组织只有不断适应环境的变化，才能基业长青。增强组织适商，并推行适应性领导，可以帮助企业不断适应新环境，并在此过程中，推动组织不断学习，主动变革。
适商是指适应环境变化的思维和能力。适商的本质是解决环境变化下的生存和发展问题。适应性领导是群体中的某个或某些成员面对环境的不确定性和模糊性，带领其他成员进行探索和学习，进而推动变革和创新，建立起新的思维方式或观念的活动。
哈佛大学肯尼迪管理学院罗纳德·海费茨（RonaldA.Heifetz）教授认为，组织需要解决两类基本问题，一类是技术性问题，另一类是适应性问题。技术性问题的特点是，问题本身的界定清楚，解决方法的执行路线也清楚。适应性问题的特点是，问题本身的界定模糊，解决方法的执行路线也模糊，需要通过探索和学习来明确问题，找到方法。适应性领导的目的是解决适应性问题，从而让群体提升适商。
由于适应性问题和人的思维方式或观念有关，所以解决适应性问题，非常具有挑战性。1986年，美国挑战者号航天飞机升空后73秒爆炸，机上七名宇航员全部不幸罹难。表面上看，这起事故是一个技术性问题，原因是右侧固体火箭助推器的O型环密封圈在低于常温的情况下失效。这场灾难本来可以避免，有工程师在发射前提出了质疑，但是管理层选择性地忽略了质疑。为什么会忽略？本质的原因是工程师的深层思维模式是“条件完全成熟才能干”，而管理者的深层思维模式是“有条件要干，没有条件创造条件也要干”。这两种思维模式并没有绝对的孰是孰非，但如果缺乏协调和解决两种思维之间冲突的机制，发生事故在所难免。
人类是有智慧的生物，能积累文化，能主动地选择环境，甚至在一定范围内影响和改变环境。包括组织在内的人类社会群体，应该一方面发挥文化积累的优势，另一方面有意识地增强适应环境变化的思维和能力，即增强适商。
3-3-3结构图
适商和适应性领导应该从群体层面来理解，而不把它们归结到某个人的头上。因为解决适应性问题，不能仅靠领导者，追随者的参与也很重要。在适应性的问题中，追随者本身就是问题的一部分，不能只交给他们一个答案，由他们执行就可以。相反，他们必须参与到解决问题的过程当中，构成答案的一部分。
由于解决适应性问题需要群体成员的广泛参与，组织应该对权力结构做出调整，让对业务、市场和技术熟悉的员工拥有更多的权力，达到所谓“动车跑得快，动车组来带”的效果。
把适商看作是一种群体的属性，有利于占据管理位置上的人保持一种谦虚冷静的心态。他们应该明白，一个群体的改变不仅是他们个人的某种特质、能力或行为，而且还是其他成员配合的结果。
本文的主要观点可以用图1来说明。图1里面包括了三个嵌套的三角形，每个三角形的顶点表示本文要论述的一个点。图1中，AI是英文AdaptiveIntelligence的缩写，意思是适商。AL是英文AdaptiveLeadership的缩写，意思是适应性领导。在图1中，组织适商包括了三个方面（AI1、AI2、AI3），适应性领导包括了六个方面，其中三个方面和认知（Cognition）相关（AL-C1、ALC2、AL-C3），三个方面和行动（Action）相关（AL-A1、AL-A2、AL-A3）。适应性领导作为活动，反映了领导过程，适商反映了结果。
增强组织适商的三原则
原则一（AI1）：守住文化核心
也许有人认为，为了增强组织的适应性，需要变、变、变。恰恰相反，在变化的环境中，组织需要必要的保守。适商不是为了改变而改变，而是为了守住和发扬组织的文化核心。文化核心就像是宝贵的孩子，我们不能在倒洗澡水的时候，把孩子和水一起倒掉。组织适商越高，就越会表现出文化自信，保持和发扬作为立身之本的文化传统。文化中最核心的部分，也是最稳定的。守住文化核心，组织就能抵御种种诱惑和干扰，越有可能做到基业长青。文化核心就是组织的愿景、使命和核心价值观。愿景反映的是一个组织希望自身达到的理想，使命代表了一个组织承诺要为社会创造何种价值。在愿景和使命之间，因为使命带有利他的特点，组织应该更强调使命。偏离了使命，组织的愿景也将成为空想。牢记使命，不忘初心，才能永续发展。
