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为了管理好自己的公司，很多创业者读了很多书，上了很多课程，但这些高大上的理论，并不能让他们知道该怎么做。他们有很多困惑，比如：有没有一些实操性强的、可落地的经营管理办法？如何协调团队的步伐，让一个团队活得像一个人一样？如何在没钱的时候请到一些原本请不动的高手？如何避免公司意外死亡，让企业拥有稳稳的幸福？
对于创业者来说，企业管理的“基本功”要比一些“玄妙”的理论更为重要。接下来我将和大家分享自己的一些经验和心得，为大家提供一个“颗粒度”非常细的创业公司搭建手册。
企业“心法”：让一个团队活得像一个人
用武侠小说的话来说，所有的招术、招式一定是源于“心法”，“心法”最后形成了你的“心力”。对一个企业来说，最根基的“心法”就是“使命、愿景、价值观”。
使命就是这家公司到底要完成什么事，什么东西使你与众不同？愿景是一个企业长期要达到的目标。价值观是什么事情你可以做、什么事绝对不可以做。
企业“心法”在公司的管理中如何使用？
第一步：谢绝自嗨，开启群智。使命、愿景、价值观，不是一个人自嗨拍脑袋拍出来的，是核心团队一起讨论提炼出来的最大公约数。“凯叔讲故事”的“心法”，是我们所有高管花了好几天的时间，闭门讨论提炼出来的。使命：让更多的孩子拥有幸福的童年；愿景：成为影响每一个中国人的童年品牌；价值观：独立之人格、自由之思想、天马行空的想象力、永不磨灭的好奇心。
第二步：细化理解、言行一致。制定出“心法”之后，一定要把它拆解成普通员工都能理解的话语，才能让大家往一致的方向前进。比如我们的价值观听起来很高大上、很漂亮，但是要让它真正落地，就必须进行拆解：1、“独立之人格”拆解为“诚信”、“担当”和“务实”；2、“自由之思想”拆解为“坦诚”和“合作”；3、“天马行空的想象力”拆解为“创新”和“突破”；4、“永不磨灭的好奇心”拆解为“心存敬畏、不断学习，勇于尝试”。
第三步：落地考核、形成闭环。将“心法”拆解完之后，还要按照“心法”的要求对员工进行考核。要评判每个员工，需要分解成两个维度：维度观红线，不管武功多高强，立马干掉。
一：业绩指标。维度二：价值指标。
按照这两个指标，“凯叔讲故事”大致分出了六类员工。孙悟空：业务能力极强，价值观极正；擎天柱：业绩好、价值观正；睡美人：长得漂亮、价值观正，就是不出活、老睡着；猛张飞：业绩做得不错，但比较莽撞，总会出现一些问题；南郭先生：啥都不行，但能够滥竽充数；岳不群：触犯了价值
把人才进行分类后，我们会按照相应的指标进行自上而下的考评。我们有一套相对完善的评分体系，分数值从0到5分不等。如果一个员工得到了4分，说明他的表现基本达到了预期；拿到5分，表明他的表现超越了预期；而如果单项评分低于3分，就表明他有可能不适合带团队，更适合单兵作战，就需要调整他在公司中的位置。
第四步：事事回应，不断优化。作为管理层，要做到对员工事事回应，不断优化。我理想的人际关系曲线是，一开始可以有一个超越现实的预期，但是一旦低下来之后，能有一种方法尽量不跌破你的红线。这就需要沟通的技巧。
人际关系曲线是指随着时间的推移，你对一个人的认知会不断发生变化。要通过反复的沟通，加强彼此之间的信任，这样可以避免高管成为马加爵式的领导。
马加爵式的领导是指，工作中你第一次招惹我，虽然我心里气得不得了，但我就是不说；第二次，你动我拖鞋，我还是不说话；第三次，你动我水壶的时候，我忍无可忍，直接拿东西干掉你。
为了加强管理层和员工之间的沟通，我们做了很多尝试。第一，每个季度会做一次交流、考评。月度做的话频次太高，沟通的效能、成本都受影响；年度做的话，频次太低，反馈的及时性不够。第二，每次交流至少半个小时，有时候会达到一个小时。各种问题反复沟通，既要看到这个季度的评估，也要看到下个季度的工作要求和展望。第三，下级对上级进行匿名考评，这样员工可以有安全感地把自己内心的真心话写出来。
你希望别人懂你，前提是你要先懂别人。只有这样，你高薪聘请来的人才能够发挥出应有的力量。
