文/华南理工大学教授、新希望六和联席董事长兼CEO陈春花
【未来篇】
什么样的组织形态，能够实现个体价值自由创造，使得企业与员工形成灵动的“共生模式”，且能够保持开放合作？
管理，需要在互联网时代提供新的范式，即一种基于共享价值为基础的新范式。互联网带来个体价值的崛起，使得员工脱离传统雇佣关系，原有的组织平衡被打破，整个组织管理就必须转型。那么，组织形态将会走向何方呢？
我认为在未来，一个有活力的组织的理想状态，应该是“水样组织”。
像水一样的组织，水很纯净，可以洗涤掉污浊；水很柔，具有无限可能，遇圆则圆，遇方则方，变化无穷；但是它又能够克服所有困难，滴穿顽石，磨圆棱角，包容一切。
这种特征表现在组织里，就是每个人习惯协同，像水一样变换。在这件事情中，你可能是最普通的人，绝对服从另一个人；在另一件事情中，你最重要，别人都要服从你。
虽然这样理想的组织还没有出现，但毫无疑问，未来企业将走向水样组织。
其实不管处于什么环境，企业始终会面临两大挑战：一是组织能不能适应外部变化，二是组织能不能让内部的人保持激情。而水样组织，恰好是解决这两个挑战的绝好“武器”。
如何让组织具有更大的开放性和包容性，将决定着企业能不能创造共享价值。
未来企业有组织无结构
传统组织都有层级，有结构。其好处是易于分配资源、权力、利益，有分工和效率。坏处是一旦有了结构，组织就会产生路径依赖，有既得利益群体，甚至有腐败。当组织要进行变革的时候，既得利益者就会变成阻力。
但是，当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量，而在于技术的瞬息万变。
以前，一个新技术转化为新产品的时间大概为几年，而现在的转化以秒为单位：可能昨天还在思考的问题，今天就已经产品化了。
企业的结构是相对稳定的，但稳定的结构无法匹配上快速的变化，无法匹配上极不稳定的外部变化。所以，结构就会伤害组织的新决定，以及面对变化的能力。结构和变化就形成悖论，稳定和不稳定形成矛盾。
适者生存。为了适应快速变化的环境，未来的组织应该是没有结构的。
没有结构的组织，现在被理论描述出来的是“团队”。团队没有结构，典型的就是体育运动队。例如足球队，队长是领导人，还是教练是领导人，还是守门员是领导人，还是前卫是领导人？谁都是，又谁都不是。
在球往前攻的时候，前半场的前锋就是领导者，他决定怎么踢；球到了球门，守门员就是领导者，所有人都得服从他，尤其是罚球时，守门员告诉队员站哪儿，就得站哪儿；一旦进入比赛场地，则是队长在组织全场，中场协调；一旦离开球场，就是教练说了算。这就是标准的团队，没有结构。
在我的认知里，最接近这种组织理想状态的国内企业是华为。华为最成功的就是组织能力。华为一直在打破组织惯性，其实行的轮值CEO制打破了传统的管理岗位。好的企业，往往在于组织能够打破自己的平衡。
难点在于人性
不过，水样组织的成熟形态还没有真正产生。其根本原因在于人性，人要完全将“自己”打掉，才能有一个像水一样开放合作的组织，所以很难。
比较贴近水样组织形态的是3M公司，它曾开发了6万多种高品质产品。在3M，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关，但可以激发创意的事情。一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与，任务无限期，自愿加入。如果失败，没有任何惩罚；如果成功，会立即获得奖励。
而在华为，员工的级别序列从0级到26级。华为人骄傲的不是当总裁或副总裁，而是自己是多少级员工。华为人的收入和岗位不相关，只跟责任相关。华为巧妙地用职级替代了结构，已经有些像水样组织了。
前GE的CEO杰克·韦尔奇推出“无边界管理”，旨在完全打破结构。只要一件事，哪个员工能干，就交给那个员工，即使和管理权限有冲突。韦尔奇的想法是消除各个职能部门之间的障碍，工程、生产、营销及其他部门之间能够自由流通、完全透明，以此来解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。
当然，“无边界管理”在共享经济背景下，尤其适用。因为给企业创造价值的“员工”，不仅来自组织内部，而且越来越多的是外部力量。这时候，需要消除的是“组织墙”，而不只是“部门墙”。
未来的组织，一定是非常强调灵活性、开放性，甚至无边界的组织模式，让组织成员（不分内外）在你的平台上充分发挥作用。那么组织的最大价值，就在于连接与共享。
改变从高管团队开始
如何实现水样组织？要从管理团队开始。核心管理团队首先变成真正的团队，有角色不要有结构，高管团队先实现决策多元，在这个问题上A听B的，在那个问题上B听A的。只有先将高管团队往水样组织方向推进，才有机会往下推。
再以华为为例。华为高管团队成员为责任而组成，因需要而变动，对自己的责任负责。高管团队的成员责任感越强，向更有活力和生命力的“水样组织”变化的可能性就越大。
因为有足够的责任感，一个普通人都能够超越自己，创造奇迹。责任感就存在于人类天性之中，只要将责任感激发出来，“水样组织”的到来就在不远处。
这个激活的过程，需要一个共识，那就是以共享价值为基础，而不再以分工为基础。
责任编辑：谢丹丹