若干年前，中国的商界知道了一位日本经营之圣——稻盛和夫。老先生带着自己的“哲学”和“实学”来到中国，其“哲学”重塑了不少中国企业家的商业价值观，其“实学”则带来了新的管理模式——阿米巴模式。老先生的哲学没人怀疑，但敢于试水阿米巴的企业仍然只是少数。
我在几年前的一篇文章《神奇的是文化，不是阿米巴》中就已分析得很清楚，阿米巴模式在现实中很难落地。究竟是为什么？
组织转型需要阿米巴模式？
互联网时代，企业必须足够灵活才能应对千人千面、快速迭代、无限极致的用户需求，他们开始被倒逼进行组织转型。越来越多的企业发现，所谓的“互联网基因”并不是指老板有没有互联网思维，而是指企业能不能变得更轻、更快、更强，能不能根据用户需求来组织资源，高效协作。
老板都是最聪明的一类人，他们绝对能够看懂商业模式的变化，他们中不少人也知道互联网商业模式究竟是什么。但是，他们发现当自己看懂了格局，决定“接网”时，企业却犹如一个大胖子，怎么也动不起来，一切照旧。
所以，企业开始走向了组织转型。老板们知道，如果以前的工业经济时代，自己或决策层是火车头，可以带动若干车厢，但现在到爬坡上坎的时候，必须要让每节车厢都自带动力。换句话说，老板们希望每个部门都成为一个公司，能够具备经营意识，甚至“人人都成为自己的CEO”，人人都能够具备经营意识。
2015年可以说是“组织转型年”。很多企业都在进行着组织转型，有的是创业公司，有的是传统企业，有的是互联网的原住民企业，有的是生于线下准备接网的“移民”企业……大家都发现了组织转型的趋势，希望能描述清楚未来的组织模式。
我曾经提到阿米巴是一种基于“领导定价”的内部市场制，是可以打造出极度灵活、“人人都为自己打工”的“云组织”的。但事实上，企业需要的是“经营体改造”，而非“阿米巴改造”。有人更提到了韩都衣舍、阳光100对于阿米巴的实践。但那不过是企业为了宣传自己管理模式而寻找先进概念的外衣罢了，他们的模式本身就不错，何必用阿米巴为自己背书？
你真的搞懂阿米巴了吗？
稻盛和夫作为探索者的出发点和现有企业是一致的，只有当部门把自己变成公司、有经营的动力时，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（相对科层制的企业）。图东方IC但是，部门之间原来是有墙的，大家在领导的要求下做事情，领导再负责考核。这样的模式下，每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你的绩效得分比我高，我也可能不服。道理很简单，大家分工不同，没有高低贵贱之分！当部门的贡献不能横向比较，而只能用得分不能用货币衡量，又说不清楚时，大家就有了偷懒的空间。有的人说“自己和自己的历史比”，笑话，我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的。
我高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”。但经营的度量需要一套会计系统，对于有财务专业知识的人来说并不难，但对于企业的非经营部门或非经营者来说，却太难了。稻盛和夫做了一件很有意义的事情，就是把公司的会计系统变得简单，变得“小白也能上手”。只有让人家能算得清账，才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫“原创”的这套会计系统，认为没有任何创新，据此质疑阿米巴模式的合理性，事实上，简化会计系统的方向绝对没有问题，这是必走的一步，重点根本不在这里。
试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来，不就都有了经营的动力？阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似，如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出，每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”，谁会浪费自己的钱？如此一来，每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户，这样生产的终端产品就一定是最优质的。直到这一步，阿米巴模式都没有任何问题。
稻盛和夫还提倡了一种独特的核算方式，即“单位时间附加值核算”。说简单点，某环节产生的附加价值等于购买价减去成本价（包括进货成本和本环节产生的成本），而用这个附加价值除以工作时间，就等于“单位时间（产生的）附加值”。由此一来，阿米巴的经营者可以将注意力放在提高“单位时间附加值”上。
但是问题来了——价格怎么确定？谁来决定购买价或成本价呢？
稻盛和夫的办法是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值？稻盛和夫先生给出的答案是，领导必须要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表领导不偏私，不会为自己家的“小舅子们”多核定一点价格；“能人”代表领导无所不知，了解市场上的各类价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间……但问题是，这可能吗？