文化核心不变，但反映文化核心的制度、流程和行为规范等应该与时俱进，不能因循守旧。例如，我曾经拜访过一个企业，它的企业精神是艰苦奋斗。员工们问我，现在生活富裕了，还需要艰苦奋斗吗？我说需要，艰苦奋斗精神再过一百年也不会过时。不过，表现艰苦奋斗精神的行为规范，应该改变。过去在恶劣的工作环境下忘我工作是艰苦奋斗，现在为了企业的使命，给自己提出更高的创新要求，物质上不苦，但是脑力上苦。虽然形式上有变化，但是艰苦奋斗的文化核心并没有改变。
原则二（AI2）：勇于探索未知
为了增加适商，组织需要探索多种可能性。适应性无法通过克隆和复制来达到，必须要有变异的存在，也就是需要创新。创新缺乏效率，失败是不可回避的成本。如果组织用效率的思想来从事创新，往往会在虚假繁荣以后收获甚微。应该怎么做？首先，组织要学会容忍失败，营造一种让员工勇于探索未知的氛围，让他们感到“只要是高标准地要求自己，失败了，也没关系”。其次，要有容错机制。在出现失败时，重点考虑的不是问责个人，而是思考和改进系统，并给创新失败的人提供重新崭露头角的机会。
在探索未知中，人们应该对“皮格马利翁”效应有更多的信心。“皮格马利翁”效应是指，在没有经验证据表明一个信念正确与否之前，如果付出不懈的努力，美好的理想和信念会变成有经验支持的现实。“皮格马利翁”效应远远不是人类行为的精神安慰剂。相反，它有重大的意义。作家茨威格在《人类群星闪耀时》中的一个纪实故事，生动刻画了“皮格马利翁”效应在人类历史上的作用。1854年左右，一位美国商人居鲁士·菲尔德开始计划铺设美洲到欧洲之间的越洋海底电缆。在当时，这个想法只是在理论上可行，有太多的不利因素妨碍着这个想法变成现实。菲尔德经历了四次失败：第一次电缆铺设了620公里，缆车出现故障，电缆坠入海底，无功而返。第二次遇到恶劣天气。第三次失败最为惨痛。虽然开始的连接成功，但紧接着的三次失败，让菲尔德本人从英雄一下子变成了罪人，资金花光，信用丧失。1865年，菲尔德再次付诸努力，但很可惜，第四次电缆铺设在快要抵达目的地的时候出现问题。1866年7月，第五次的努力终于获得圆满成功，遗失的电缆也被找到。两条电缆把两块大陆第一次连接在一起，人类的创造力极大地缩短了时空的距离！
原则三（AI3）：允许多元文化
在需要不断变革和更新的时代，组织文化尤其是成熟组织的文化，不能仅仅是一元的、大一统的。尽管文化不是用刚性的制度来管理人，但是一元的文化，会强化控制性而不是灵活性。强势的一元文化可能让组织在正确的道路上走得更快，从而成功得更快。但是也有可能让组织适商减少，变得越来越不适应变化的环境。保留一些多元文化，有利于提高组织适商。
交响乐既有主旋律、主乐章，也有变奏和分乐章。类似地，组织需要在主流文化下容忍，甚至鼓励亚文化的存在和发展。只要亚文化不是由于不同政治利益而形成的，而是由于不同的客户特点、分工、层级和地域形成的，就应该允许甚至鼓励这些亚文化的存在。对一个组织来说，适商可能来自于某种亚文化和主文化的不一致，甚至是建设性的冲突。如果一个组织中只有一种文化，没有亚文化，长远来看，对组织发展非常不利。
如果亚文化更适应环境，今天的亚文化，可能变成明天的主文化。但是，即使亚文化成为主文化，也不是对文化核心的否定，而是对文化核心的丰富和创新。这是因为：第一，如果亚文化和主文化差异很大，在亚文化能强大到变成主文化之前，往往已经被主文化排斥；第二，如果组织中的某种亚文化通过否定文化核心，变成了主文化，有很大的可能性难以持久。
如果真的是文化核心发生了改变，那么这个组织尽管名称没有变，但是从文化的意义上讲，这个组织已经不再是过去的那个组织。例如，惠普公司尽管名称没有改变，文化核心已经发生了根本性的变化。从文化的意义上说，今天的惠普公司已经不再是当年两位创始人休列特和帕卡德建立的那家惠普公司。
适应性领导的六大要点
适应性领导主要包括以下六个要点。其中要点一到三主要和认知相关，要点四到六主要和行动相关。完整的适应性领导，应该是知行合一的活动。
要点一（AL-C1）：跳出画面，看清全局
