当你觉得生意越来越难做的时候，市场也许正在回归其本质。做生意本就不是撞大运，而是一靠智慧二靠勤劳。
现如今，生意难做的很大原因是同质化竞争越来越严重。这说明什么？说明有一个词儿再也不能忽视了，它叫过剩。
就拿可能最早也是最多使用连锁模式的餐饮业来说，面临的正是店铺严重过剩的局面。业内成熟品牌都想着从小做大、从少做多，从一个城市铺向全国；业外很多投资者，在别的领域赚了第一桶金之后，感觉到其他行业的下滑或者整个经济的不景气了，他们一厢情愿地认为，不管啥时候人们总是要吃的，餐饮业似乎怎么着都能赚钱的。于是，捏着资金，不管不顾一头杀进餐饮圈。
结果呢，不只新进入者大失所望，真切感受到做餐饮没那么容易，比想象得难多了。连带得老品牌的生意也难做了，新开店铺尽管从选址、店铺空间设计、开业广告各方面都用了心，可生意还是不旺。
针对新进入者，我想说的是，“感觉比想象得难多了”，说明你进入陌生行业之前的功课做得很不够。
一些综合体也是，原本招商的业态组合是有百货、有超市、有餐饮、有影院等，现如今，百货、超市越来越不赚钱，影院倒是往上走。于是，综合体招商的格局变了：影院成了标配，餐饮的比例大幅度加大。结果，综合体快成了美食城。使得整个餐饮行业趋于饱和，供大于求。这也是综合体里面的餐饮品牌隔三差五更替的原因。
餐饮业的外火内虚已被公认。为啥呢？两个字：过剩！
连锁能否成功并非取决于标准化和可复制
文|entrepreneur杂志
开连锁店有时看起来就像玩一种游戏：找到适合经营理念的连锁系统、发展计划和营销策略，最后一炮走红，大获成功。可事实上，如果真的按部就班这么做，很少能如愿以偿获得成功。
北美有3000多家连锁企业，但绝大部分的生命，都像流星一样短暂，每年有成千上万的公司杀入连锁经营这个领域，又黯然陨落。只有极少数公司可以茁壮成长，最后跻身全国或者全球的业内巨头之列。
连锁业将标准化和经营复制奉为圭臬。所以，行业中人自然会觉得，前人已经开发了一套简单模式，按照这种模式一定能在连锁经营领域里获得成功。可即便是设计最完美的连锁店，运作得如同机器那般准确无误，并且将所有商业要素都糅合在了一起，也不见得能按照真正的商业规划模式经营，他们更像是在做炼金术。
如果连锁系统想要保持威力，就得秉持伟大的商业理念，采用有效的领导方式，开设有营利能力的连锁店，精准地把握时机，营造适合的消费氛围。
麦当劳、赛百味和万豪国际酒店都属于标志性的连锁品牌。显然，这类公司已经拥有正确的连锁模式。还有千千万万的新一代品牌向着经营正道前进。对于伟大的连锁企业应该怎样在竞争中立足，新兴的连锁企业要怎样做才能成为业内的黄金标杆，我们与很多连锁业人士进行了交流，了解到他们在这方面的看法。下面，不妨就让我们来看看这些有用的经验吧。
理念与系统
如果经营理念脱离消费者，连锁企业就只能以失败告终。同时，经营理念还必须便于实施。
美国餐饮业连锁公司Fransmart收获了成功，汉堡连锁店FiveGuysBurgersandFries就是该司旗下品牌，这家连锁汉堡店总部设在美国弗吉尼亚州Lorton区。Fransmart公司首席执行官DanRowe认为，假如经营理念走上歧途，就无法帮助公司开枝散叶，建立广大的连锁网络。
“我刚开始与FiveGuys合作的时候，尽管他们的选址很差，但销量还是很高的，顾客总是排起长龙，队伍甚至都能排到店门外，”Rowe解释说，“我不是要邀功。对这家品牌，我们所做的不过是利用经销商和房地产业的人脉，帮助品牌扩大规模。我一直告诉连锁企业，连锁系统和营销固然重要，可更重要的是排在店外的顾客。”
