刘雪慰
“从试衣间出来的那一刻，我才知道，奇迹的出现是没有预兆的。在镜子里，我看到一朵向日葵在怒放。那是从未有过的一个我。”
这段话摘自南京一位大学女教师写给赢家服饰公司的信，7年前一场教改取消了她教的基础化学课，她不得不离开讲台。强压着酸楚失落的她，开始了家庭主妇的生活，每天买菜做饭，闲时陪女友逛街购物，日子过得越来越没心劲儿。有一次，她又陪女友买衣服，进了一家叫NAERSI的服装专卖店，目光被店里一件明黄色的连衣裙攫住，便破天荒地拿起试穿了一下，然后就遇到了镜中那个未知的自己。
这条明黄色的连衣裙唤起了这位下岗女教师的自信，她又开始扮靓自己，并且重新构画人生。她先是成功应聘到一家企业工作；后来为了照顾女儿高考再度做回家庭主妇，与以前不同，这次她是个愁容不再、积极进取的全职妈妈；如今，46岁的她又重回讲台，成为某大学的老师。
“时至今日，那条黄裙子一直挂在我家衣柜的显眼处。它像是我的一把心火，它不熄，我就精气神常在。我今年46岁，每当想起陈董在46岁时披荆斩棘开创一项新事业，我就告诉自己不能辜负了46岁的好时光。包容、接纳、美丽、开阔、快乐、勇气，敢让人生从头再来——如果这些都是盛年女性的光辉特质，好吧，我已盛年如花。”重生的大学女教师在信的末尾写道。
她在信中提到的“陈董”就是赢家服饰的创始人陈灵梅。
1992年，46岁的陈灵梅离开浙江江山市，南下深圳创业，做服装贴牌加工业务。但没做多久，就因经验缺乏合作不顺，工厂资不抵债，濒临倒闭，艰难支撑到1995年，做了破产清算。按照当时国家政策，陈灵梅可用工厂剩余资产偿还部分债务，还不上的一笔勾销，但她没有那样做，而是签下了284万元公债转私债的合同，在绝境中寻求生路。
当时的国内服装市场，年轻女装品牌争奇斗艳，相比之下，成熟女性着装却选择甚少。陈灵梅虽说是做服装的，但体型微胖的她跑遍商场也买不到适合自己的衣服，尺寸合适的，款式陈旧单调，款式中意的，往往又穿不了，这让她很苦恼。于是，她用来料加工剩下的余料，自己设计和加工成适合成熟女性体型的女装，先拿到同乡会工会活动室展销，后来又拿到深圳华强北女人世界的一家小服装门面寄卖，没想到还挺受欢迎。这让陈灵梅产生了自创品牌，自产自销做市场的念头，加之当时企业经历了一起海关扣货事件的打击，陈灵梅彻底失去了来料加工的信心，她在办公室发誓：“我一定要把命运掌握在自己手中！我要创自己的品牌，自己设计开发，自己生产销售，自己做市场。”
不过陈灵梅当时并不懂怎么做品牌，她只知道要给自己设计加工的服装起个名字，要容易对外传播，要洋气。她请长子金明帮忙，儿子起了个名字叫NAERSI（娜尔思），与英文NICE谐音，意为美好。
如今，20年过去了，陈灵梅早已还清债务，并且创立了从设计开发、生产加工、物流配送、到门店零售的垂直一体化的赢家服饰集团，旗下有4个知名品牌，数百家直营门店，近万名员工，20多亿元销售额，纳税近2亿元。她没有违背自己的誓言。
陈灵梅46岁才创业，50岁开始创品牌，她的背后既没有达官捧场，也没有显贵帮衬，她背负着近284万元的债务，创业途中险象环生。与现在动辄拿到千万甚至上亿资金的互联网创业新锐们相比，当年在传统行业起步的陈灵梅握着的是一手烂到不能再烂的牌，可她硬是把它们变成最重要的筹码，最后成了人生和商场的漂亮赢家。她是如何做到的？
作者简介：刘雪慰，本刊副主编。