发现适应性问题的基础，是对问题嵌入的背景有全面深刻的了解。适应的目的不是为了局部最优，而是希望在尽可能的情况下，达到全局最优。
海费茨教授认为，要发起适应性领导活动的第一步，就像是从舞池中走出来，走到一个有全局视野的阳台上，认真观察舞池中人们的言行举止。看清全局后，再回到舞池中，尝试其他的步骤，有时可能需要反复进出舞池。在这个比喻中，舞池指的是工作场所，阳台用来形容能观察到全局的位置。
管理学大师德鲁克认为，要看清全局，需要把自己想象为旁观者，所谓“旁观者清”。很多人无法暂时摆脱个人或本位利益得失对思维的限制，而这种限制恰恰是跳出画面，看清全局最大的障碍。因此，实践中把自己想象为旁观者并不容易，需要刻意训练。
跳出画面，看清全局的过程中，需要跳出多远？笔者认为，中等距离是最合适的观察和思考的距离。这里的距离不是指物理距离，而是认知和心理距离。离得远，我们看不清认识对象；离得近，认识对象的细节呈现太多，会变得纠缠不清。决策的旁观者往往会在观察中发现秩序，并宣称秩序具有普遍性。可一旦他们的角色转换为决策者，变成局中人，就会感知到各种形式的混乱和不一致。因此，跳出画面后，如果要真正理解全局，看清全局，往往还需要多次出画、入画、再出画、再入画的循环。
要点二（AL-C2）：识别适应性问题
识别出适应性问题，并找出问题产生的根源，才能对症下药。技术性问题和适应性问题往往同时出现，需要区别它们。海费茨教授提出过一个经验方法，如果解决一个问题后，过一段时间类似的问题又重新出现，这个问题很可能就是适应性的问题，而不是技术性的问题。适应性问题之所以难，是因为想要解决它，需要人们从思维方式和观念上发生转变。
私营企业在发展过程中，会遇到以下两个常见的适应性问题：第一，从人治到法治的转变；第二，表面看是市场经营出现了问题，实际上是创始人能力达到极限的问题。如果企业创始人不能意识到这一点，会出现高管频繁换，但企业却走不出困境的现象。相反，如果企业的创始人意识到这一点，就有利于企业采取各种机制来应对。例如，聘请更有能力的CEO、提高企业的学习能力、强化制度化建设等。在应对这些适应性问题的过程中，企业的创始人是否能带头转变思维很关键。如果创始人把自己的权威、荣誉或情感凌驾于企业之上，而不是以利于事业发展为出发点，就很难做出根本性的转变。
国有企业改革进入深水区之后，最难的问题就是适应性问题。以国有企业三项人事制度改革为例，思路很清晰：员工能进能出，干部能上能下，工资能高能低，但是推行过程中阻力重重。最本质的原因，是国有企业文化体系中一些固化的观念，尤其是国企干部中的官本位思想，以及员工和企业过度嵌入的关系。
这些固化的观念是阻碍改革的适应性问题。根深蒂固的官本位思想导致一些国企干部习惯于向上看，过于关心上级的喜好，而不真正关心企业的市场地位。解决国企的适商问题，需要国企干部的考核更市场化，更注重业绩。对干部的评价应该更民主化，加大群众对干部的评价比重，全面评价干部的综合素质和能力。另外，在不少国企中，员工和企业之间是一种过度嵌入的关系。固化的观念是：员工是企业的主人，企业要为国家维稳，国家要为企业兜底。这种观念下，一些国企一方面留不住人才，另一方面又沉淀了沉重的人员包袱。如果要走出困境，需要转变员工的思想。不仅提倡员工是企业的主人，更应该提倡员工是工作的主人。国企是属于全国人民的，在国企工作的员工，主人的身份占一部分，但大部分的身份是管家。管家能力强，干得好，必须奖励，但是不宜混淆主人和管家的身份。对于能力强的管家，东家的代表（即国资委和各级地方政府）应该进一步放权，让管家能在规则范围内自主决策，激发他们的工作热情。
尽管解决国有企业的适应性问题非常有挑战性，但前景令人乐观。在国企的管理队伍中，有一批能力出众、改革动力强的高层管理者。一旦把这批管理者选拔出来，放在一把手的位置上，企业就能发生可喜的显著变化；其次，在国企中还有一批年龄大致在30到40岁的中层干部，他们的管理思想也很市场化，并有推进改革的强烈愿望，和其他观念保守的中层之间差别很大。他们将成为转变国有企业中传统思维方式和观念的中坚力量。
