袁宏明强调：“迈向高端就是企业的方方面面能够与世界一流重卡企业对标，不是简单的规模和销量数字对标，因为销量高、规模大并不代表企业进入高端市场。”
中国工业迅速崛起，是人类经济史上最为壮观的历史事件之一；中国自主重卡迈向高端制造，是中国工业化发展到高级阶段的最直接诉求。
而在中国重卡集体向上的关键历史时间节点，作为较早提出迈向高端的陕汽又将如何走出自己的高端之路？
为此，6月28日，《汽车观察》采访团队独家专访了陕汽控股党委书记、董事长袁宏明。
袁宏明强调：“陕汽迈向高端不仅仅是产品迈向高端，而是全方位迈向高端，也就是品牌、文化、运营效益、管理、市场与客户选择等方面均要迈向高端。只有这样，我们才能真正走向全球。”
迈向高端时机已成熟
袁宏明认为，中国重卡已发展到被国内外市场认可并与国外先进产品相抗衡的新阶段。如今，在海外市场，中国重卡正在不断抢夺欧洲重卡市场。随着中国排放法规标准不断与国际接轨，中国重卡在可靠性、舒适性、安全性以及排放标准方面已与国外高端重卡产品差距不大，因此，中国重卡迈向高端的时机已经成熟。
众所周知，作为生产资料的重卡必须好用。而在好用上，在全球竞争最为激烈、使用场景最为多样的中国重卡市场上成长起来的本土重卡品牌正在缩小与国外高端重卡品牌的差距，甚至在某些方面已经超越国外高端重卡品牌。过去，国产重卡品牌的产品可靠性比国外品牌差距太大，中国的高端物流运输车几乎全部使用进口重卡品牌；现在，国内重卡品牌同比国际重卡品牌性价比更高，也更了解中国用户需求。数据显示，2017年，中国重卡总销量超过100万辆，而进口重卡品牌的销量只有总量的1/100。这说明进口重卡品牌已无法满足大部分中国用户的需求。随着中国重卡品牌整体实力的提升，中国重卡正用实际行动不断拉低进口重卡品牌的议价能力。
那么，陕汽为迈向高端做了哪些基础工作呢？袁宏明在2018年商务大会上就曾经给出答案：陕汽重卡已经具有迈向高端的品牌、产品和供应链基础。
首先，产品已与高端竞品对标。先跟随后超越，是陕汽迈向高端的产品战略。产品是车企的基础载体，现在陕汽具有X、M、H、L四个平台，有牵引车、自卸、载货、专用，覆盖全品系车型。同时，2017年13L大马力产品市场领先，具有一定优势和产品影响力。即将上市的HD平台产品陕汽德龙X6000，定位高端市场，为陕汽迈向高端奠定了一定的优势载体基础。
其次，品牌是企业产品或服务质量的标识。2018年陕汽以226.34亿元再次荣登2018中国500最具价值品牌榜，较上一年品牌价值增加37.72亿元，排名203位。品牌价值排名的提升有助于提升产品销量和扩大品牌影响力。
第三，为支撑陕汽迈向高端以及千亿目标、进入行业第一梯队、百年企业的梦想，2017年陕汽供应链系统确定了未来5年发展的“135”战略。目前，陕汽供应链管理水平不断提升（2017年供应商资源按序保证率达97%以上，单车库存占用同比降低13.38%，零部件周转天数同比缩短24.63%），且已经形成稳定的供应体系和“陕汽铁”供应商体系。同时，供应商利用专业优势深度参与新产品开发，提升核心零部件自主开发能力，如研发轻量化板簧、铝合金轮辋提升整车轻量化性能，研发智能转向等提升整车智能化性能等，在一定程度上加速企业迈向高端的进程。
袁宏明认为，当企业在综合实力不足的时候，引进、消化、吸收是最佳方式，因为你还不具备自主开发的能力。当企业综合实力达到一定水平，自主开发就成必经之路。陕汽控股党委书记、董事长袁宏明强调：陕汽完全自主开发的HD高端重卡产品完全可以可以对标国际高端重卡产品，陕汽要从产品布局、管理能力、经济效益等全面迈向高端。与一流品牌全面对标