很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的，但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地，因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。
阿米巴的逻辑是成立的吗？我认为成立。但其假设的情境根本不可能出现——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的领导？即使领导可能是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。再想远一点，即使领导是“圣人”，但只要阿米巴的经营者不是“信徒”，也不会相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，领导要是“圣人”，阿米巴的经营者要是“信徒”。这时，领导即使不是“能人”，也会被相信是“能人”。
此时的组织是什么？不就是宗教吗？如果组织已经成为了宗教，文化已经可以牵引所有成员全力以赴，阿米巴岂不是多此一举？所以，很多人在实施阿米巴失败或干脆根本不尝试时会说：“阿米巴需要的是稻盛哲学的支撑，但这种哲学的推行，太难了！”如果稻盛哲学真能贯穿企业，阿米巴与否又有什么关系？
被玩坏的阿米巴模式
正因为领导者不可能是“圣人”，被领导者（阿米巴经营者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑了，阿米巴模式也就会被瓦解。
举个例子，某企业实施阿米巴，开始内部模拟定价，但领导不可能核定所有的定价，于是只好让每个阿米巴上报自己的价格，当然他们还让人附带了定价依据。阿米巴的定价依据是什么？要么是成本加成法，要么是外部标杆比对法，反正什么有利于自己就选什么价格作为依据。领导也不可能比对每个阿米巴报上来的“单位时间附加值”，很快就通过了。企业开始正式运行阿米巴模式。
但是，一个终端产品出来后，他们居然发现各个环节加成出来的成本比市场售价还高，要是按照这个价格来卖，根本卖不掉。老板生气了，你们不是骗我吗？你们还信不信“敬天爱人”的稻盛哲学？于是让各个环节压缩自己的成本，各个阿米巴都说“我们的定价没问题呀”，老板没办法，从终端成本开始往回走，强行下压了每个环节的“单位时间附加值”。大家不乐意，但也不敢多说什么，当然，也有企业直接绕过来各自定价的部分，直接由财务或人力部门主导定价。
更大的问题来了，阿米巴们真的很有经营意识，他们心想，既然你管控了我的单价，那么我就做大工作量，以IT阿米巴为例，一个小小的软件改动，也要给你谈价格，而且一拖就是几天。
采购这项服务的阿米巴疯了，他们说：“我不是搞IT的，你也别玩我，你不干，我在外面找其他人做。”
老板不干了：“你们不要嫌弃我的IT团队，对于我们的队友，要不抛弃，不放弃，你们怎么不‘敬天爱人’呢？”
采购服务的阿米巴崩溃了：“老板，你让IT阿米巴去‘敬天爱人’呀，他们都不‘敬天爱人’，我凭什么‘敬天爱人’呀？”
说到这里，真正的问题似乎出来了。领导定不出价格，只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴模式中，更多还是提倡内部供应。这样一来，企业内部应该存在的“供应链”实际上就成为了“供应棍”，即交易关系是固定的，而非像链条一样，可以找到其他的环节（外部供应商）进行重组。大家反正都卖得掉自己的产品，肯定就会索要高定价或创造出工作量来做大自己这个环节的收益，击鼓传花式地把压力往终端推，最终倒霉的是终端。
老板为什么不开放外部供应？道理也很简单，如果不从内部购买服务，资源就会被闲置，更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定价。
这个时候的服务都具有“资产专用性”，也就是说，是专门为内部提供的，与外部的服务没有可比性。如果让阿米巴自主决定，人家肯定不会采购，但老板不会愿意。老板根本没有想明白一个道理：如果让部门成为公司，肯定会有一些公司被淘汰，否则那就不是市场。
这种情况下，老板不敢再像以前设想那样，定价之后就放手让阿米巴们开展经营，于是，他们开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易。此时，阿米巴已经完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”，还是由老板决定考核结果，只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来，传统科层制下绩效管理模式的弊端再次袭来，大家“各扫门前雪”，只管找领导要钱，阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”。
图东方IC经营体而非阿米巴
稻盛和夫激活每个业务单元的理念没有错，但提倡“领导定价”导致阿米巴模式无法落地。公平的定价只应该是市场定价，只应该是在自由的供需关系之中产生的。当一个企业内大家都看领导时，是一个政治体或者说是科层制；只有当一个企业内大家都看用户时，才是一个经营体或者说市场制。阿米巴还是听领导的，所以是政治体，不会改变企业管理的底层逻辑。
