文/本刊记者谢丹丹
【案例之共享平台】
越来越多的人成为共享经济大潮下的从业者，这对于传统企业的组织体系而言，需要作出怎样的改变？
越来越多的人成为共享经济大潮下的从业者，他们甚至构成其商业模式的一个关键环节，他们非企业雇员，而是平台的合作者。但现实的情况是，大多数传统企业仍然以雇佣关系为主，并将在未来很长时间维持这一形态。
然而，这不意味着企业的组织形态可以继续因循守旧。
对于传统企业而言，全新的用工形式带来一个重要启发——要打破传统层级结构，消除信息的不对等，为员工打造一个提供支持和服务的开放平台。这对于来自企业外部的力量尤其如是。
位于江苏南京的一家企业——“孩子王”，就是一个典型的案例。它是专业提供孕婴童商品一站式购物及全方位增值服务的品牌零售商，其通过内部的组织变革和开放平台的搭建，在短短六年时间里，实现每年同店同比增长超过50%，会员的转化率达70%，其95%的成交来自于会员。截至2015年11月，孩子王在全国发展了500万会员。
其增长的动力，正来自于全新组织体系变革后，所有在册和在线员工被激发而创造的价值。孩子王是怎样做的呢？
打破传统的层级管理
管理变革的背后，是孩子王总经理徐伟宏对当前环境的深刻思考。
互联网是共享经济、共享员工新形式出现的重要推动力。“互联网时代成长起来的员工，不仅信息来源更加多元，各种工具的出现也让一个个创新的想法更容易实现。如果企业仍然以传统的层级管理为主，员工可能就不会买账了。”徐伟宏对《中外管理》说道。
在零售行业摸爬滚打了十几年的徐伟宏，已经意识到改变的迫切性。
他认为，在传统企业的经营管理的思维框架里，如果企业是一座房子，屋顶就是KPI，撑起房子的两根柱子分别是经营和管理。KPI则按照经营管理的要素“授权、流程、制度”，被一层一层地分解到员工身上。但是，传统的分配模式存在两个问题：
一是员工在执行这套由企业自上而下制定的规则时，市场已经发生了新的变化，员工夹在落后的价值传递和真实的消费者需求之间。二是资源按照管理层级被一级一级分配，最熟悉市场和消费者的员工却拿到了最少的资源，个体价值得不到充分的展现。
在徐伟宏看来，员工管理形式的改变只代表了一个现象，其本质在于生产方式的变化。“在互联网时代背景下，企业以自身为主的经营管理模式，被用户为中心的创造价值模式所替代。”他说。其实杜拉克早就预言：企业的唯一目的是创造客户。
传统企业的利润分配模式是差价分配，企业和供应商、员工、消费者之间是基于竞争的某种分配。在相对固定的利润差价里，谁的话语权大，谁就能得到更多。为什么不能将资源共享，让大家一起来创造更多新的价值？
带着这些思考，2009年徐伟宏成立孩子王时就有别于其他母婴店，这里不仅提供母婴产品，还为宝宝和准妈妈们提供培训、教育、娱乐等一站式服务。同时，不断积累强大的会员体系，让所有员工共享孩子王的上百万会员信息。
一开始，徐伟宏就将管理变革的方向定为：打破竞争下的分配模式，创造以顾客为主的价值共享平台。
打造“人客合一”的资源共享平台
对管理有深入思考的徐伟宏意识到，在“创造模式”下，原本的企业经营管理三要素“授权、流程和制度”，应该被“目标、资源分配、员工激励”所替代。同时，数据已成为互联网时代的第一生产资料，与之相应的数字化工具也就显得尤为重要。
在共享经济条件下，合作者在平台上往往被赋予足够的资源和工具，这给他们带来了极大的自主性和便利性。但在企业内部，通常意义上员工获得的资源和职位相匹配，基层员工想要创造价值，却往往因为资源的匮乏而不能实现。
从共享经济中得到启发，徐伟宏思考的是，能不能创造一个共享平台，让所有员工同等地享受到公司的资源，从而激发他们每一个人的价值创造能力？
带着积累10年的零售思维，徐伟宏和上百人的互联网技术团队进行了三年的打磨，终于开发出了一款“人客合一”平台。通过这个平台，3000名员工可以共享孩子王的会员、商品、供应链资源等。
以市场营销资源为例，传统意义上，企业的营销费用按照销售额的百分比，例如1%，分配给市场部门，而市场部门经理对其享有支配权和决定权。但在孩子王，每个一线员工都对1%的费用享有支配权。