今年是我们致力于组织基因工作的第十年。自从2004年发表第一篇文章至今，我们已经对超过22万份描述公司个性和绩效的在线调查进行了分析。尽管业务环境不断变化，人员也在不断流动，但有十项原则对员工授权和激发组织潜力依然奏效。
1、组织人格类型只有几种。每个公司看起来似乎都是独一无二的，但在他们的企业级行为却都能用七个行为模式来划分(按有效执行力从弱到强排列)：消极进攻、管理过度、时有波动、准时化生产、军事化精确和有弹性的组织。参与我们在线调查(OrgDNA分析器)的客户，不分行业和地域，纷纷将他们的公司归入某个原型。这意味着，无论一个绩效问题看起来多么致命，其他公司之前显然曾经遇到过——有些公司成功解决了，通常是通过改变其组织人格类型来实现的。
2、公司人格呈现多样性。大多数公司是不同人格的综合体，由两三个或多个不同原型的业务单位组成。特别是对于那些已取得重大收购的公司而言。例如，一个拥有20年历史的科技集团可能属于有弹性的组织。但其新收购的健康技术部门，成员多是创业型人才却缺乏集体纪律，可能就符合时有波动型组织的特征。
3、普遍缺乏执行力。组织的人格类型以及组织战略执行力之间的联系总是很强。当我们分析了最近的数据集(超过20000人)后，发现高达48%的企业符合执行力薄弱的企业人格类型。其中有11%符合最棘手的类型：消极进攻型组织——组织里的成员嘴上说得好听，却不断破坏必要的努力。
4、强有力的执行不会自动持续。属于52%执行力强的公司受访者都表示不能掉以轻心。根据我们的经验，即使是有弹性的组织和最理想人格类型的公司，也必须不断努力保持水准。例如，其领导者应不断寻求那些最接近市场的反馈，鼓励并重视客户和一线员工的批评，采取行动来防微杜渐。
5、绩效基于相互依赖的因素。你的组织基因是由四组基石构建而成：决策权和行为准则、激励因素和责任义务、信息和理念以及机构体系和网络。基石的结合方式决定了公司执行能力的强弱。因此，对于那些想要提高执行力的公司而言，将所有基石视为一个整体而不是孤立因素是至关重要的。
6、组织结构图并不是解决方案。许多公司领导人会落入一个常见的陷阱：认为改变他们的组织结构会解决公司面临的问题。通过这种方式，他们可能会取消某个重要的管理层级并暂时降低成本。但是很快，这些层级会重新回来，短期效果也会消失。我们把结构视为拱顶石而不是基石。最好是先改变其他如决策权、激励因素和信息流动等正式元素，然后算出支持重振公司所需要的结构性变化。
7、无形资产。这些正式的组织基因元素对公司具有吸引力，因为它们是有形的。可以很容易被定义和测量。但是它们只是事实的一面。公司经常在做出重大变革却看不到所期望的结果时才意识到这一点，例如变更决策权、重塑组织结构图、建立新的激励或知识共享系统。这是因为他们忽视了非正式的、无形的元素。这些包括行为准则(人们认为正确的行为方式)、责任义务(人们觉得有动力保持的承诺)、理念(根深蒂固的态度和信念)和网络(员工在正式组织结构外的联系)。这些因素共同影响着人们的思维方式、感觉、沟通和行为。在你学会影响这些因素前，构建绩效的努力将收获甚微。
8、决策权和信息流的传递。在驱动组织有效性方面，决策权和信息特征所起到的作用是组织架构和激励因素的两倍。我们分析了几十个执行力强的公司，发现执行力与信息的相关性最强，为54%，与决策权的相关性其次，为50%，而与组织结构的相关性仅为25%。这可能是为什么我们看到越来越多的公司利用数字信息技术实现差异化，但是这些改变也可以是没什么技术含量的。比如一家公司可以通过建立定期会议提高绩效，让公司高管和基层的员工经常一起聊天，确保信息流动更有效。
9、当你专注于工作时非正式因素改变。改善行为准则和责任义务这类无形资产的最好方法，是将他们用作组织转型的力量。因此，与其试图变革公司文化，不如用无形资产的优势来加以改善。假设你的公司虽然对客户服务承诺仍在，却不断失去顾客。通过重点关注个别有力而积极的行为，你可以重构承诺并提高客户保持率。
10、高绩效不是孤立的。很少哪个部门或业务单位是座孤岛。当变革在公司或部门整体中进行时会更有可能持续下去。生产部门知道销售部门打算销售什么，销售部门反过来需要知道需要营销推广什么。不同组织或职能部门之间的联系越多，就会变得更加有效。
来源：《商业战略》杂志strategy+business