在这种企业文化之下，我们的团队逐渐有了自己的语言和思考方式，有时候表现得像一个人一样。公司很多员工和管理层都是因为认同我们的企业文化才来到这里并选择留下，即使外面有更高的offer，也没有考虑离开。
企业文化：为什么要销毁价值两百万元的产品
使命、愿景、价值观催生出你的企业文化，但是这样的企业文化是需要用一些事情去考验的，就像炼钢、炼铁一样，要去淬火。
2016年底，我们经历了一次淬火。我们做过一款非常重要的硬件产品，叫“凯叔西游记”。在这个产品的第四部即将推出的时候，我发现有一段不到两秒钟的音频重叠了。这个时候，整个车间生产出来的设备已经有一万多台，总价值将近200万元。
当时我们已经跟孩子们承诺，2017年春节前将让他们听到“凯叔西游记”的第四部。而且这个产品在春节前上市，是我们对投资人（当时我们正好在做B轮融资）的一个重要的业绩承诺。
这个时候，我们面临4个选择：A、正常售卖，遇到客户投诉加倍补偿；B、告知用户瑕疵，由用户决定是否购买；C、告知用户瑕疵，打折售卖；D、完全销毁，重新生产。
我们管理团队的一致决定是选择D，全部销毁。从商业上来看，A、B、C、D都有道理，但是从价值观的角度，只有选择D才是真正践行了“做对得起良心的产品和服务”。
做出这样的决定后，我们的投资人很惊讶也很理解，他们认为只有这样的公司才有可能在亲子行业里走得最远，所以我们后来顺利地从俞敏洪老师那里拿到了B轮融资。
这件事中间还有个小插曲。当我去了解为什么出现这个两秒钟小事故的时候，我发现这个问题是被当时的硬件产品经理给压下来的。他发现了这个问题，但是为了庇护公司的两个员工，没有把这个事情上报。
这是一个看似特别仗义，实际上是用公司利益换取个人情谊的行为。发现这个情况后，那位硬件经理明确跟我讲，希望我不要再继续追查此事，否则他只能辞职。
当时我们所有的供应链厂家都掌握在他手里，如果他真的辞职，后面一整年的计划都会受到影响，但我决定继续追查下去。因为公司的价值观是我们所有的小伙伴一起讨论出来的，高于每一个人，高于所有的行动，这种明确违反公司价值观的行为，是不容妥协的。
如果每个人都像这位硬件经理一样，在职权范围内，把自己认为不好的事情压下来，那么这家公司早晚会爆炸。因为长此以往，公司会形成某种习惯和潜规则，每个人都相互之间罩着，拉派系、立山头，最后倒下的是公司。
什么样的价值观决定了什么样的企业文化，什么样的企业文化决定了你和什么样的人在一起。
企业架构：从“0”到“1”再到“10”
价值观决定了你的企业文化，而企业文化决定了你的组织架构和组织运行模式。
从“0”到“1”：分工明确化。很多从0到1的小公司，一开始的实际运作都是老板一人发挥指令。发展到30-40人的时候，老板一个人指挥不动了，好多事情不能盯得那么细。这个时候就需要有层级，也就是总监和经理级，需要划分组织架构和职权，让分工明确化。当公司发展到60-100人的时候，部门人数开始快速上涨，有些部门的人数可能会达到30人以上。这个时候，就需要考虑招聘比较高级别的副手，也就是VP（泛指高层副级人物）级人才。
从“1”到“10”：完善腰部力量。当公司规模发展到120-300人的时候，说明公司已经完成了从0到1的变化，下一步要从1往10走。人数规模开始迅速扩张，业务越来越复杂，所有部门都变成了几十人的大团队。这个时候需要完善的是腰部力量，招募更多的高手，形成一个有战斗力的小团队。如果腰部力量不够，即使有几个比较好的VP，这个团队还是长不大、飞不快。
企业战略：一条留言催生一个年收入几千万的业务
企业战略不是靠一个人的聪明才智拍脑袋拍出来的，而是在企业发展过程中“生长”出来的。
找壁垒。“凯叔讲故事”做的是儿童故事，而且一开始做的是绘本故事。但绘本这件事没有壁垒，我们可以做，别人也可以做。于是我们花了3年时间，根据儿童的特点，重新改编了《西游记》这样的经典名著，打造出我们的原创核心产品“凯叔西游记”。
找场景。做出了原创儿童故事之后，我们发现讲故事最常用的场景是在睡前，一边讲故事一边哄孩子睡觉。所以我们又做了一个内容叫“睡前诗”，通过8次、12次的声音渐弱，让孩子听着古诗词逐渐入睡。