复盘赢家服饰的案例，陈灵梅的“牌路”并不独特，许多服装企业手中的牌比她好，与她打法相同，最后都惨败了，为什么陈灵梅却傲寒挺立？在案例的撰写过程中，我不停地追问，不停地探寻陈灵梅和赢家服饰的成长历史，最后我发现，陈灵梅对“赢”的定义与通常意义不同，她要的“赢”是“共赢”，无论是从年少立志以居里夫人为偶像，还是后来在企业中贯彻稻盛经营哲学，陈灵梅一直希望她自己和她的企业能够利益世界，利益众生，陈灵梅要赢的从来都不是对手，而是岁月和困境，所以她从不向年龄服输，也不向困境低头，这一点，正如题记中香奈儿那句经典语录所说：
三十岁，你可以光彩四射，四十岁，你可以充满魅力，之后的一生，你可以让人无法抗拒。
这是陈灵梅的人生哲学和态度，也是她赋予赢家服饰旗下各品牌的哲学含义和态度。
顾客才是最大牌的设计师
设计的起点是顾客，不是T台
时装设计通常分为两个导向：时尚导向和设计师导向。所谓以时尚为导向，就是什么好卖就做什么；而以设计师为导向，则是完全体现设计师的喜好和个性。所以我们在绝大多数时装企业的运作图中都能看到设计师是高高在上的，他们或特立独行，或奉巴黎、米兰的T台为圭臬，引领服装潮流，至于潮流是否真能扮靓自己的顾客，以及顾客穿着是否舒适，并不在他们考虑之列。
赢家服饰一反这两个导向——设计由顾客决定。在赢家的运作图中，顾客才是起点，很多设计概念的启动是从门店开始的。
“我们是以品牌特定的顾客为导向的，我们对核心顾客描述得非常精准。每个品牌手册都相当于工具书，搜集有大量的顾客信息，专门为某类细分的核心顾客设计，倾听她们的意见，并分析研究，选择面料，设计款式。”陈灵梅说。
顾客导向是赢家的基因。在NAERSI品牌创立之初，公司还雇不起专业设计师，陈灵梅便找来服装设计专业的老师帮忙指导，但他们似乎对中年女性的生活方式、体型和需求并不熟悉，找不到感觉。无奈之下，陈灵梅只能把自己想象成顾客，自己做设计，自己制版，自己试穿。
后来随着公司发展壮大，赢家特别招聘了试衣模特儿，与T台上一律高挑苗条的模特儿不同，试衣模特儿是品牌消费者代言人。这些女士分别代表各自的顾客类型。样衣出来后，由她们试穿，一是看穿起来是否好看，二是试验衣服是否起皱变形等，反复找毛病，然后再修改。
除了赢家公司自己的试衣模特儿，一些代表性的顾客也受邀作为特殊的兼职试衣模特儿，她们会对新品的设计款型、面料舒服度以及性价比等提意见。
设计师的三个搭档
如今的赢家已有80多位设计师，每个设计师都有三个搭档：顾客、门店店长和营销经理。
公司规定设计师必须要与顾客交朋友，了解顾客的着装感受和需求。每个设计师都必须有一定数量的顾客朋友。设计师接触国外版型较多，但那些版型并不是基于中国中年女性的体型，设计师必须在其中融入自己对顾客的深刻了解，加以改良。
在门店层面，品牌直营店店长每天都要写“店长日记”，及时反馈终端信息，借此积累大量的一手客户数据，给总部设计师做研发参考。
同时，设计师还要与营销经理搭档。设计师是感性的，他们了解最新潮流和时尚；而营销部门是理性的，他们定期请顾客喝茶、吃饭，询问她们对产品的感受，以及她们的顾忌。
赢家有充分的顾客调研和数据分析，更清楚顾客的喜好、痛点和需求。如此推出的产品设计，既有引领作用，也能满足顾客需求。
时装的舒适与美丽之间的悖论，已经绵延百年。一百年前香奈儿曾诟病时装已成为了一个笑话。她说，设计师们已经忘记了穿着衣服的女人们。而绝大多数女人打扮入时只是想获得男人的喜欢，但前提是这些衣服也应能方便女人们日常的行动，比如很容易钻进汽车，却没有把裙子撑破。她主张服装需要的是一个自然的形态。
陈灵梅对此深深认同。很多产品都要经陈灵梅自己穿过，感觉过，然后才推向市场。
