以零售起家，2008年上市的新华都购物广场是中国最早一批上市的民营零售企业，却因母公司新华都实业集团被打造成多元化的投资帝国，很长一段时间给人游离零售之外的感觉。
2011年收购易买得失误成为新华都业绩下滑一个重要分水岭，自此新华都便踏上跌跌不休之路，既不被资本市场看好，又定位不明。
经历了多元化发展、跨区域扩张、并购失败等挫折，去年6月4日接替周文贵担任新华都购物广场股份有限公司董事长、总经理的上官常川，一年时间里，大刀阔斧地对新华都进行了改革。关闭亏损门店、优化供应链、组织架构调整、企业文化重塑、业态转型升级，由原来规模型增长转向效益型增长，放缓大卖场开店速度，加快小业态发展……
逐步让新华都回归商业本质，回归主业。
铁腕整改业绩迎拐点去年下半年开始，新华都营业收入由负转正，而且环比连续正增长，经营状况现好转迹象。
2016年第一季度财报显示，营收18.93亿元，同比增长2.96%，净利润0.47亿，同比增长175.85%。
从亏损3.74亿到盈利4700万，新华都业绩迎来拐点。
关店止血
上官常川去年6月上任伊始做的第一件事便是“止血”——用时半年关闭了14家经营不善且扭亏无望的门店。
“太难、太煎熬了，觉都睡不好，再不想经历这样的事情了。”上官常川对《中国连锁》记者说，“这算是下了剂猛药，难度非常大，这些店都是之前要关又关不掉的。”
“关店成本非常高，比开店成本高。”上官常川介绍说，与物业和商户解约，就涉及到赔偿问题，特别是麦当劳、肯德基等比较大、比较规范，盈利状况也较好的租户，谈判很困难。此外，员工的安置和赔偿、供应商的结算、货品的清理等大量繁琐的工作，让新华都以各部门主要负责人组成的关店小组忙了大半年时间。
“为了关店，我们付出了很多。但如果不关，不但不会减亏，还会加大亏损，永远是一个大包袱，所以我们要做的就是止血。”上官常川说，“关掉的主要是收购易买得的门店。”这也意味着，新华都策略性退出了华东市场。
可以看出，战略调整上，新华都开始从过去粗放型增长转变为聚焦核心优势增长，发展福建及周边二三四线城市市场，提高市场覆盖的深度。
2015年，新华都关闭了14家门店，同时新开13家门店。截至2015年底，新华都门店总数为126家，其中超市117家、百货9家。
文化重塑活血
重建团队、组织架构和企业文化重塑是新华都“活血”的重要手段。
从营业员到公司董事长，上官常川在新华都摸爬滚打24年，经历过很多不同岗位，对新华都点点滴滴利弊了如指掌。
“做事越多，可能犯错越多；只要不犯错，就可以混得很好。”上官常川认为，这种不做事的“兔子文化”一定要改变。现在新华都倡导的是效率型文化、成长型文化和健康型文化。
效率型“以结果为导向，通过激励和考核，能者上、庸者下。”上官常川说。赏罚分明的奖惩制度，极大鼓励了员工创新的积极性。“即便是在去年企业最困难时期，很多高管、店长的收入都加到了行业中上游水平，并出台了非常有力度的激励方案。”上官常川介绍说，激励方案主要有两个，指标达成奖和成长分享奖。就是跟去年同期比，成长这部分利润公司跟他分成，最高可以达到30%。当然，相应的追责、处罚制度也必须严格执行。公司内部考核通常两个月做一次，连续两季度指标没完成，必须追责，转岗或降薪。“我们要通过各个流程、制度等修订来提升整体效率。”
成长型“企业要能成长、要可持续经营，员工的成长是一个前提。”上官常川强调的成长型文化，就是一种学习型文化。
去年新华都商学院举办了两次培训，一个是店长提升班，一个是采购集训班，学制一年，每个月两天封闭式、脱产学习，吃、住全程在商学院，请的是国内最知名的教授和讲师，培训效果非常好。这是一个理论和实践相结合的培训，老师布置作业，让学员在自己的门店实践，下一次课程再进行分享，不断改进、不断循复提升。
上官常川计划借助新华都商学院这个平台，让员工学习、成长，举办读书分享会、比赛、外出学习、主题沙龙等活动。