找衍生品。做了“睡前诗”之后，我们又以此为基础，衍生出一个叫“小诗仙”的硬件产品。这样一个百元价位的产品，我们能做到IphoneX级别的防水，能做到从四层楼扔到水泥地面上不会砸坏。
找社会价值。有一天，我在公众号后台听到了一个留言，一个三四岁的小女孩告诉我们说，她爸爸妈妈又吵架了。我能感受到孩子的那种恐惧和无助，当父母吵架的时候，她的整个世界是坍塌的。
我突然间明白，如果我们想做一个影响每一个中国人的儿童品牌，光给他们讲睡前故事是不够的，还可以尝试去影响他们的原生家庭，让父母明白怎样和孩子相处。
于是我们开始做父母的教育——“妈妈微课”，这个项目一开始让我们每年亏损三四百万元。
作为创业团队，我们的资金非常紧张，但我们觉得这件事情有一定的社会意义，必须先从免费做起。
发展到今天，这个课程已经覆盖了一千四五百万人，有八万多父母参与了我们的长期训练营。这条业务线的年收入已经达到了几千万元，成为一个非常盈利的部门。
KPI：你认为最好的人可能只是最会讨你欢心的人
企业战略制定出来后，又可以分解出你所有的短期KPI。
要做好业务的辅助决策，财务报表很重要。因为你可以用一种非常透明化的方式，给所有员工一个真实、客观的评价，并在此基础上给他们一个公平的激励。
“凯叔讲故事”的做法是按照业务做垂直分割，把所有的间接成本进行合理化摊算，然后精细测算每个人的人效，并在此基础上进行月度分析。
测算人效。我们会在“项目精分表”中，将定向分摊、平均分摊，软件产品设计、人事、财务，以及仓储费、物流费、推广费等，都按照明确的规则进行拆分。
当你把这些成本合理、合规地分摊到所有项目的时候，就可以测出一个人的人效。
当把每个人的人效明确测算出来的时候，你可能会发现你认为最好的那个人，其实人效不一定是最高的，可能他只是最会讨你欢心的人。
人员优化。当公司处于从“1”到“10”阶段的时候，人员会迅速扩张，因为一些中层管理者发现员工不太顶用的时候，第一反应并不是开掉或者培训他，而是想再招一个人帮帮他。虽然公司人数越来越多，但效率反而会大大下降，造成人浮于事的现象。
要避免这种现象，就要按照每个人的人效，进行团队人员的优化。每个月我们的管理团队会在一起看管理报表，一起分析数据，把业绩核算和团队的利益绑定在一起。
这样，中层管理者会主动思考，如何通过裁减一些人效相对较低的员工，来实现部门业绩的整体提升。
人才:不能把好话当钱使
对人才的终极认知，其实是以企业的使命、愿景、价值观来作为基石的，这是企业进化的根本。在相似的待遇之下，一个企业的理想、信念，可以帮助你请到一些特别难请的人。“凯叔讲故事”就是这样请来了很多业内高手，到我们公司做中高层管理者。
但同时也要避免一个极端，不能把好话当钱使。胸脯拍得很响，但是迟迟不兑现，这样会让人才失去对企业的信任。
在一些号称可以分期权的企业里，大家可能都把期权当一张纸。因为创业是一个失败概率特别高的事情，期权兑换的可能性非常低。但我们不是这样。在B轮融资的时候，我告诉所有持有我们期权的小伙伴：今天大家手头的期权已经可以兑现了，有投资人愿意用现金来收购大家手里的期权。
说完之后，大家突然意识到这家公司是来真的，期权是真值钱，而且未来会更值钱。他们会意识到，这家企业真的是在跟大家分享梦想和财富，这样就会对公司有更强的热爱和归属感。
一栋楼能盖多高，跟它的土壤、地基直接相关。“使命、愿景、价值观”就是一个企业的“地基”。如果你工作的公司和团队，有一个让人为之心动的使命，你的意见能被别人聆听和尊重，你的价值在公司能有一个公平的财务回报，你是不是会爱上这个团队，是不是会更努力地工作，最终让你的用户感受到这份爱？
每家公司每年都会开年会，有人问我，现在年会上除了喝酒、相互之间拍肩膀以外，公司的创始人能跟大家分享什么？
我说，你可以想一下，去年有没有最感动你自己的事情，或者明年有没有让你兴奋到春节都不想过了、恨不得马上就上班的事？如果有，可能那就是你最应该和小伙伴去分享的事情。商