此外，赢家服饰还邀请了国际设计师组成了一个赢家国际时尚顾问团，指导各个品牌的发展。公司希望借助顾问团的力量，在引进国外最新时尚理念的基础上，根据中国女性的身材、肤色特点进行设计，以确保每件赢家服饰都时尚而有个性，适合中国女性。
街头是无限延伸的T台赢家的营销部门还定期在北京、上海、广州和深圳的大商圈街拍，陈灵梅自己每年在国内外出差度假也会在当地街头拍大量图片，以此捕捉赢家认定的核心顾客的穿着风格和喜好。比如，她们喜欢哪些品牌，喜欢多宽的脚裤、什么样的装饰，等等。
贴近顾客需求，而不是单纯以流行风尚凌驾于顾客之上，令赢家赢得了大量忠诚的客户。
但是，像所有品牌一样，在赢家的发展过程中，旗下品牌NAERSI也曾遭遇过严重的“品牌危机”。NAERSI是赢家创的第一个品牌，定位大码女装，满足的是熟龄女性的着装需求，这个定位在90年代末期相对而言是一个“空白市场”，是一片安静的蓝海。可是到了2005年，当公司规模做到2个多亿，利润也有4,000万元的时候，品牌遇到了顾客群体“中老年化”的问题，“中老年女性”的标签让品牌遭遇了前所未有的阻力。
重新定位:豆腐渣变女人花
一般而言，开在百货商场的服装门店客流量是最多的，但百货商场的位置有限，是稀缺资源。那时，全国各地百货店都嫌NAERSI是中老年服装，怕顾客不待见，总是不愿意给它店面，即便给，也是一个犄角旮旯的小位置。
“中老年女装”的标签不光影响到公司业务渠道的拓宽，还影响到人才招聘。赢家去大学招设计师，毕业生都说你们那个中老年风格，我们在校没学过，做不来，他们更喜欢年轻时髦有个性的品牌。导购员也很难找，因为她们不愿意为“老妈妈”服务，说没趣味，也没成就感。就连陈灵梅的大儿子金明那会儿也很纠结，当时他已经从中国科技大学毕业，看着母亲辛苦，很想进公司帮忙，可又怕别人笑话他一个中科大的毕业生做中老年服装。
就在陈灵梅郁闷的时候，一次偶然的机会，她遇到了服装行业一位资深记者，这位记者告诉她，在国外没有“中老年”这个概念，女人过了40岁才开启美丽而丰盛的人生，因为此时她们已不为家庭儿女所累，有一定的财富积累，有钱打扮也懂得怎么去打扮，这是女人一生中最美好的阶段，经过岁月的积淀和打磨，她们淡定从容，睿智高雅，国外把这个年龄段的人称为“盛年”。“盛年”，这个词深深打动了陈灵梅，她的心境豁然开朗。
陈灵梅由此提出“花样盛年”理念，她说，我加上“花样”两个字，意思是盛年女性像花一样美丽，这是我们对顾客的热爱和赞美。我们的服装不应该刻意强调人的年龄，而是要强调一种年轻的状态，鼓励和肯定成熟女性，给她们自信。
2006年，公司研讨下一个五年计划，陈灵梅正式提出了“花样盛年”的文化理念，公司将所有经过生活历练，处于人生最美好状态，情感、心智、财富、事业都渐入佳境的女性定义为“盛年女性”，把“为盛年女性创造美好生活”作为企业使命，致力于为盛年女性提供丰富多彩的服饰和个人形象顾问式服务。
为推广“盛年女性”理念，陈灵梅不惜耗费巨大物力心力。2006年，赢家服饰和业内知名的战略咨询管理公司合作，引进了经营战略研修课程。借助外部咨询课程及内部培训，“盛年女性”理念终于在战略经营层面得到了公司上下的彻底认可。
“花样盛年”的理念影响相当大，第一个影响的就是顾客，公司把理念解读贴在试衣间墙上，还专门出版了《花样盛年》杂志来宣传“花样盛年”理念。这一切深受顾客喜欢，许多顾客都像前文提到的那位大学女教师给公司写信，为杂志撰文，表达她们对这一理念的感悟和感激。