新华都创新还与上官常川积极主张向同行学习精神紧密相关。即便是在转型升级最繁忙阶段，仍多次带领公司高管、中层骨干先后去了乐城、香江百货、安德利等同行企业学习交流，甚至还去了日本、美国等国家参观考察。
“通过与优秀同行的交流学习，感触良多，碰撞出很多新的火花。”上官常川认为，共享、学习国內外优秀企业的成功经验、模式是一件重要而务实的事情，让企业提升很快。
健康型“员工的身体要健康，才有活力、有激情；企业同样要健康，要做好风险管控，强化自律结构。新华都要建设一个健康型文化。”上官常川说。
上官常川是马拉松爱好者，曾参加国内外十多个的全程马拉松比赛，他将这种运动的文化推广到了整个公司。上任伊始，就成功举办了新华都首届员工运动会。如今新华都的员工运动热情越来越高，并把运动融入到营销中。门店或者门店之间搞区域运动会或者mini马拉松，将顾客、供应商、员工融合在一起，效果非常好。
为了保障文化重塑的落地，上官常川同时推行了核心岗位的调整与组织架构变革。
重建团队，提拔一些此前不受重用，但有真才实学的干部。
组织架构实行扁平化管理。此前新华都无论是职能部门还是门店的架构比较冗长，级别跨度大，审批流程非常长，效率很低。现在一律压缩为四级架构，以门店为例，就设店长—经理—主管—员工四级架构。
供应链整合造血
大卖场业态转型背后的核心还是商品。为此上官常川提出优化供应链的策略，增加商品直采比例，以获取更多利润空间。
“如果说关店让新华都及时止损的话，供应链整合是则是业绩提升的利器。”上官常川说。
以生鲜商品为例，通过供应链的压缩和优化，新华都生鲜品类毛利率增加了近4个点。
2015年一季度生鲜毛利率降到了最低，只有5点多。“这么做肯定是亏损的，而且是巨亏，主要问题在供应链上。”上官常川说。
新华都的生鲜此前一部分采取联营的形式，还有一部分被几家供应商主导。比如蔬菜、水果、五谷杂粮等。公司直采后，毛利率一下子提高到10个多点。
“这样一来，不但价格形象好，商品品质还提升了，最大的一个改善是客流回升了，带动了整个卖场的人气和整体销售，这个很重要。总的来说做到了毛利率、质量、价格形象、客流的四提升。”上官常川对《中国连锁》记者说。
除了生鲜，在PI商品上加码与大供应商的直采直供。减少中间环节的直采直供，极大降低了采购成本。但跟通常帐期模式相比，不能退货，库存会增加。为降低风险，新华都目前只对爆品、畅销品实行买断方式。
另外，在加大自有品牌开发方面，新华都也取得了不小成果。
新华都的自有品牌并没有使用统一商标，目前在使用的有五个品牌。
“此前，新华都对自有品牌重视不够，基数很小，占比不到1%。”上官常川说，“现在我们非常重视，会加大开发力度，争取有大幅的成长，品类以非食为主，包括软家居用品、纺织服装，逐步延伸到食品。这是供应链整合重要的一个方面，做起来会有一定的难度。”
“当然，做任何事情都会有难度、有阻力、有困难，但是如果你没有跨出去尝试，永远只是在想，再好的想法没有行动、没有坚持，只是零。”上官常川如是说。
提升直供、直采供应商比例；实施品类管理，提升商品竞争力；加大自有品牌开发；清理高缺货、高库存、高滞销三高问题。新华都在供应链优化和商品结构调整方面可谓下足了功夫，当然成效也是显著的。
双轮驱动未来可期一系列创举让新华都减少了成本支出，并逐步恢复造血功能，经营状况现好转迹象，但对于长期发展，还需注入新增长引擎。
“从公司整体高度来讲，在战略上推行双轮驱动，一个是资本驱动，一个是能力驱动。”上官常川说。
资本驱动指根据实际收购一些优质资产。2016年初新华都收购了北京玖爱致和电商公司，给新华都带来了预期利润。“将来如果有好的机会、好的项目，我们还会采取并购重组的方式收购一些优质资产。”
能力驱动主要是指企业内涵式转型升级，包括业态上的转型升级和由原来规模型增长转向效益型增长。
“规模型增长主要是通过不断拓展门店来实现增长。”上官常川说，“我们现在要向效益型增长转变，通过精细化管理、经营技术的创新来提升现有门店的人效、坪效，提升它的盈利点。”
“业态上的转型升级，主要指放缓大卖场开店速度，加大小业态拓展步伐。”上官常川说。