以自主经营为名，只能带来更厚的“阿米巴墙”。“阿米巴墙”听起来很不可思议，毕竟阿米巴都是有经营目的的，开门做生意，怎么会出现“墙”呢？其实，“墙”之所以出现，就是因为定价谈不拢，关键是供应关系是封闭的。其实，稻盛和夫并非封闭了内部的供应链，他在著作中也提到在内部形成两家以上的供应商，或者提倡在内部供应能力不足时寻找外部供应商，但前者似乎不太可能，而后者怎么看都和“敬天爱人”的哲学格格不入。
排除对于阿米巴模式的上述争议，我们可以假设某企业中阿米巴的经营者是“信徒”，阿米巴之上的领导是“圣人+能人”，阿米巴是不是就真的有那么神奇呢？此时，一个阿米巴的经营者可能有三个方向做大自己的利润：第一，扩大营收；第二，压缩成本；第三，提高生产效率，即单位时间内产量更大。但由于内部的市场价格几乎是固定的，既不可能大幅提升对下一环节的营收，也不可能大量压缩对上一环节的采购成本。所以，阿米巴经营者只剩下两个选择：其一是压缩本环节的成本；其二是提高生产效率。
阿米巴的价值点
一让阿米巴变成类似公司的经营体通过内部交易来传递市场的温度
二稻盛和夫在每个环节阿米巴的“结算收益”中扣除了劳务费（人工成本）而将人力看作一种价值而非成本
三全员经营平台也就是说，阿米巴导向的是一种成本节约和效率的意识。这在稻盛和夫的若干著作中都有描述，例如强调“经费最小化”，强调要让员工对于成本的浪费产生一种心痛的感觉；又如：他强调要“在工作岗位中形成一种紧迫感和快节奏”，京瓷甚至将时间的单位精确到0.5小时。所以，很多企业在成功导入阿米巴时，都会产生一种成本大幅压缩的红利。
但是，阿米巴并非一个纯粹的经营体，其对于营收的追逐是相当有限的。尽管阿米巴模式中是由销售部门来确定要采购多少，而后再依次倒逼到供应、生产、研发等环节，但这种链条的传递中，领导定价依然是主导。换句话说，大家都是听领导的，依然没有激发出创客的创意。
所以，很难想象京瓷内会孵化出一些独立的创意项目。如同海尔在2014年孵化出的雷神游戏本项目，就是一个年营业收入近3亿的体量，几乎是从0到1的。说到这里，你也可以理解张瑞敏为什么会对阿米巴模式提出质疑，他认为创客应该直接面对用户需求，直接调动资源，发起创新，而非听从领导的调配。
正因为很多企业没有搞懂阿米巴的这种特性，他们寄希望于阿米巴模式能够带来企业的营收增长，尤其是在企业的下行期。但事实是，企业即使引入阿米巴模式却依然不能带来营收的增长，反而沿着原来的战略一路走到黑。难道说企业的战略不对？不关阿米巴的事？但阿米巴强调的是让每个阿米巴领导都成为经营者，战略不正是经营者来定的吗？如果阿米巴不能对战略进行纠偏或创新，那么阿米巴就不是真正的经营体。
很少有人能让企业里的员工都具有稻盛哲学的境界，阿米巴模式自然很难落地。如果要激活企业，转型云组织，让人人都成为自己的CEO，那么就要进行经营体的改造而不是阿米巴。
应该怎样尊重稻盛和夫？
稻盛和夫对于商业伦理的贡献远远大于管理模式。稻盛哲学源于儒学，而后则融入了佛学思想，在商界开出了美丽的花朵。而通读稻盛和夫的著作，我们就会发现，他对于哲理的理解之深远远超过任何文章对他的报道。稻盛哲学的魅力无可企及。
阿米巴模式尽管难以落地，但他从实践者的角度，尝试发起了对于科层式管理的进攻，而他的若干观点都极具价值：
第一是让阿米巴变成类似公司的经营体，通过内部交易来传递市场的温度。这在诸多企业的实践中被证明是正确的思路，某种程度上是对科斯定理强调“科层制可以节约内部交易成本”发起的挑战，尽管这种挑战因为“领导定价”而变得不太彻底。
第二是稻盛和夫在每个环节阿米巴的“结算收益”中扣除了劳务费（人工成本），而将人力看作一种价值而非成本。即单位时间附加价值就是人力的产出，这极其符合当下“人力资本时代”的趋势，也就是说，他真真正正认识到，人是最重要的生产要素，这和他的哲学思想是一致的。在工业经济时代，土地、资金、技术是关键的生产要素，人是附庸；而在互联网时代，人是最重要的生产要素！既然人是重器，那么管理阿米巴，自然要把重点放到人身上。单位时间附加价值实际上就是一个人力资源效能指标。很多企业在做阿米巴或经营体时，只管控财务结果指标，根本不管控人力资源效能指标，阿米巴或经营体的成败完全押注到管理者的身上，企业则变成了一个纯粹的财务投资者，这根本不是正途。
第三是全员经营平台。稻盛和夫渴望引导经营，他要求把企业的财务系统变得简单，使得全员都能“算清楚账”。这种信息高度共享的模式，即使在今天看来依然是非常先进的。比这种平台本身更有意义的是，稻盛和夫是身体力行的经营者，他常常“表不离手”地深入一线，每个阿米巴的损益都了然于胸，全力淬炼企业。这样的情怀，有几个人能做到？我常常感叹国内一些企业家缺少境界，营收才几十亿就开始流连于投资、房地产等捷径，还能不能专心做好一个产品、一项服务、一个企业？
对于经典，最好的致敬方式是“突破”，但首先你得“读懂”。稻盛和夫的著作随处可见，销量极大，可又有几个人去认真阅读过、真正理解过？国内企业对于阿米巴模式的实践，没有几个能得其精髓的，且不说它本身能不能落地，那些失败的案例根本就不是阿米巴。
稻盛和夫值得被尊重，但我们不应该迷信阿米巴的逻辑！
2017年7月，《中外管理》组织的日本考察团会为您带来85岁的稻盛和夫真正的阿米巴经营思想以及稻盛哲学。且待后续分享。
（本文作者系胜宴私董会创始人、穆胜企业管理咨询事务所创始人）
责任编辑：庄文静