袁宏明强调：“迈向高端就是企业的方方面面能与世界一流重卡企业对标，而不是简单的规模和销量的数字对标，因为销量高、规模大并不代表企业就进入了高端市场。”
据悉，陕汽迈向高端的代表产品平台HD采用了与以往产品完全不同的研发、销售、服务、管理模式。而且，陕汽在迈向高端的过程中，与世界一流重卡企业在产品布局、管理能力、经济效益上进行一一对标。
值得一提的是，陕汽完全自主开发的HD高端重卡产品的实验结果显示，很多性能指标高于国际高端重卡产品。一些国际高端重卡竞品企业直言，HD给他们带来了一定的市场压力。
首先，陕汽HD平台产品的各项测试指标与某国际知名重卡品牌对标，比如用户最为关心的油耗、投入产出比、可靠性、舒适性、出勤率等。
2017年陕汽在中期规划里第一次提出迈向高端的企业目标，其实他们对高端产品的研发工作早已展开。“我们的目标是，用高端产品形象进入欧美等高端市场。这也是HD平台产品的定位。”回忆七八年前陕汽刚开发高端产品时的情景，袁宏明坦言,阻力非常大。“现在来看，陕汽的所有产品要求都是合理的。”他补充说。
据了解，HD是在潍柴控股集团内由陕汽牵头，发动机、变速箱、车桥等所有集团内部零部件企业围绕整车需求共同参与的第一个完全正向研发高端产品项目组。成立初期，HD项目组仅在西安就召开了四、五次内部沟通会议，当时大多数零部件企业都认为陕汽提出的产品指标太高，畏难情绪很高。如今，正是当年这些被认为不可能的产品要求，承担了陕汽迈向高端的重大使命。
“HD平台产品在开发过程中，陕汽整车的集成能力进一步得到体现。HD产品上的发动机、变速箱、车桥等所有核心零部件的设计要求完全由整车提出来，各零部件企业围绕我们的要求进行重新开发。”袁宏明解释说，“十几年前，整车企业只能对现有发动机做一些匹配与集成，而HD对发动机提出全新要求，因此配套零部件企业在开发下一代产品时，就会更多考虑整车企业提出的用户要求。事实也验证了这种开发带来的良好效果：整车百公里油耗同比过去降低3升～5升。”
在专访过程中，《汽车观察》记者了解到一个非常有意思的案例。陕汽在做用户购买需求调研之前，自己先对性能、价格、服务、舒适性等因素进行了排序。然而调研结果出乎意料，陕汽预想的因素与客户的回答完全对不上，用户只关注一个核心因素：赚钱。袁宏明说：“用户购买重卡产品时最关心这辆车能带来多少经济价值。一辆车无论多么先进、炫酷，如果投入产出比太低，用户也绝不会购买。为此，陕汽的HD平台产品提出关注产品全生命周期的研发标准。”
其次，产品验证精细度的对标。陕汽团队曾经到某国际重卡品牌进行多次学习，发现国际重卡品牌在管理过程中非常严格精细，所有人都按统一的工作标准，一是一，二是二。同时，他们还发现国际重卡品牌的产品开发完成后、投向市场前的验证非常谨慎。“过去，中国的重卡产品研发出来以后，希望尽快投放市场，结果是用户成为产品试验对象，出现问题后再返回到厂家解决。而国际知名重卡产品在投向市场之前，每辆车要在全球运行300万公里，上百辆车跑完以后质量全部合格才能投入市场。我们就要学习、对标这样严谨、精细化的管理。”
《汽车观察》记者在采访过程中从陕汽工作人员口中了解到，袁宏明要求陕汽的HD产品必须所有验证指标与国际竞品对标，测试过程中任何一项指标不达标，宁可延缓上市时间也绝不投向市场。
第三，经济效益对标。我国重卡新车销售利润为1%左右，而国外重卡新车销售利润率在6%~7%。袁宏明表示：“从每年国际先进重卡品牌的财务数据和报告表来看，我们在运营周期以及净利润方面存有差距。国外各重卡品牌的价格已经稳定，国内重卡价格竞争的背后是主机厂效益下降。因此，陕汽要实现产品的差异化竞争，也要实现企业效率最大化。”
