赵申北京和合谷餐饮管理有限公司创始人前两天有个新闻，中信集团花20.8亿美元买了美国麦当劳20年的特许经营权，引发了我对对餐饮连锁与特许经营的思考。
我以为，2016年中国餐饮市场整体向好，年销售额稳中有升。市场总量已超过3.5万亿元。北京上海的存量基本饱和，竞争加剧，市场开始洗牌。
2015年北京大约是每开100家店就要关掉70家店，但总体在增长。但到了2016年，尤其是6月份以后，几乎每开70家新店的同时就要关掉100家老店。2016年每天净减门店68.5家，去年一年北京店舗负增长25001家。上海去年店舗负增长11534家店。
我发现胜出的几乎都是品牌连锁企业。
我的观点是，连锁经营是餐饮业最高的业态；特许是餐饮管理的最高级模式。
麦当劳全球3.4万家，90%以上是特许；星巴克全球门店超2.5万家，90%以上是特许；汉堡王，全世界1.5万多家，90%以上是特许；肯德基、棒约翰，庆丰包子铺……也都是90%以上是特许。
从个体经营，到多店经营，到资本经营、产业链经营。除了单店经营，从多店经营开始到产业链经营都必须连锁经营。其实连锁也好，特许也好，都必须在传承中创新，在坚守中优化，把最好最本质的东西给提炼出来，用标准化把传承的东西做极致，通过专业化对流程做一个由繁到简的优化。连锁经营的的本质是标准化经营，做不到标准化就不可能真正实现品牌价值。像麦当劳、汉堡王、全聚德、庆丰包子铺这些大牌的成功实际是在告诉我们：即使在互联网时代，企业成功要素的本质不变。
凭什么连锁经营的麦当劳一个20年的特许经营权可以卖到20.8亿美金，而且让买到特许经营权的中信心里像喝了蜜似的。因为麦当劳一定会让你挣钱，中信也毫不怀疑自己能挣到钱。
我们把中国餐饮和国际餐饮做个比较：全聚德是我们国内中式传统餐饮的No.1，市值70亿人民币；麦当劳是国际餐饮巨头，市值是1000亿美金。两者市值相差100倍。数字后面实际反映的是连锁经营、特许经营的水平和差距。
连锁经营的真正秘笈是他的“系统”。系统有三个核心流程:人员流程——用正确的人;战略流程——做正确的事;运营流程——把事做正确。三大核心流程环环相扣组成一个系统。
标准化是连锁经营的前提，是必须要走的路，怎么实现？
通过系统地、集成地，按轻重缓急排列优先顺序，对标准进行无缺陷的过程设计；通过部门专业化和人员专业化对流程进行过程定义、测量、分析、改进、控制，消除过程缺陷和无价值作业。把复杂的事儿变简单，让简单的事重复万变不走样，实现简单化效能化。
这实际上是麦当劳借鉴福特汽车生产线，借鉴工业标准化的结果。人所周知，标准化后的工业生产，高效能让物质得到了极大的丰富，实现了物美价廉。我们从另外一个角度来看标准化，发现几乎所有先进企业管理的理论，标准的演绎方法都是流程模式。流程模式是标准化实现的最重要路径之一。
麦当劳连锁经营的成功主要归功于企业最高阶层自始自终都严格地执行了流程模式的“理性化管理程序”，并将此一程序运用到企业运作的每一个环节上以及那些为麦当劳工作的每一个员工身上。
麦当劳任何事情都讲流程。有了这样的流程，高(初)中文化程度的员工足够用了，精简高效，最大好处是把所有的工作变得互换性非常强，不怕生手，不依赖熟手。
以麦当劳制作吉士汉堡流程为例：两片面包，一片牛肉饼，1/8盎司芥茉酱，1/3盎司番茄酱。麦当劳有两把枪（分配器），一枪1/8盎司，一枪1/3盎司。然后二片酸黄
瓜，一食匙生菜，1/4盎司脱水新鲜洋葱，一片西红柿，一片芝士，一片牛肉饼，用包装盒一扣，全世界一个味。
标准化经营是连锁经营的的本质，特许经营则是一种实现共赢的连锁经营模式，是连锁经营上的又一个台阶。为什么你会跟着我走？加盟我？我为什么授权你？特许你？好品牌，有愿景，有目标，能引领，有魅力，有尊严，受尊重。文化先进、模式先进。特许是连锁经营的再优化，形成一个共赢模式，能做到让人家跟着你干比他自己干还挣钱;能做到特许出去的店管得比自己直营还好的模式不是餐饮管理的最高级模式又是什么?