新华都之大卖场
新华都的店铺以大卖场为主，虽然从战略上会放缓大卖场的拓展速度，但对于存量的大卖场如何提升？如何创新？同样影响着新华都的业绩。
“大卖场还是有生存空间的，关键看你怎么做。”上官常川说。
顾客的消费心理和消费行为发生了很大变化，需要给顾客新的体验。将大卖场模块化，以品类为主题深耕商品，最终形成可独立运作的小业态组合，是新华都大卖场转型之路。
店中店的模式可以给消费者带来不同场景的体验。每一个小业态都会构建不同的购物场景，嘟嘟零食、哆哆烘焙，邻家小厨，还有进口食品、保税店等，都是不同购物场景。
引入特色餐饮，与有集客效应的品牌跨界合作，逐步缩小商品经营面积，是新华都下一步的另一个策略。
上官常川认为，超市餐饮化有很多种模式，一种是做现场加工；一种是特色菜品的引进；还有就是美食城，整个楼层将各种不同的餐饮都融进来。
“消费者购买后现场加工，将是一种创新模式。”上官常川介绍说，新华都正在往这方向去努力。
未来生鲜经营要解决怎么吃和在哪吃的问题。上官常川说，“日本生鲜的毛利空间大，主要是二次加工提升了产品的附加值，买回去不用切也不用洗直接焖一下或炒一下就好了，还有一种是即食的热一下就可以吃，这肯定是一种消费趋势。”
新华都下一步将一些有条件的大卖场着力打造社区型购物中心，突破点放在以下几个方面：
1、引进特色小吃；
2、加大自身熟食加工开发力度；
3、生鲜区加入现场加工体验环节；
4、做好儿童区域的项目开发。
传统大卖场未来并非没有空间，而是需要转变经营模式和思路，向精细化、主题化、特色化以及购物场景的体验化发展。
新华都之小业态
正如上官常川说的那样，小业态的形式决不是大卖场的小型化，而是真正满足消费者的品类精准需求，特别是个性化、碎片化、便捷化的需求。
味道邻聚作为新华都旗下的全新业态，邻聚生活超市被寄予厚望。
2015年12月16日，第一家邻聚生活超市正式开业，这也是新华都对于零售小业态的首次试水。
邻聚生活超市是依托于新华都的供应链优势，全新打造的集休闲、购物、简餐、服务为一体的社区平台。单店面积在300~1000平方米之间，与其说是介于大卖场和便利店之间的一种业态。不如说是“超市+休闲餐饮”的新体验式业态。
“邻聚跟别的生活超市比较大的区别就是融入了休闲吧，占整个经营面积的10%左右。”上官常川说，“我们是想通过休闲吧建立一个和社区消费者互动的社交平台。”
拿起一本书，伴随着舒缓的音乐与淡淡的咖啡香味，购物之余，消费者可以在邻聚休闲吧尽享悠闲时光。
值得一提的是，邻聚生活超市特别推出的现磨咖啡极具竞争力和诱惑力，现磨美式咖啡仅售6元一杯，记者品尝了一杯价格为9.9元的邻聚经典咖啡，入口醇厚，咖啡香味经久不散，与二三十元的星巴克咖啡不相上下，性价比之高，不言而喻。对此，消费者非常买账，更多人因为这个味道、这个特色记住了邻聚。
“其实像邻聚里的休闲吧也可作为一种小业态来经营，我们注册了一个商标叫‘邻聚咖啡’，未来可以作为小业态来拓展，分离出来既可以植入到大卖场或别的系统里，还可以单独做街店。”上官常川对这个设计非常满意。
邻聚生活超市经过实践证明是成功的。上官常川说，“我们会根据不同区域不同受众做不同尝试，比如学校店、医院店、富人区等等，一旦成熟我们便会加快拓展速度。”
场景体验上官常川对大卖场转型的思路依然是小业态，将大卖场模块化，以品类为主题深耕商品，最终形成可独立运作的小业态组合。
“这种模式好处在于，可以给消费者带来不同场景的体验。每一个小业态都会构建不同的购物场景，嘟嘟零食、哆哆烘焙，邻家小厨，还有进口食品、保税店等，都是不同购物场景。”上官常川说。
以嘟嘟零食公园为例，作为大卖场中的店中店，与大卖场的休闲食品有所区分。面积100平方米左右，以饼干、糖果、巧克力、散装休闲等小食品为主。拥有1000支单品、日均销售额在5000元-6000元之间、毛利率在33%~35%之间。一部分商品都是无法在大卖场找到的新、奇、特商品。