中国对女性年龄的歧视由来已久，这些歧视反映在“豆腐渣”、“半老徐娘”、“人老珠黄”这些日常语言中，从婚恋节目等一些大众传媒中也可以看到，这些歧视致使相当一部分中国女性过早地放弃自己。相比之下，欧美国家甚至同处亚洲的韩国、日本，无论是在地铁、街头、咖啡店，还是在公司，那些气质最优雅最从容的反倒不是二十多岁的年轻女子，而是三十岁以后的成熟女性，甚至是六七十岁依然风韵犹存的女子。NAERSI对顾客群的重新定位，是对女性年龄歧视的宣战，“花样盛年”是对长期被市场忽略的中年女性这一庞大的消费群体的真诚赞美和鼓励，加深了顾客对品牌的情感。
“花样盛年”的概念对导购员工也产生了深刻影响。过去导购姑娘们都当自己是个卖衣服的，现在她们每天就像个引路人，为走进店铺的每一位顾客打开通往美丽新世界的一扇门，帮更多人打开盛年女性的生活方式，她们的工作与企业使命感紧密嵌在一起，也有了乐趣和成就感。
在陈灵梅的努力下，“花样盛年”概念对终端渠道的影响也是巨大的。武汉某商场甚至出现了“盛年女装”购物楼层，许多时尚媒体开始谈论“盛女”话题。可以说，“花样盛年”文化理念发展到今天已经成为赢家服饰无法被复制的核心竞争力之一。
陈灵梅表示赢家服饰的顾客群定位不会动摇：“一直到现在，我们始终坚持对顾客群的定位。随着社会发展、消费者收入提高，我们做出的改变只是服装档次提高了，产品更丰富了，针对不同场合、不同经济条件的女性需求推出不同风格的服饰，全方位满足‘盛年女性’的需求。”
在重新定义品牌价值主张的同时，陈灵梅还力主产品不随意打折。她的逻辑是：如果希望顾客忠于自己的品牌，就必须坚守自己的定位和姿态。一个高端品牌的价值，除了品质过硬，还应该通过与其适配的价格得以体现，这样才能赚取更多利润，使渠道和合作伙伴获利，从而为自己争取到更有利的销售位置，带来更多客流，使生意摆脱价格战的泥潭，成为一脉活水。
垂直一体化保障快速供应链
同为品牌服装商，赢家有两个做法与国内同行不一样，一是坚持直营为主，二是不放弃制衣厂，这两点令许多迷恋微笑曲线的同行和学者看不懂。
为何坚持直营
自创立之日起，赢家在全国各个销售渠道一直不断扩展，起先加盟商在销售渠道中还占有一定比例，到2002年年底，NAERSI服装业务年销售额从2000年的2,200万元猛增到了5,500万元。企业发展进入新的层面，陈灵梅开始对品牌和加盟商之间的关系进行了思考。
呵护品牌，维护顾客虽然加盟商为品牌销售做出了很大贡献，但NAERSI毕竟不如国际大牌那样具有市场号召力。市场好，加盟商的销售就好，会继续签约拿货，一旦有风吹草动，他们就转向别的品牌，这种松散关系为公司运营增加了几分风险。直营却不同，不管市场有何波动，直营都能坚持销售自己的产品，始终为品牌提供有力支持，因为直营店是公司组织的一部分，会不折不扣地执行总部要求。
做服装的都清楚，放弃加盟，不仅意味着放弃大把唾手可得的流动资金，而且远距离直营，对公司团队管理和货品管理都是挑战，此外，直营店的人都是公司员工，人力成本巨大。所以很多服装品牌还是以加盟为主。但陈灵梅和共同创业的丈夫金景全认为，一个年轻的品牌在走过扩张阶段后，要守住市场必须靠自己，他们确定了直营为主、加盟为辅的市场营销策略，开始在全国各地设立办事处，逐步建立区域直营事业部，并对加盟店进行整合。
“当年在撤销销售差、形象不佳的加盟店时，发生了很多故事，我们知道其中的难度，只能一步一步来。”陈灵梅说。
2001年，郑州的一位加盟商贾女士在当地经营了一个商铺，由于生意好，她先将吊牌价私自提高了30%，又以7折销售给客户。另外她还自采面料，模仿NAERSI的爆款委托小缝纫铺加工，贴上品牌商标来销售。这种行为严重损害了顾客利益，也破坏了NAERSI品牌在当地的信誉，总部很快收回了其加盟权，并逐步把当地市场的加盟体系转为总部直营。