在与国际一流重卡企业对标过程中，陕汽从顶层设计上也开始向高端转变，提出从关注规模增长向关注效益增长转变。“陕汽关注规模时还提出了关注人才的培养计划。企业迈向高端同样需要高端人才来支撑。未来，我们的机制将更加灵活。我们还制定了十项具体工作，作为陕汽迈向高端的基础支撑。”袁宏明表示，“总之，陕汽的目标是用高端产品进入欧美等发达国家市场。”
业内人士表示，从整个重卡行业来看，未来中国的重卡市场不太可能出现大幅增长的机会，市场需求主要以存量更新为主，而海外重卡需求尤其是第三世界国家仍将保持增长。鉴于此，要进入中国前三，陕汽开拓国际市场势在必行。而迈向高端将有助于陕汽提升国际市场品牌形象和影响力，树立良好口碑。
2018年5月8日陕汽重卡第一辆在阿尔及利亚生产制造的中国重卡顺利下线。要进入中国前三，陕汽开拓国际市场势在必行。而迈向高端将有助于陕汽提升国际市场品牌形象和影响力，树立良好口碑。巩固优势缩短差距
在合适的时间做出合适的选择、制定合适的目标后，袁宏明理性分析了陕汽存在的优势以及与国际一流企业存在的差距。
在袁宏明看来，陕汽的优势主要体现在5大方面：
首先是机制的优势。2003年与湘火炬合作、2005年潍柴动力入驻，这不仅给陕汽带来了资金支持，更带来了机制的活力。
“自2003年湘火炬入驻以后，无论市场好坏，陕汽从未放缓成长速度，最核心的驱动力是机制带来的活力。”袁宏明这样总结。
其次是集团的资源。自从潍柴动力入驻陕汽以来，陕汽在集团的资源优势支撑下，研发能力、满足客户需求的能力得到大幅度提升。袁宏明说：“从2005年至今，我们每一次产品的开发和投放，都取得不错的市场效果，比如M3000、X3000、F3000投放市场当年就获得几万辆的销量。”
第三是理念领先，即关注产品全生命周期和关注客户运营全过程。这“两个关注”主导陕汽整个管理、技术、营销的全过程。袁宏明说：“如果把两个关注做好，无论从管理方面还是其他方面，我们都能得到进一步提升，并超越对手。”
第四是专注。多年来，陕汽始终心无旁鹜地一门心思做好商用车。陕汽没有分散注意力，企业发展主线一直未变，且围绕商用车业务的发展投入全部精力。袁宏明认为，商用车的产品既需要做专，也需要做全。“因为商用车的用户对产品有全方位的需求，比如有的用户既需要购买牵引车，还需要购买载货车。从维修、保养、使用、管理方便性的角度来说，他更愿意选择同一个品牌的不同系列产品，所以产品布局要全。但是，重卡行业有几十个细分市场，每个产品要求不同，因此还要做专。”
第五是团队。陕汽有一支战斗力很强的精英团队，这个团队年轻而富有激情，专注、敬业，对市场有很深的理解，而且能与投资方、合作方进行非常好的合作。
发挥自身优势重要，而直视自身的差距并力图缩短差距更显得弥足珍贵。袁宏明认为，中国重卡企业与国际一流重卡企业相比，在基础研究、工艺改进、产品一致性以及对未来产品发展趋势的研究方面仍有差距。“首先，中国汽车工业在基础方面的研究，要落后于国外一流重卡企业。其次，我们在关注新材料、新工艺的使用方面与国外一流重卡企业相比还有欠缺。第三，我国重卡企业对未来先进技术关注得比较少。比如现在的智能驾驶，2000年初很多国际重卡企业就已经开始研发，而我国企业只有在出现这种趋势的时候才开始研发。同时，虽然产品一致性会伴随国家经济实力、基础工业能力等的提升而得到解决，但目前我国重卡产品的一致性跟国外一流重卡品牌相比仍有差距。”
