我的梦想有点夸张
2007年金山上市后我就算退出江湖了,每天睡到自然醒,从来不约第三天的事情,凡事只约今天和明天,因为太累。这样待了三四年,直到40岁进入不惑之年。突然有一天我觉得人不能这样过一辈子,还得有点儿追求和梦想,万一实现了呢?
我的梦想有点夸张,就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象,让老百姓用上优质的产品。在我眼里,国内的产品总体来说外观差、质量差,价格却很贵。美国人工资是我们的六倍,所有东西价格只有我们的一半,不但品质好而且很安全。
2010年,我财务自由了,很多想法能够实现,在此大背景下我开始做小米。做过互联网后回头来看,我认为互联网+应用在传统产业,最核心的是两点:一是用户体验,二是用信息技术提升效率。
效率是一个大问题。很多人认为做高端就行了,这跟效率没什么关系,但其实,这背后都是效率。
以衬衣为例。商场的衬衣基本上没有低于400块钱的。依我对衬衣行业的了解,最好的衬衣制造成本125元,差的15块钱,为什么大家不做125的要做15的?因为不管125元还是15元的成本,拿到商店都是卖400元,125元成本的衬衣只挣三倍,算上渠道和销售成本,根本不赚钱。但衬衣的定赔率都是以10倍计算的,因此,就只能倒逼厂商生产40块钱的衬衣。
背后的商业本质是什么?我发现其实是效率问题,我做了这么多年互联网,就是想改善这种局面。
美国零售业拼的就是效率
我花时间做了点小研究,我想知道美国的商业是怎么演进的。
65年前,美国的商店零售毛利是45%,跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本要翻一倍才能挣钱,加少了肯定亏。信息技术没开始的时候,美国也是这样。后来就有了我们熟悉的沃尔玛,它提了一个口号:天天低价。沃尔玛的低价是倒逼机制,它不挣45%,只挣22.5%。沃尔玛怎么做到的呢?它有三个重大创新。
创新一:商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一,但只要东西好、价格便宜,那就开到郊区去。
创新二:直接用仓库改建。创新三:引进大量IT技术,归纳下来就是效率制胜。25年前又一帮“疯子”出现了,说沃尔玛的效率还是不够高。他们说位于郊区的沃尔玛有100万种商品,进去转得让人头晕,不知道该买什么,其实没效率。能不能面向中产阶级,让中产阶级一半的钱花在我们这里?他考虑的只是中产阶级,太有钱的和太穷的都不是他们的客户。这跟我们互联网的理论是一样的:精准客户定位,定位以后服务该人群,并提高效率。这家公司就是Costco。
公司创办时,Costco的创始人就说,我们这家超市任何东西只能赚1%,最高不能超过14%,如果超过14%需要董事会批准。这25年来,董事会从来没批准过。
这跟商学院讲的完全相反。商学院认为毛利率越高越好,但其实毛利率高就是与客户为敌。Costco的平均毛利率为6.5%,这是一家真正具有互联网精神的企业,我们今天讲的互联网,Costco在多年前就做到了。
Costco凭什么只赚中产阶级口袋里一半的钱
消费者对Costco有多疯狂呢?