要点三（AL-C3）：清楚地知道利益相关方的关切点
解决适应性问题，需要清楚地知道利益相关方的关切点。在此基础上，充分照顾到各方的利益，建立起最广泛的同盟。由于人们担心各种损失，包括有形的利益损失和无形的心理损失，因此在思想观念上倾向于保守，如果遇到和自己的观念不同的事实，他们会选择性地使用信息，甚至曲解信息来维护自己已有的观念。只有清楚地知道人们的关切点，缓解人们对于变革的担心，才能获得最广泛的支持。
我参加过一项咨询项目，是帮助一家有深厚文化积淀的国有电力企业做文化建设。包括高层和中层在内的企业管理人员，都认可课题组通过文化诊断发现的问题，也对文化变革的大方向有共识。但是，在讨论文化理念层的具体措施时，能明显感觉到企业的高管和企业的中层管理人员有不同的关切点。一把手年轻有为，希望通过有魄力的文化变革，带动企业的经营和管理水平更上一层楼。资深的中层管理人员则担心文化变革用力过猛，威胁到既有的权力和利益格局，甚至威胁到他们的岗位。最终通过的方案，是在保持大原则的基础上，反复磋商的结果。例如，对于企业精神的表述，重要的修改就达四次。
国有企业人力资源改革的关键，在于培养起能力强的员工队伍。越是能干的员工，越不担心流动。只能抱着一家企业不放手的，往往是能力有限的员工。因此，应该把员工的关切点从终身雇佣，引导到拥有受雇佣的能力上来。需要强调，此处的能力是指在市场上有价值的能力。这需要国有企业把人才培养机制的优先权提升，加大投入，并通过内部流动机制，例如轮岗，或通过建立内部人力资源中转池，锻炼员工的适应性。应该去除阻碍人才在国有企业内部发展的制度化因素，在提拔人才时，坚决突出有市场竞争力的能力因素，培养组织上下尊重市场、认可能力的意识，改变“只要听上级的话，就是好干部”的现象。
要点四（AL-A1）：营造和保持适度的压力
根据埃德加·沙因教授的观点，要使人们思想发生转变，首先需要让他们有生存焦虑。但是，组织不能只是增加这种担心。担心过度，人们会对改变的信心不足，同样也不会产生改变意愿。其次，组织需要帮助人们克服学习焦虑。学习焦虑是指对适应一种新环境所需要付出的努力的担心，担心自己改变不了。对于大部分人来说，当思维方式和观念需要转变时，内心下意识是抵制改变的。
沙因教授指出，人们抵制变革，有三个阶段。首先会否定改变的意义，认为改变并不重要。如果顶不住，会推卸改变的责任，认为改变和自己无关，如果要改变，也是其他人需要改变。如果还是顶不住，改变已经成为大势所趋，会想办法和变革的发动者讨价还价，维护自己的既得利益。对于领导者来说，如果人们开始讨价还价，应该把它看作是一个积极的信号：这说明人们已经准备要改变了。
如果说生存焦虑是推动改变的力量，那么学习焦虑是阻碍改变的力量。生存焦虑如果小于学习焦虑，人们不会改变。比较好的方式是，组织保持适度生存焦虑，但同时减少人们对改变的学习焦虑。如何帮助人们克服学习焦虑？最重要的是，营造一种在改变过程中的心理安全感，即人们在探索性地做出改变的时候，不会担心因为出错而受到惩罚。这个安全感和生存焦虑并不矛盾。生存焦虑是让人们意识到不变不行，心理安全感是指一旦人们决定投身于改变中，他们在多大程度上感到改变是安全的。
人们之所以有学习焦虑，主要是担心未来前景不明，自己不能胜任新环境，出错后会有利益损失，或者没有面子等等。因此，在营造心理安全感时，要鼓励人们有信心，并提供培训和锻炼的机会，让人们感到未来有光明的前景。让人们知道在改变的过程中不会有明显的利益损失，甚至谁先改变了，谁先受益。相反，如果没有心理安全感，人们就会想办法回避失败，抵制改变和创新。
华为公司的领导人任正非先生在这方面有杰出的表现。他在华为还没有真正遇到危机时，就大声地提醒员工，“冬天要来了”，用“华为的红旗还能打多久”，“下一个倒下的会不会是华为”这样的话，来营造一种危机氛围，让员工们警醒，保持一种积极求变的心态。当行业的寒冬真的来临，他又大声疾呼：“冬天来了，春天还会远吗？”给干部和员工们鼓劲。华为公司在不断的探索中，走出了一条国际化的道路，开辟了新的市场增长点。