袁宏明认为，中国重卡品牌与国际一流重卡品牌的最大差距不在技术上，而是在细节上。他说：“首先是制造工艺的精细化。工匠精神更多体现在精神上，对企业而言就是制造的精细化。这种精细化可以靠人来实现，也可以通过设备工艺的创新来实现。其次，满足客户需求的精细化。陕汽要想领先行业，就需要研究用户更细分的需求。我们将其分成30多个细分市场，以进一步研究细分市场的不同需求。第三，人才建设的精细化。根据人才特点，制定人才培养路径。陕汽目前最缺的是各个领域的专家型人才。”
“消灭你的可能是路人”
近五年中国重卡市场发生的变化远大于过去几十年汽车产业的变化。那么，陕汽如何把握未来变化？袁宏明认为，企业应顺应卡车用户需求的变化。
与过去相比，现在卡车用户的需求发生了三大变化。近几年，随着中国治超力度的加大，从需求端来看，用户围绕赚钱这一核心需求对产品提出了更多外展性需求。比如，现在轻量化要求越来越高，而十几年前用户的第一需求是超载能力和可靠性等；现在对经济性的关注度越来越高，比如运输成本每公里按分计算，而过去用户对油耗的敏感度较低；现在卡车司机大多数是90后，他们对车辆舒适性的要求越来越高。
同时，重卡产品对新材料的利用率、发动机马力的要求越来越高。过去重卡产品的马力都在300马力以下，而随着道路状况的改善、用户对效率要求的提高，取而代之的是480马力、530马力、550马力的大马力产品。如果继续固守原来的产品设计理念，显然不适应市场需求。陕汽迅速发现了这种需求，率先推出550马力的重卡，市场反响很好，第一年销量就达到1万辆。这说明车企掌握用户需求的变化越清楚、越切合实际，推出的产品就越能满足市场要求。
除了用户需求变化，袁宏明认为，新技术革命是对商用车行业带来更巨大冲击的另外一个外部环境。消灭你的不一定是对手，很可能是一个过路人。他说：“互联网对整个重卡行业的冲击将非常大。”
袁宏明倡议重卡行业采取联盟方式来应对新技术的变革。他说：“行业内各家重卡企业对智能网联汽车都采取各自研发的方式，不仅效果慢，而且投入非常大。这时更需求企业之间的联盟，不要让一个行业把另外一个行业冲垮。这也是为了中国汽车工业和中国新兴产业的良性发展。”
此外，袁宏明认为，新能源在商用车上的广泛使用需要很长时间，因为目前技术还无法解决商用车的使用环境要求。“电池续航里程达不到1000公里，将无法全民应用。在新能源方面，乘用车领先商用车，而在智能网联方面，商用车将领先乘用车。如果将来自动驾驶、互联网、物联网结合起来，将大大降低重卡空载率，显著提高我国的物流运输效率。这样中国重卡的年需求量将保持在50万~70万辆。这对我国重卡企业的发展提出了更大挑战。”
立足当下又谋定未来。经过50年发展，陕汽从一个三线军工企业成长为中国商用汽车行业的骨干企业。如今，他正用更智能、更可靠、更节油的HD平台产品与国际一流重卡产品对标，开启下一个50年的高端之战。
延伸阅读：陕汽为迈向高端制定了如下10项“3—5年”重点工作：
1.用3—5年时间推动陕重汽实现以效益为导向的管理变革。
2.用3—5年时间将技术中心打造为集团全系列商用车研发基地。
3.用3—5年时间确立陕汽在新能源技术领域的领导者地位。
4.用3—5年时间塑造商用车智能网联技术领域的领先优势。
5.用3—5年时间将宝华公司建设成为集团全系列商用车生产基地。
6.用3—5年时间全面提升集团专用车产品的市场竞争力。
7.用3—5年时间使集团零部件板块的核心竞争力得到全面提升。
8.用3—5年时间使后市场板块成为实现千亿陕汽目标的支柱力量。
9.用3—5年时间建设一支与千亿目标相匹配的人才队伍。
10.用3—5年时间全力推进智能制造，全面提升企业制造能力。