通过装修设计、商品陈列、营销方式等方面着重强调“好吃”、“好玩”、“个性化”、“包装时尚”、“萌化”，来提升消费者购物体验。
新华都如今已经探索出家家哆烘培店、母婴生活馆、健康总动员、鞋类集合店、网咖中心、生活电器体验中心等一系列小业态组合。
在上官常川的设想中，当店中店模式成熟以后，随着小业态门店的增多，可以将小业态店独立成事业部，独立运营。“未来卖场培育出十几个小业态之后，整个卖场是非常有体验感的。”上官常川说，“我们的优势是，我们有120多家门店，可以找一些有条件的先做。当这些小业态有一定规模的时候，再独立出来，植入到别的系统、别的综合体里，或做街店。”
“衡量一个创新业态有没有带来盈利的标准是，看毛利额坪效有没有提高。”上官常川说，从目前经营状况看，无论是倡导您生活好邻居的邻聚生活超市形式，还是构建不同场景的嘟嘟零食、哆哆烘焙、邻家小厨、进口食品、保税店等店中店形式已基本达到预期。
新华都之“互联网+”
新华都去年成立了线上销售部，5月份新华都微商城上线，APP也将在近日上线。但新华都不会向互联网做全面转型。
“我对‘互联网+’的理解是实体零售+互联网，而不是互联网+实体零售。”上官常川说，“我们是想把网络当作一种工具来应用，为消费者提供购物便捷，也不会为此而大把烧钱。”
在零售业纷纷向互联网转型的潮流下，上官常川保持着冷静的态度。
至于为什么要触及线上销售，上官常川认为，消费者的购物行为在发生改变，线上销售可以突破时间和空间的限制。支付宝、微信等支付方式给消费者带来便利，必须与时俱进。
“消费者成天手机不离手，购物前会通过网络比价、询价，找促销、找新品，已经形成购物前的一种习惯。如果没有线上销售这个入口、这个工具，慢慢就会被消费者遗忘。”上官常川分析说。
根据新华都的发展战略，未来邻聚生活超市会开在目标城市的所有社区。“对于习惯了互联网购物的消费者来讲，我们有这么个重要的入口和工具，就足够了。”上官常川说。
新华都的线上销售将会从两个方面入手。首先，新华都不会做全国性的线上平台，只会去做线下超市布局完善城市的区域市场。上官常川说：“区域市场认同新华都这个品牌，会经常去新华都实体店购物，当然也可以通过网络平台下单。这是一个建立在品牌信誉度之上的消费者购物行为。”
再有就是，新华都线上销售会植入一些差异化商品，是新华都特有的，特别是OEM商品会加大线上销售的力度。
“其实线上销售的核心依然是商品，对商家而言多一个售卖通道，对消费者来说多一个购物入口。”从上官常川的介绍不难看出，线上销售对新华都而言，处于辅助地位，不会全面向互联网转型。但这也是新华都必须要做的事情。
变是唯一的不变一年时间，雷厉风行的改革，人们看到了新华都翻天覆地的变。
“对一个企业来说，在他的发展过程当中，我觉得一定要掌握好变与不变的关系，就是什么东西不应该变？什么东西不断去变？一定要搞清楚。一个人生下来DNA是不能变的，企业同样有着自已的DNA，就是核心价值观，新华都是做零售的，发现和满足顾客需求、让员工不断成长是我们最核心的价值观。”
人类发展的历史，是一部经营管理发展的历史，而推动历史发展的两个轮子就是企业发展和员工成长。
企业的发展必然伴随着员工的成长，同时为员工的成长提供机会、空间和平台；而员工的成长也促进了企业的发展。
“忠诚、能力、效率、合作、学习、担当、感恩，是我们的人资理念，在企业内部得到了员工高度认同。”上官常川说，“极大催发了员工的上进心及正能量，带来的是人及团队直接正面变化。”
一个企业不可能在价值观长期缺位的情况下，可以健康发展。
在这个快年代，市场竞争已经从“产品时代”进入以人为本的“消费主权时代”，消费者的结构、需求和行为都发生了根本变化。一定要对消费者和市场怀有敬畏之心，新的竞争往往看似无形却更为激烈，对企业提出了更高要求。
因为要满足顾客需求，所以新华都不断在提升经营能力；
因为要让员工成长，所以新华都不断在提升管理能力、重塑企业文化。
当然，摆在上官常川面前的形势仍然很严峻。