“只有难走的路才能脱颖而出。坚持直营，销售额才能提高，才能产生利润，才有规模效应，市场影响力才可能比人家大，才可能在商场一个楼层几十个品牌中排名靠前，也才可能拿到面积更大、位置更好、客流更多的店面。”陈灵梅说。
非但如此，在直营体系中，销售服务指标和顾客需求反馈信息比较畅通，赢家的直营部与设计部都在一个平台上共享信息，不仅更好地满足顾客需求，还提高了反应速度。在NAERSI引入渠道终端数据管理系统后，这种早期积累的直营门店管理制度如虎添翼。
最后，表面上看，赢家这么做，呵护的是自己的NAERSI品牌，从更深层意义上说呵护的其实是顾客。每一个畅销的品牌都是有温度的，都是顾客经年累月倾注了情感和信任才树立起来的，一旦品牌辜负了顾客的爱戴，对顾客的情感无疑是一种伤害，会破坏他们本已脆弱的对中国商业社会的信任感，甚至会影响到他们的幸福感。
留住和培养员工谈到人们最关注的人力成本，陈灵梅说，赢家的理念不是为了纯粹赚钱，而是为员工创造物质和精神两方面的幸福。她打了个比方：“一个门店至少5个人，大的门店也许要25个人，一个员工背后至少有3个家人吧，我们有900家门店，为这些人提供就业机会，让他们在此工作。享受工作成就，同时口袋鼓鼓地回家对家人尽责任，这才是赢家的经营目的和根本。”此外，在渠道优化过程中，赢家也培养出了大批优秀的骨干人才。
在陈灵梅看来，在员工身上投入，做个值得信赖的企业雇主，不但不是成本，还是投资。粉丝经济时代，人与商品也有情感链接，爱屋及乌。顾客有好坏善恶判断，她们知道这家公司待人好，那么雇主品牌就好，如果大家产品价格差不多，顾客自然愿意买你的。
为何不关闭制衣厂
金明是陈灵梅和金景全的长子，现任珂莱蒂尔控股有限公司董事长兼首席执行官，1999年加入母亲创办的赢家服饰，接受过西方先进管理理念的他从刚进入赢家时就反对做制造，他对母亲说，现在都什么年代了，大家都知道微笑曲线和附加值，都将低端的生产制造外包，谁会保留生产线甚至扩张呢？他见母亲没拿他的意见当回事，便也作罢，但也从不关注公司的工厂，就这样，一直到2005年。
2005年，公司组织高管参加了一个来自日本的经营会计课程（STM）。课上，讲师周南征问了大家一个问题：企业的本质是什么？当时大部分人都回答：企业的本质是创造利润，因为没有利润企业就没有存在的必要。
然而，周南征的答案令金明怔住了，他说：企业的本质是关注人的成长和发展需求。
回到企业，金明开始反思自己，看到那些从1992年就跟随母亲进厂奋斗的老员工，他第一次对“企业的本质应该是对内满足员工、对外满足消费者的成长和发展需求”这句话有了深切的理解。于是，他找到1993年就加入公司制衣事业部的总经理郑吉花，当他把自己的感悟告诉郑吉花的时候，郑吉花哭了，之前她一直担忧自己干了13年的赢家会像其他知名品牌商一样将制衣厂关掉。
2005年，金明开始接手制衣厂的管理。赢家制造部一直发展平稳，但平稳到近乎一潭死水，没有任何技术突破和改变。金明不相信一项制造技术12年来没有进步空间，经人推荐，他来到当时香港南洋纺织位于广州的工厂，这家工厂从1996年开始引进日本丰田的精益生产线，当金明看到工厂内积极向上的劳动气氛、整齐码放的物料和高效的作业流程时很是震撼。
回来后他便开始着手建设赢家的精益生产线。制衣厂保留了下来，到现在，仍有许多工龄20多年的老员工在里面工作。