另一家连锁品牌开发商FranchiseFoundry公司首席执行官PaulSegreto也同意Rowe的观点，他认为经营理念是连锁经营的关键，但同时他又建议，在贯彻连锁品牌理念之前，最好尽可能地去完善它。他说：“如果连锁系统的头号目标只是一味销售，那么连锁店经营期间就会出问题。从开店起，就要采用适合的系统，选择适当的设计，每家店设定合理的成本与收入目标，这样连锁品牌才能赢得成功。”
Segreto举了ShellySun的例子。Sun经营的BrightStarCare公司是一家立足于大芝加哥地区的老年人护理专业连锁机构，她既是这家公司的联合创始人又是现任首席执行官。Segreto是这样评价Sun的：“她非常看重开发BrightStar公司内部系统，甚至亲自编写操作守则。很多连锁品牌还没有开发自己的系统就开始尝试推销产品或者服务。其实，只要创造适宜自身的企业文化和沟通平台，就会走上稳步成长的金光大道。”
领导者
FranchiseSelectionSpecialists是一个连锁品牌投资平台，该公司创始人，同时也是《BecomeaFranchiseOwner》一书的作者JoelLibava也非常欣赏ShellySun，而且他自己很快也成为BrightStarCare的信徒。他这样回忆：“我直视她，与她和她丈夫J.D.交谈，我喜欢这对夫妇，信任他们。谈了五分钟，我就对自己说：‘他们必成大器。’我知道他们会有一番作为。”
Libava的直觉没错。经营才十年出头，BrightStar就开了250家连锁店。2009年，Sun被全球连锁经营行业协会评为年度企业家。她的作品《GrowSmart,RiskLess》成为业内的必读经典。Sun制定决策头脑清醒，对品牌怀有一腔热诚，BrightStar正是因此成长为一流的连锁企业。
BrightStar的成功绝非偶然。创始人的性格与驾驭能力不但决定了连锁经营系统的风格，影响了企业高层的战略决策，也能激励连锁品牌的经营者与员工，让他们为公司着想。
“领导者的个性非常重要。许多连锁店的经营者忽视了这点，”Libava指出，“我建议，有意经营连锁店的人先做一番了解，花一天时间和连锁企业的高管坐下来交流，看自己是否真正喜欢这样的领导者。领导者是凡事以业务为重，还是凭个人一时意气行事？我碰到过一些脾气暴躁的创业者，在他们的管理下，连锁店的经营者担惊受怕。我觉得，经营连锁店的申请者应该和已经投入相关连锁系统的经营者谈一谈，也了解一下他们的看法。”
有人认为连锁经营授权企业的领导者可以帮助连锁店经营者获得成功。连锁店经营者评估机构FranchiseBusinessReview公司创始人EricStites也十分认同这一观点。他表示，在最成功的那些品牌背后，都有领导者魅力强大的独特个性和远见卓识支持。
Stites指出：“回顾历史，不论是麦当劳的创始人RayKroc、肯德基的创始人ColonelSanders、连锁餐饮与酒店公司HowardJohnson的同名创始人、甜甜圈品牌唐恩都乐的创始人BillRosenberg，还是连锁快餐店Wendy’s的创始人DaveThomas，或者万豪酒店的创立者J.WillardMarriott，他们都将连锁店特许经营者放在第一位。今天，当然还有这样的连锁授权公司领导者，他们的连锁规模可能还无法像麦当劳的那么大。但我觉得，他们有成长的莫大机遇。”
不过，满怀热情的创始人并不是有助于连锁店成功的唯一条件。任何一位胸怀大志的管理者都可以成为连锁特许经营者的“贵人”。“比如，我欣赏FastSigns公司首席执行官CatherineMonson，”Stites说，“她是后来才当上领导者的。但是她领导水平出众，通过合理的规划，出色的执行力，在五年内让连锁店盈利翻了一番。这是证明领导者可以大展宏图的绝佳实例。”