还拿麦当劳举例：麦当劳全球3.4万家以上门店，90%以上是特许，为什么能管那么好？归功于严谨的理性化管理流程(系统)。标准化做得好，历史上传承的那些东西没有丢，通过现代科技对汉堡又进行了科学分析，二次创造：牛肉饼多大边际效应最好，汉堡多厚一口咬上去最舒服，牛肉饼的肥瘦比等等。另外，整个制作过程其实已经智能化，智能化背后是高科技，控湿控温控时，想做什么电脑输入相关参数，员工“傻瓜”操作，按一下按扭，这道菜就出来了。既有对传统的传承，又在坚守基础上优化，到最后才能做成3.4万家做的东西都“一样的难吃”，可你能做到吗？
麦当劳启示我们:
1，标准化不能忽略品质，要做出自己的特点。做快餐要“精简高效、上下通吃”。什么是上下通吃，百万富翁去吃不丢人，普通蓝领去吃不奢侈。
2，餐饮产业实际上应该是高科技产业群之一，从田间到餐桌经历了多少环节？从源头的种植业，养殖业，农产品初加工业，仓储物流运输业，到餐厅牵扯到房地产业、建筑、建材、装修业，餐厅出品再牵扯到厨具、设备，从现代餐饮意义上来讲需要真正意义上的设备，就牵扯到机械制造业，IT产业，餐厅服务又牵扯到碗、纸杯、塑料杯等行业的制造业，……要分析出什么东西是无害的，什么东西是有害的，什么是可微波加温的，……，牵涉到的相关环节、产业会很多很多。其中只要某一点出了问题，你的店就面临倒闭危机。
中国传统餐饮业是烹饪艺术加手工食品，连锁这样做能行吗，也行，但是你绝对做不大。完全按现代食品工业的思路做中国传统餐饮业行不行？也行，但是你仍旧做不大。人和物打交道，少了人之间的沟通交流，体验，那怎么做？艺术创造为主的中国传统餐饮业与技术创造为主的现代食品工业的有机结合是实现中餐连锁企业的重要路径。
把传统艺术和科学创造两个创造结合起来去做，就形成了现代餐饮业。这样做出来中餐连锁企业，有体验感、有风味，是受人欢迎的，否则就是中央厨房产品，是回温产品。有人误解中央厨房能解决所有问题，其实不是，它只解决了技术创造为主的部分问题，如果不能结合艺术创造为主传统优势，难以形成气候。
最后结合15年经营体会谈谈除了标准化、共赢话题外连锁经营的其他要素认知。
我是一个有20年快餐经历的餐饮老兵，先在吉野家干了七八年。2001年9月30日有报道说吉野家1992年进入中国，经营了六七年后的市场认知度仅千分之一。管理混乱，连续两个多月的食品成本超50%，……吉野家董事长结论，“……吉野家是个赔本生意”。
借鉴1：大形势再好也有经营不善、亏损严重的企业。大形势再差，也有活得滋润的企业。针对吉野家亏损，我做了四件事儿。一，建立了以良心品质为核心的系统化管理。二，体验新潮，享受时尚，把吃饱吃好，上升到体验新潮享受时尚的境界。三，好吃，符合北京人口味。四，科学选址。以上四件事的运作，让吉野家的品牌开始打响。2002年北京吉野家成了世界各地吉野家观摩参观的好地方。
借鉴2：是中国人让北京吉野家走出困境。中国人既不妄自菲薄，也不妄自尊大。2001年9月30日的报道，围绕“良心”展开了11个标题的叙述，讲如何从标准化入手，如何在3年多时间中新建和完善的标准化程序化文件60多份……。这11标题，放到今天仍旧是经营上的要点，可以照着做。这11标题的部分关健词如下:品质、价格、服务;标准化、程序化；便捷、安全……
借鉴3：顺势而为，企业成功要素的本质不变。我做了20年餐饮，对餐饮业越来越敬畏，我们做的是非常辛苦的事，非常荣耀的事儿，非常伟大的事儿。