近两年，经受转型阵痛、出口乏力和人力成本增长的珠三角地区制造业，一面要应对用工荒，一面又掀起裁员潮。赢家也受到波及。2010年，赢家龙华工业园已经满负荷运营，部分货品不得不外发加工，工人流动性很大，工人技术没有沉淀，产品质量没保证，而且招工也越来越难。在制订公司第三个五年计划时，陈灵梅提出响应国家政策到内地建厂。金明有些犹豫，他担心物流有问题，影响到Koradior（珂莱蒂尔）委托赢家工厂生产的货品。高管们也说，如今知名品牌商都是外发加工，赢家若扩建工厂，人多成本高，管理难度也大，必定分散经营注意力。
但总裁金景全认为，从培养高端品牌的角度出发，只有自己有生产基地，才能保证产品质量和供货速度。陈灵梅自己就是干制造出身的，有丰富的制造业管理经验，加上公司发展15年，在制衣方面，已经培养出一批管理人才，即便增加工人，只要梳理好组织架构，加强人才管理和培训，管理难度不大。陈灵梅将公司继续做生产加工的理由归纳为四点：
一、赢家的各个品牌定位都是做盛年高档女装，工艺品质要求高，外发恐难控制工艺要求和产品品质，如果是自己的生产基地，员工与公司有共同的企业文化、经营理念、目标和使命，大家心往一处想，劲往一处使，技术要求比较容易达到。
二、公司是做来料加工起步的，许多老员工跟随企业一起成长发展，将青春献给了赢家的事业，公司必须为他们未来着想，公司如果扩大生产基地，业务增加，发展空间增大，就能安顿他们，为他们提供发展平台，即便日后他们离开公司，也有独立经营的能力。
三、公司备货是“以销定产”，希望做到爆款不断货，库存不积压，有了自己的生产基地，只要原材料到位，商品两天就能入库，最多四天就能上架。
四、也是最重要的一点，可以实现工厂职工本地化，保证赢家员工的孩子不再是留守儿童，父母不再是空巢老人。
陈灵梅既表达了企业的现实需求，又体现了人文关怀的大爱，在座高管深受感动，就制造的战略转移很快达成共识。经过精心细致的实地考察，2011年公司确定选址江西于都县建设赢家工业园，第一期2012年破土动工，2013年竣工，2014年投入使用；第二期2015年竣工，2016年投入使用。年产达到630万件，是深圳龙华的4到5倍，工厂职工规模达到5,000人。
如今的于都工业园配套设施完善，四季风景如画，生产区和生活区相距不远又各不干扰，生产区配备了现代化的生产设备，生活区建有食堂、超市、幼儿园、员工活动室，以及电影院、图书馆等娱乐休闲场所。赢家以人为本，为员工创造物质、精神幸福的理念处处得以体现。
坚持直营为主并保留制衣厂，使赢家得以在供应链上纵横驰骋，实现快速响应和供货。赢家采购及物流总监徐光义说，目前赢家旗下所有品牌，从备料，到物流，到生产，再到第一手货发出，只用两三天时间，最快24小时就可以出成品。这个速度在手工工艺繁琐的高端女装制造，是比较罕见的。
多品牌扮靓盛年女性的每个生活场景
单一品牌经过长期发展后，同样一批顾客，因为生活和工作内容改变会慢慢分化，着装需求可能就不一样了，有的一直穿NAERSI，有的希望更年轻时尚，有的希望更雍容华贵，有的希望更干练，如此创立新品牌便成为企业进军其他细分市场的一种选择。
然而，据赢家服饰公司负责市场拓展的总监罗军回忆，当初走上多品牌之路并不容易。“那时开会不叫开会，简直就是吵架。”他说，“陈总要做多品牌，金总不同意。”的确，那时候赢家的资源非常有限，不到1,000人的规模，营销队伍跟不上，设计师尤其匮乏，销售额不到1亿元，另外，公司管理团队多数人还担心品牌之间会相互侵蚀利润。
那么为何还要做这么多品牌？首先，高端女装和高端男装不同，高端女装注重独特性，不能一个品牌做很多件，件数多了，满大街都是撞衫的人，就大众化了，到头来可能就像优衣库一样，虽然能靠跑量赚钱，但被戏称为“校服”。可是只做一个品牌，市场份额很难增大，如何突破这个天花板？陈灵梅的答案是：只能多养几个孩子。