适应力
FranchiseFoundry公司首席执行官Segreto指出，二十年前，连锁授权企业主要涉足汽车修理业，为首的是AAMCO、Meineke和Midas这三家公司。而到了汽车业开始改变的时候，这些连锁企业花了很久才让自身的经营理念适应这种变化。现在，他们都在为保住盈利苦苦挣扎，尽量让自己不要在行业发展的大潮中淘汰出局。
“即使是连锁业永恒的标杆麦当劳，连锁店销售额下滑也让它近来失去了一些金字招牌的光环。”Segreto说。
这是因为，连锁授权企业要保持成功就得满足客户持续变化的需求和口味，不断自我改进。很少有公司凭借几十年一成不变的产品或者服务成为百年老店。Stites提到了PostNet。这家总部设在美国丹佛市的公司起家时专营船运，由于市场竞争日趋激烈，已经摇身变为全方位服务的商业中心。
“他们(PostNet)过去五六年经历了翻天覆地的变化，”Stites说，“现在，他们的业务部门需要比以前多得多的投资，业务也比以前复杂得多。一些连锁店经营者准备迎接这种挑战，另一些还没有准备。可一切都在变，像PostNet这样的一些连锁企业也在转变，还有些就固步自封。”
以连锁店经营者为重
专家大多认为，伟大的连锁品牌之所以卓尔不群，是因为它们以连锁店的特许经营者为重。
“我记得，唐恩都乐的BillRosenberg说过，假如你的连锁店经营者没能成功，你也无法成功，”Stites说，“以这种说法来评价，过去十年左右，许多品牌都栽在这上面。有时，连锁授权企业没有把特许经营者摆在首位，觉得他们没有其他事项重要。”
Libava同意这种观点。他认为，要从一开始就挑选适合的连锁店经营者，这意味着要精挑细选。他说：“在我合作过的所有连锁企业之中，可能GreatClips回绝的有意向连锁店经营者多一些。他们有这么做的勇气。假如有位百万富翁想买一家店的特许经营权，他们就会这样谢绝对方：‘抱歉，您不适合我们的企业文化。’”
Libava解释，这就是总部位于美国明尼阿波利斯市的GreatClips拥有3500家分店的原因。不过，这家连锁美发沙龙发展到如此规模也花了十年功夫。“我和许多年轻的连锁企业领导者谈过。不少人都说，要在两年内开100家店，”Libava说，“可如果他们发展得太快，就无法保持正轨，没有能力支持100家店经营。GreatClips不是挑剔，而是从起步阶段就现实地对待。他们可能刚开始的确需要一笔资金，但优秀的连锁授权企业在两年内就能赚到那笔资金，而一位连锁店特许经营者若是无法与企业的文化步调一致，将是企业的噩梦。”
Stites相信，透明度对有意向的连锁店经营者至关重要。他说：“我觉得，这是要获得合理的盈利，对自己的工作怀有激情，这是业内显而易见的共识。可很多人还以为，买一家特许经营店轻而易举，行业营销也助长了这种想法。倘若你有能力买下一家这样的店，还能靠它维持生计，最终让它成为你的一项资产，那再好不过。可那需要花大气力，大费功夫。”
Stites还说：“如果企业从财务角度对连锁店经营者提出一些现实的期望，并未将连锁经营美化成迅速致富的捷径，那么企业就能发展良好。否则企业经营就会出问题。要是特许经营者的期望不切实际，就很难维系与授权方的合作关系。”
Rowe说，一家连锁品牌会很快彻底了解，自己的系统是否有哪部分出了毛病。
“经营理念只会尽可能迅速地推动企业发展，”Rowe认为，“如果连锁经营的授权企业请了不称职的经理，或者选址有误，客户会用低销售额告诉他们有问题，这样的企业将没有能力继续开连锁店。客户才是投票决定企业是会成长还是会关张的人。”