2012年9月，海尔并购新西兰著名家电品牌斐雪派克，并迅速使其品牌价值提升20%，市场份额增长近50%，树立了中国—新西兰企业合作的新典范。2016年6月，海尔以55.8亿美元的价格并购通用电气家电业务（GEA），完成了迄今为止中国家电业最大一笔海外并购。与联想集团早在2004年就以“蛇吞象”的方式并购IBM的PC业务相比，海尔的跨国并购起步并不算早，但海尔的特色是，在并购GEA、三洋和斐雪派克过程中，不仅向海外输出产品、品牌和技术，还输出海尔制这一中国管理模式。
作为“世界制造工厂”，中国绝大多数企业向世界输出的是产品，差别是所输出产品的科学技术含量不同，以及贴牌代工和自主品牌的不同。财经评论人吴晓波认为，如果从企业对“外贸（流通环节）—工厂（生产环节）—技术研究（科研环节）”三个环节的不同侧重顺序来区分，中国企业大体形成“贸工技”（以联想为代表）、“工贸技”（以海尔为代表）、“技工贸”（以华为为代表）三种模式。无论哪种模式，最终都体现出向世界输出中国制造的产品。海尔三起并购后的管理整合方式表明，中国企业在输出产品的同时还有能力输出管理模式。
张瑞敏以“沙拉模式”来形象地解释海尔海外并购后的整合管理。他指出，“（海尔这个盘子里）里面有各种各样的不同‘蔬菜’，每一种蔬菜代表一种文化或者一个国家的生活方式，但‘沙拉酱’是统一的，就是人单合一。”对于日本三洋，海尔保留了三洋所延续的丰田制的团队精神，但以人单合一模式改变了团队精神的服务方向，将唯领导者至上变革为用户至上。对于新西兰斐雪派克，海尔保留了其制造工艺精良的“工匠精神”，但以人单合一模式将决策权、用人权、分配权让渡给员工，将工匠精神导向面向全球范围的用户体验。对于GEA这个有着120多年历史的美国标杆企业的家电业务，海尔尊重并保留了其“契约精神”，但以人单合一模式使契约精神植入互联网时代的非线性逻辑，以创业小微取代职能部门，使之市场活力得以充分激活。这三次并购整合，海尔将“海纳百川，有容乃大”、“求同存异，兼容并蓄”的中国智慧发挥的淋漓尽致，在保留被并购企业优良经营资源的前提下，成功地将海尔制输出到美国、日本与新西兰等世界各地。
中国企业走到这一步十分不易。在蹒跚起步的初创时期，中国企业连为国外同类企业进行代工、代销的生产、贸易机会都求之不得，甚至想方设法以市场换技术，在组织管理层面更是将西方管理理论奉若圭臬，大力复制和移植西方管理模式。海尔、华为、联想、阿里巴巴、腾讯等众多中国企业，最初都是从西方取得现代管理文明的火种，最终都努力摆脱“西方文明中心论”，走上自主创新之路，充分展现了企业经营领域的中国自信与中国智慧。如，腾讯的主要业务QQ刚开始是克隆以色列人发明的ICQ，微信最初则是跟进美国的Kik，通过不断进行针对中国市场的技术应用创新，取得被模仿者遥不可及的成就；海尔也曾在技术上模仿德国，在管理上模仿通用电气。
笔者认为，改革开放四十年来，在宏观的制度环境之外，中国成功企业的逆势反超得益于开拓进取和持续性创新，并且大体形成了五种创新模式：其一，体制创新，中国多数大型国有企业，其经济效益得益于政策优势和改制释放的活力；其二，商业模式创新，以阿里巴巴为代表；其三，技术创新，以华为为代表；其四，产品创新，以腾讯为代表；其五，管理创新，以海尔为代表。能够成功进行这五类创新的企业是中国经济崛起的骨干力量，都会在中国经济史上留下浓墨重彩的一笔。
目前，在这五种成功模式中，无论其代表性企业的未来经济走势如何，单从理论与思想的贡献来看，只有以海尔为代表的第五种企业最具管理学理论范式创新的意蕴，覆盖从管理哲学到战略、组织、领导的几乎所有理论维度。只有海尔在管理思想史与组织演化史上具有与福特、丰田同等乃至超越的历史地位（当然不可否认国有企业、华为、阿里巴巴等企业在中国工业史和商业史上的地位，本文重点分析的是组织管理思想，更关注管理思想史上的意义）。2016年海尔并购GEA并向GE输出人单合一模式，在某种程度上标志着引领组织管理思潮的美国杰克·韦尔奇时代的结束和中国海尔制的崛起。中国企业告别企业经营的“西方文明中心论”，结束模仿、复制西方管理模式、制度和理论的时代，开始走进自主创新与引领世界的中国时代。这便是海尔制在中国企业史上的特殊地位和最重要的历史意义。
除此之外，海尔制在中国企业史上还具有一些显著的时代内涵与意义。这些意义根源于中国企业目前所处的三方面阶段性时代特征：其一，中国企业目前处于互联网时代；其二，中国制造业目前处于转型升级的特殊阶段；其三，中国企业目前处于中国特色社会主义新时代。从这三个方面来看，海尔制不仅提供了大型企业集团克服大企业病实施组织变革，开启互联网时代中国企业“去科层化”的组织革命的样板，还提供了通过大型企业落实和贯彻国家双创与供给侧结构性改革的样板，以及在新科技革命背景下传统制造业进行互联网转型，通过“互联网+制造业”实施“中国智造”战略的样板。目前，中国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡、不充分的发展之间的矛盾。张瑞敏认为，“破解这个矛盾，就要把提高供给体系质量作为主攻方向，显著增强我国经济质量优势，其中大企业的努力必不可少”。海尔制则成功地从企业层面对接了党与国家的这一宏大发展战略，而愈发具有时代意义。
2017年11月，《人民日报》头版发表“用中国智慧创造美好生活——访海尔集团董事局主席张瑞敏”一文。张瑞敏指出：“习近平新时代中国特色社会主义思想是我们党迈进新时代、开启新征程、续写新篇章的政治宣言和行动指南，海尔将抓住新时代的新机遇，用根植于中华文化的人单合一模式为中国、为世界创造美好生活。”海尔自主建立的工业互联网平台COSMOPlat，就是先进制造业与互联网、大数据、人工智能深度融合的典范。张瑞敏认为这种互联工厂改变了以往制造工厂单纯生产产品的功能，“过去工厂提供的是产品，满足人民的物质需要。现在我们的互联工厂提供的是用户的个性化体验，满足的是用户的物质与精神的双重需求”。也就是说，COSMOPlat为广大民众（员工与用户）提供了通过企业组织来实现美好生活的平台。2018年1月6日，海尔集团召开创新年会，张瑞敏在年会例行的战略指引环节演讲的题目是“生活X.0：定制物联网时代的美好生活”，明确将“美好生活”作为公司愿景、经营哲学与战略目标。在企业层面用中国智慧创造美好生活，是海尔制在新时代的特殊价值，进一步加深了海尔制向世界输出的时代内涵和中国元素。正如张瑞敏所指出，“人单合一模式正引领世界管理潮流，我们正在证明中国企业管理模式可以成为最好的模式”。在21世纪这个中国大有作为的新时代，海尔制已然成为中国智慧、时代精神和世界格局三者融合结晶的管理思想象征，也蕴含着系统化的中国管理理论走向世界的信心。
本文责任编辑：高菁阳