公司曾经试图开发男装品牌，也曾匆忙注册过一个针对年轻人的新品牌，但由于对新品牌的市场定位、顾客群、顾客需求、商品特点和销售渠道与NAERSI之间的关联未考虑成熟，最后只赚得一堆库存。后来通过研修STM课程后，公司决定停掉男装和新品牌，聚焦盛年女装，将盛年女装做深做透做到第一。
在服装行业，随着人们生活质量的提高，女士们也越来越讲究，越来越注重着装场合和风格，于是，生活习惯、生活方式和生活场景便可用来定位品牌。在公务场合，希望给人留下干练睿智的印象；在庆典及喜庆场合，希望表达身份和魅力；旅游度假时，希望放松舒适，色彩亮丽上镜。
陈灵梅认为，企业是由多个事业部门构成的，而赢家的事业是围绕“盛年女性”这个概念展开的，应该根据“盛年女性”的生活场景，进行市场细分。
至于品牌间的相互竞争，你不跟自己竞争，别人也会跟你竞争，企业要做的是将各个品牌的定位差别表达清楚，与其让对手来竞争，不如自己的品牌相互竞争和促进。比如宝洁旗下的诸多品牌，根据功效不同，定位各有差异，品牌之间就不会相互侵蚀。陈灵梅认为，赢家的服饰完全可以根据盛年女性不同场景的着装需求，增加新品牌。
在陈灵梅的坚持下，赢家服饰创立了4个子品牌：1996年创立的NAERSI（娜尔思）定位盛年女性日常职场穿着，2009年创立的NAERSIGC（娜尔思金标）定位盛年女性庆典场合需求，2009年创立的NAERSILING（恩灵）定位盛年女性休闲生活，2008年创立的NEXY.CO（奈蔻）定位都市精英知识女性的着装需求。其中，最知名的是被中国服装协会评为“最具影响中国时尚领先品牌”的NAERSI。
2007年，金明提出了创立Koradior（珂莱蒂尔）品牌的想法，定位“闲情雅致”的幸福女人。他以自己掌握的赢家服饰的股份置换资金运作，解决了家族企业内部的股权问题，更让自己有了锻炼的机会。如今，赢家服饰通过一系列变革成了深圳女装行业的领头羊企业，而Koradior则在短短7年间成功登陆港交所。
直到近几年，当初极力反对陈灵梅的人们才看到多品牌的优势：
首先，对外满足顾客的功用和心理需求，多品牌使得赢家服饰开始为当时在单调服饰中徘徊的“盛年女性”带来了色彩斑斓的服饰选择，每年都在引领“盛年女性”的着装时尚。
虽然以NAERSI为代表的赢家旗下各品牌已成功定位于盛年女性，但如何增加品牌内涵，保持独特的品牌竞争力和精准的市场定位，对公司来说依然是个挑战。在买方市场的高级阶段，消费者的心智资源（对品牌的认知）才是最稀缺的商业资源。只有牢牢占据消费者的心智资源，不断加深消费者对品牌的情感体验，品牌才能在市场中占领先机，为公司带来持久的业务成长。
基于上述理解，赢家的花样时尚会所在全国各地慢慢建了起来。陈灵梅说，赢家的服装门店销售的不是服装，而是盛年女性的一种生活方式和生活态度。
一位时尚女士，袅袅婷婷进入赢家在某地的时尚会所，立即受到客服的周到迎候，她们请她在沙发上坐下，端上香醇的咖啡和茶点，专业造型师和形象顾问立刻将一套套搭配好的服饰，一一展示在她的面前，帮她试穿试戴，女士点头则留下，摇头则拿走。
与传统的服装门店不同，赢家花样时装会所大多涵盖衣、帽、鞋、包，以及各式配饰的一站式服务，除了像传统服装店为会员提供折扣以外，还有众多的增值服务。比如，会员可以在这里与闺蜜喝下午茶，可以享受新品的优先选择权，还可以享受衣物护理、衣橱整理、服饰搭配、造型设计咨询等服务。
