高起点
2002年以前，我主要在山西销售医疗设备，当时就感觉公立医院对妇产科重视程度不够，床位很紧张，有的病人还住在走廊里。如果我们能提供更好的服务，更加人性化，应该有很好的市场前景。
但当时大家都看好综合性医疗(《创业家》按：这里指由几个不同科室组合而成)，都做小综合医院，我提出做专科医院，大家都不理解。而且那么多可选择的科室不开，为什么单独选择一个专业性特别强的?所以我们集团的人都反对，包括我的兄弟也反对。
第一家妇产医院建在山西太原。房子是粉红色的，医院里有人弹钢琴，像宾馆，服务也很人性化，很受时尚年轻女性的喜爱。当时，办这样一个医院大概要一两千万，基本上把我全部积蓄，还加上跟别人借的钱都投了进去。创业初期很艰苦，开业遇上非典，工资都发不出。后来，我们医院经营不断创新，客户也越来越多，在当地有了很好的口碑。两年后，投资就收回来了。
第二年，我们开始在重庆、武汉、天津等地扩张，与太原一样，都叫“现代女子”。我的想法是在全国每一个地方都开一家。2008年，在资本进入前，我们已有8家医院，基本都是两年实现赢利。
第一家医院创办后，全国各地很多人都来参观，有人开始模仿、冒牌。我们想保护，但有时力不从心。而且模仿者里有的还是朋友，不好打官司也不好骂，所以特别难受。我一直呼吁民营医院一定要有自己的内涵，一定要提升管理，不要一味模仿。现在这种仿冒情况还存在，最近宝岛医院，就被人连logo都不改地仿冒。
莆系抱团，但抱团是指信息共享。抱团不等于不竞争，但不是恶性竞争。特别是前几年，市场不规范，不正当竞争，抢地盘，吵架、打架的特别多。成立联盟也是规范的意思。我一般不爱吵，爱模仿模仿，我的思路跟他们不一样。你模仿我，我超越你，让你永远模仿不了。核心的东西不是好模仿的。
做高端品牌
民营医院最大的问题就是口碑比较差，诚信有问题。这么多年，我总把诚信放在第一位。第二位就是专家队伍。我们对专家、技术非常重视，我们北京的专家队伍，在搞妇科的民营医院里是最强大的。第三，服务也很重要，要重视顾客感受，我们基本上采用酒店式的服务模式。第四，我们还通过JCI认证，保证医疗服务体系的品质。
创办现代女子医院时，国家对民营医院管理特别严，我们没有进入医保(林玉明的助理称，目前现代女子系医院均已进入当地医保)，专家和医生都很难请。我们最初的团队，一是退休专家，二是厂矿医院里出来的医生，还有一些是刚从学校毕业的。
“现代女子”定位于中端，现在我们的“和美”品牌定位在高端。这个变化是适应社会发展需求及国家政策走向，目前北京、上海等地都在鼓励高端医疗。在北京，我一个医院(指和美妇儿)的投入要一亿多，七八年才能收回成本。
这个沉淀的过程，非常痛苦。以前民营医院通过广告，能够马上上一个轨道，很快收回成本。我现在不一样，没有打广告(《创业家》按：此处仅指和美妇儿，现代女子等仍有广告投入)。理论上，创品牌跟做广告不矛盾，但广告成本很大，往往一打广告，就着急了，这个肯定不行。创品牌这条路，是非常艰难的。我要通过内部管理体系，通过对人才的培养，不断沉淀。设备可以模仿，房子可以模仿，但是内在的管理体系，专家、服务体系，很难模仿。这个投入很大，回报很慢，但是有口碑的东西做起来，钱自然而然就来了。
品牌是民营医院必然要走的路，不跟资本结合很难做出品牌。不能再靠虚假广告走过去的老路，说难听一点就是骗人。
与资本结合
在莆田医疗里，我有很多创新。第一个是开办女子医院专科连锁;第二个是跟资本结合。应该来说，是比较超前的。引进资本时，我们有几个想法：一是通过外力来推动内部变革，让自己更加健康;二是通过外力来推动行业发展。资本进来前，我们有8家医院，现在有30家，从数量上来说是全国最大的专科连锁机构。
资本进来，需要财务规范、管理规范。不规范的话，人家给你投钱，钱跑到哪里都不知道。一些人完全靠广告，然后骗人，过度医疗，那投资者给你投资，不就是跟你一伙了?但规范的成本非常高。莆系里跟资本结合的还不是很多，一些是条件没达到，一些是没有意识，因为日子过得也很滋润。现在，还是依靠短期行为的话，说严重一点，死路一条。
我是1969年生人，应该来说我算莆系第二代。我一出来就比较创新，对品牌比较重视，起点不一样。目前莆系里，詹国团是做三甲医院，通过土地跟医院结合的模式来发展;我这边做特色专科医院，以数量来发展;林志忠也有自己的特色(边栏：简单介绍林的特色)。
莆系，以前大家不看好，口碑很差，这两年是一个难得的调整机会，国家政策比较支持。
现在很多大公司都要进入医疗市场。我看好莆系医院的未来，它更贴近市场，更了解中国。