我在金山当高管的时候去美国出差,一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。见到我们之后吹了半天,听他一煽乎,除了我,其他9个高管都去了。晚上回来后,大家都说东西太好了,我问怎么个好法?其实就是便宜。所有东西价格都比国内便宜,只有十分之一。第二天一大早,我就去了Costco,站了15分钟之后我说我懂了,正好跟我想的东西一模一样,本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。
第一,精选商品,只卖4000个SKU。Costco精选到什么程度?他的合伙人说,我卖的所有东西都是我自己选的,家里用过的,我觉得好我才卖。因为卖的品种少,就跟上游厂商拼命压单价,加6%直接到最终店面,恨不得比批发价低。
第二,要有惊喜。每10件东西要有一件让你觉得很惊讶:还有这么好的东西!这样,大家就都全部变成Costco的粉丝了。Costco6.5%的毛利润本来是不挣钱的,但美国有小费文化,大家都给小费,也就是会员收入。现在Costco每年的会员收入是20亿美金,因此财报毛利率是11%。
第三,互联网金融。Costco号召它的用户使用Costco信用卡,Costco能获得一到两个点的提成。
第四,服务员少。节省人力成本,零售价比批发还要便宜。
Costco的模式难在什么地方?因为它不挣钱,所以也融不到钱。在某次金融危机时,已经快关门了,公司卖给了一个VC,因此,创始人在公司是没有任何股权的。但创始人还在管理公司,他的梦想就是做成一个伟大的公司,公司是不是自己的他并不在乎。他用了15年时间让美国人民相信Costco,进了Costco不用挑,不用看价格,只要闭上眼睛买,这是一种“信仰”。
小米要干的其实也一样。第一,把东西做好;第二,提高效率,很低的毛利润。这就是我办小米最大的动力。
把产品做到极致
创建小米,我有三家对标公司。第一家就是Costco;第二家,同仁堂,选真材实料,建百年老店,本质上讲就是工匠精神;第三家,海底捞,口碑好,把市场营销全部干掉。
我认为中国不能讲理论,你得像鲶鱼一样,进去一搅他们就活了。我们进去搅和一个行业,当然,我们被无数人骂,说我们是胡来。不是的,我们就是要用这种方式激活整个产业。
首先,我们做了手机,因为移动互联网时代开始了。目前来看,小米最大的贡献是推动了整个手机行业的进步,手机越做越好,价格却越来越低,迅速提高了中国智能手机的普及率。
再比如插线板,市场卖得最好的都是三十年前的工艺,连包装都是塑料袋,搞不懂匠心在什么地方。再看小米的插线板,送给别人,会以为是苹果手表,因为包装太精美了。打开来,带三个高速USB口,49块钱。为做这个,我们花了一年半的时间。
我们非常认真,当艺术品在做,通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业,也招来了骂声。对此,我跟同事说,被骂说明我们的产品做得还不够好,如果真打得别人不行了,人也骂不动了。我就是希望把产品做到极致。
让每个人都能享受科技的乐趣我们有时候不知道怎么表达小米,大家有时候也不知道小米在干什么。我们做了手机、移动电源、空气净化器、电饭煲、电风扇,感觉很不专注。其实,换一个角度看清楚小米后,你会觉得这个公司是极度专注的。
我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣,用很便宜的钱享受最新的技术和创意,甚至让全世界每个人都能享受科技的乐趣。
其次,我们要代表中国制造的进步。怎么做呢?就是进入100个行业。大家看到的是产品,其实小米做的不是产品,而是科技节的艺术品。过去五年,我们做了电商小米网,未来五年我们要做小米之家。像无印良品一样,店里只有50到100件商品,但就靠这些商品征服消费者。
国内家电卖场平均单店5000平米,平均单店销售额在四千多万元人民币;小米之家的目标是250平米,平均单店做到5000万元,现在最高的一天做到了143万元。我们现在每个月开5到10家,3到4年时间开1000家店,可能就是400到500亿的零售额。而且不加盟、不挂牌,我要求100%自己管理,因为只有像我这么坚硬和纯洁的心,才能把这件事干好。
小米要避免成为大公司
我们用投资的方法避免了小米成为一家大公司,我们的生态链产品是怎么做的呢?比如我想做插线板,我就在全世界范围内找最牛的人,说服他来创业,我投资占小股,对方占大股,产品一旦达到小米要求,我会帮助他进入小米渠道。
过去用这种方法我投资了55家公司,换在大公司就是55个部门。这55家公司只有170人在管理,从idea到结构、软件、硬件全程,是一个巨大的孵化器。如果我要做五六十个部门,会累死人。采用这种模式是因为我不想变成大公司。大公司效率低下,让所谓的部门负责人全部变成老板,直接参与市场竞争。
这个时间段是我们的一个谷底,今年有三个月供应链极度缺货,负面报道也很多,但我认为反弹马上就要全面开始了。无论是产品销量,还是业务规模,或者是商业模式的完善,包括小米过去两年积累的各种技术将陆续发布,在未来的半年到一年时间里,会展现一个全新的小米。
上次见到冯小刚,他说小米你不用介绍,我们家几乎所有东西都是小米。我的目标就是小米要把产品做到极致,当用户家里都用小米武装的时候,就知道我们有多强大了,这对小米也是一个激动人心的新的开始。