“会员只要坐在沙发上挑就可以了，其他的都交给我们。”会所服务人员说。赢家服饰每年都在各个城市举办VIP沙龙活动，传播“花样盛年”理念，提升“盛年女性”的着装文化，活动内容包括由一线导购和VIP顾客组成的模特队进行时装表演。公司还开设了个人形象顾问研修班，邀请色彩及个人形象专家授课，培养个人形象顾问，为“盛年女性”提供一对一的顾问式服务。
这一切还是源自顾客需求，通过调研赢家发现，高端服装客户大多不愿去商场和大厦里挑衣服，她们对服装的质地、触感、细节分外讲究，因此也不喜欢网购，而是需要有专业人士帮她搭配，给她建议，有时还需要当场修改。
这一需求催生了时装会所这种业态。在以往的业态中，无论低端专柜还是高端专卖店，顾客和商家都局限于掏钱购物的买卖关系，而会所则建立起一种信任关系，一种交流互动的稳定关系。赢家现有的82家时装会所和体验店，因其倡导的“花样盛年”理念，更是成为女性寻求慰藉和相互鼓励的心灵驿站。
心理学家马斯洛将人类的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、爱与归属需求、受尊重需求和自我实现需求，后来他又提出自我超越需求，但这一需求往往被后人并入自我实现需求层次。
顺着赢家服饰20年的发展脉络，我们也能从中发现陈灵梅在不断满足递进的女性着装需求，这个需求可分为四个层次：可穿、想穿、会穿、敢穿。
最初陈灵梅从做贴牌代工到自己设计加工，为的是解决中年女性服装的合体问题，这是“可穿需求”。
之后她自创品牌，在舒适的前提下更加注重中年女性服装的“年轻态”，提出“花样盛年”理念，唤醒并满足了中年女性的“想穿需求”。
接着，赢家开始根据盛年女性不同的生活场景，拓展多个品牌，引领女性着装从合体到得体，满足的是一种“会穿需求”。
如今，陈灵梅通过不同业态的终端，通过各种平台，包括媒体和线上线下活动，大力传播的是盛年女性自信、优雅、独立的生活方式和人生态度，同时也在向中国社会依然根深蒂固的女性年龄歧视抗争，它满足的是一种真正“女为悦己者容”的“敢穿需求”，在这一层面上，赢家的品牌已经超越了它的穿着属性，成为女性的解放宣言。
陈灵梅说：“我做事业，不为脱贫致富，而是为了做一个对社会有用的人，而且希望影响到更多人做对社会有用的人，实现人生价值。一个人在地球走一遭，总要留下痕迹。如果我做的事太少，留下的价值太少，我就不爽，就坐不住。这就是我的初心，也是我到70岁仍然不停止工作的原动力。我影响了一万人，还想影响十万人，影响了十万人，还想影响百万人，让更多人过上幸福美好的生活。”
作为服装行业的专业人士，陈灵梅率领赢家不断为盛年女性创造美好生活，她不遗余力地传播“花样盛年”文化。此举具有深远的社会意义：盛年女性上关联着老人，下关联着孩子，中间影响到丈夫，其精神状态、生活品质、工作热情极大地影响到家庭幸福以及社会的和谐。
因此我们可以说，“花样盛年”已不只是一个单纯的文化理念，它已成为赢家的品牌哲学，是品牌发展的高级阶段，在这一阶段，品牌不仅为自己的目标群负责，而且对某种社会文化有一定推动作用，其负载的市场功能通过对社会的推动成就自己。
也许，这才是赢家之“赢”的真正含义。
（《花样盛年》杂志主编、花样盛年慈善基金会理事长王丽君对此文亦有贡献）
观点概要
Who
陈灵梅创立的赢家服饰集团
1992年创业
1995年创立品牌
20多亿元销售额
近万名员工
What
重新定位中老年女性时装，提出并传播“花样盛年”的品牌文化理念，将着装变成一种人生态度。
How
通过顾客驱动型设计、多品牌、坚守直营、保留生产制造等策略来实现快速供应链，达成企业使命和愿景。
Why
创始人陈灵梅立志成为对社会有用的人，并立志让员工幸福，让顾客满意。