根据企业盈利的价值导向，梅竹把企业分为5种：
第一种：无底线型。为了赚钱没有底线，可以破坏规则、环境，甚至去造假；
第二种：基本守法型。比较守法，有一定底线，但为了赚钱不顾名声去做恶性竞争，“吃相”难看，比如抄袭、欺压消费者等。
第三种：机会导向型。为了赚钱而赚钱，这也是中国多很多企业的现状；
第四种：责任导向型。不单纯为了赚钱，不是把满足用户需求当成赚钱手段，而是责任，喜欢追求卓越。
第五种：价值型。价值型企业的特点有三个关键词，责任、创新和共赢。具体解读——
责任：他们对客户有负责任的精神、有工匠精神，积极向上，有使命感、有情怀。
创新：不断满足消费者的变化和需求，把创新当作内驱力，不仅仅只满足于既得市场份额；
共赢：这类企业总能耐得住寂寞，心胸宽广，愿意追求共赢，一起把市场做大，利益顾客、客户和社会。
企业家精神成就价值企业
中国企业是不是必然要经历这五种类型的发展历程呢？梅竹认为，不是说先赚钱生存下来才能去谈情怀和使命感，事实上，有情怀、有使命感和赚钱是不矛盾的，二者并没有根本冲突。这里最考验的是企业领导者是否具有企业家精神。在梅竹看来，经济学家约瑟夫·熊彼特对企业家精神给出了精辟的定义，即破坏性创造。仅有使命感，没有做到破坏性创造，这样的企业很难生存。反之，要有非常强的需求洞察力和革新意愿，加上使命感和责任感，这样的领导者做企业，就有机会成为价值型企业。另外，要强调的是“破坏”，“破坏”不仅是要能深刻洞察需求、重新定义需求，更是要批判性地看待，颠覆自己、否定自己。只有领导者具备企业家精神，才有机会让企业成为价值型企业。
定义价值企业及中国企业目前困境
梅竹这样定义价值型企业：以为利益相关者创造价值作为自身价值实现目标，且为之付出持之以恒奋斗的企业，就是价值型企业。
目前，中国多数企业要成为价值型企业的难题是什么？他们的困境是什么？
梅竹认为需要从主观和客观两个维度来看。从客观角度看，中国经济经历资源驱动的高速增长后，逐渐变成由能力驱动，很多企业在面对转变时发现商业模式已经跟不上。同时，对一些中国顶尖级企业，目前所遇到的挑战是面对饱和的国内市场，被迫走向国际化，去满足国际消费者和市场需求。从主观角度看，很多中国企业主，有很强的商业敏感和需求洞察力，但是经营哲学和理念还停留在机会导向阶段，他们的意识阻碍成长，是否能突破自我成为重点。
梅竹进一步解释，企业目前最大的挑战是能力建设。在经济处于资源驱动阶段，企业不注重整体管理体系的建设、不注重团队的管理和能力的培养，只需要投入资源和资金就可以得到市场，比如一些房地产企业和快消品企业。但随着经济的发展、市场饱和之后，他们发现企业的中层干部能力跟不上、核心骨干也跟不上。这就是由于前期注重资源、忽略团队能力，导致团队存在能力缺口。对他们而言，“药方”就是强化核心团队的能力建设，精细化运营体系。
对中国金字塔尖的企业来说，国际化的挑战更大。到目前为止，不依靠收购走出国门的中国企业，屈指可数。当他们走出国门，面对比中国更发达的市场经济环境时，会发现无论是对海外市场，还是海外消费者，把握都不大。运营国际市场的能力缺口也非常大。这类企业需要打造有效的国际化团队，把能力迅速嫁接进来，否则国际化进程挑战很大。
梅竹特别指出，当下很多由资本推动的互联网企业，都不能算作是价值型企业。这类企业中很多商业模式并不是原创，而是来自硅谷。硅谷有句流传甚广的话，“要想活得好，就快速把商业模式复制到中国，否则，很快会被中国企业抄袭。”在梅竹看来，这些企业虽然表现为有极强的商业敏感和市场洞察力，但跟价值企业还有一定距离。真正让价值型企业变强的，不是表象的商业机会敏感，而是在商业机会出现之前，企业能准确洞察到需求，持之以恒地去满足这些需求和机会的能力和做法。与这些哪里热去哪里的互联网公司相比，价值型企业的核心是，长期理解消费者，想着更好地满足市场需求，不是看哪里热门就去哪里，需要耐得住寂寞。
成为价值型企业的机会
对于中国企业成为价值型企业的机会，梅竹比较乐观，“机会比较大”。在梅竹看来，每个转型期都是机会期。在资源推动期时，出现行业整合，“大鱼吃小鱼”，这时企业都希望把自己做大做强；当资源推动减缓，能力推动增强时，就出现“好鱼吃坏鱼”的机会，运营不好的会被淘汰。从宏观经济环境来看，“好鱼吃坏鱼”的阶段有创造机会；从市场微观需求来看，中国的消费升级、个性化消费需求则是更好的机会。中国消费者的消费水平越来越接近发达国家，也为中国企业国际化奠定基础，给愿意创造更多价值的企业提供机会。
梅竹指出，成为价值型企业，还需要能做到共赢。这就需要营造良好的“生态”，建立起与用户、供应商等多方共赢关系，使消费者得到更高价值。