要点五（AL-A2）：在信任的基础上，开诚布公地探讨矛盾
医生面对疑难杂症，要想取得好的治疗效果，需要和病人建立起相互信任的关系。为了解决适应性问题，领导者也需要和他人建立起信任关系。否则，人们很难接受改变。信任来自于领导者和他人之间根本利益的一致，以及领导者过往的声誉和品德。
在信任的基础上，双方应该坦率地直接面对适应性的问题，不能回避和转移矛盾。否则，顶多延迟适应性问题，等到问题再次爆发会表现得更为激烈。适应性的领导者会把人们的注意力聚焦到矛盾上，让人们感到不适，但却创造性地引导人们解决矛盾。GE公司的前CEO杰克·韦尔奇上任之初，接手的是一个弥漫着官僚主义气息的公司。他上任后，坦率地面对矛盾，推行了一系列新的经营和管理措施，把GE重塑成一个充满活力的巨无霸公司。例如，公司当时存在大量的冗员，必须缩编。在韦尔奇的推动下，公司实施了称为“271活力曲线”的绩效管理措施。这里面最难的，是10%的员工要被淘汰。韦尔奇告诉管理者们，如果不能在员工职业早期就发现这最差的10%，不仅是他们作为管理者的失败，在道德上也是一种伪善。因为当企业业绩下滑，必定会有一个CEO上台，并迅速做出裁员。如果因为管理者的伪善，导致员工到了职业的中后期才被裁，对于他们来说更残酷。韦尔奇让管理者不仅直面一个很棘手的难题，即淘汰不合格员工，同时也启发管理者们认识到淘汰不合格员工的积极意义，使管理者们在面对被淘汰人员的时候，减少了道德上的负罪感。
适应性问题需要人们一起行动起来，共同去寻求解决方案。在这个过程中，领导者没有标准的答案，但是能问出正确的问题，明确努力的方向，以及在这个过程中给予人们充分的鼓励，争取各种资源。我的一位MBA学生曾说，领导就是给人方向，给人希望，给人力量。这句话用在这里，非常合适。
我的父亲曾经做过一个手术，术后不停打嗝，睡不了觉，很苦恼。主治医生对此束手无策。我和母亲万般无奈，求助于一位多年的老朋友。他是一位全科医师，自学成才，有丰富的经验。他帮助我们分析打嗝的原因，指出可能是手术后，个别神经没有复位，这给我们寻找办法指出了方向。最后，我们摸索出来的方法是：在保证伤口缝线安全不裂的情况下，让我父亲闻加热过的辣椒面产生的刺激性味道，激烈地打喷嚏，居然神奇地治好了打嗝！我在亲历过这个事情后，对于临床医学实践中需要面对问题的复杂性，印象深刻。我之所以举这个例子，是因为管理实践和临床医学之间，有很多类似的特点。即，在面对复杂问题时，权威不见得有标准答案。即使有，也不见得对自己有效，很多时候只能在方向明确的前提下，由人们自己去探索合适的解决方案。
要点六（AL-A3）：让转变中的人们参与到行动中
人们对于被动接受的指令难以产生承诺感，从而容易放弃。因此在变革的过程中，要广泛听取群众意见，让受到影响的人们参与到变革中来。让人们支持一项工作最好的方式，就是让他们参与到工作中来。心理学研究发现，当人们处于模糊情景中，或者还没有形成稳定的态度时，人们根据自己的行为来推断他们的态度。因此，让人们更新思维和观念的一个好办法，就是动员他们行动起来，大胆地做出尝试。
我国在50年代末、60年代初的时候，以鞍钢为代表，创造出了“两参一改三结合”的管理模式。“两参”即干部参加生产劳动，工人参加企业管理；“一改”即改革企业中不合理的规章制度；“三结合”即实行企业领导干部、技术人员、工人三结合的原则。这是一种非常好的符合适应性领导的管理模式，不管干部或工人，都能从活动中获益。可惜的是，在那个政治挂帅的年代，这个管理模式在执行中逐渐背离了解决适应性问题的目的，变成形式化。
“两参一改三结合”的管理模式，对于今天的企业，尤其是国有企业，仍有借鉴意义。观念的转变不是凭空发生的，需要有行动的抓手。要真正有效果，需要从企业的高层开始，转变工作作风，坚持“两参一改三结合”的管理模式，带动整个企业通过行动来提高组织适商。
韦尔奇在美国GE公司主导发起了“群策群力”（Workout）的活动。韦尔奇认为，解决庞大官僚机制所带来的问题，清除官本位思想，最有效的办法就是调动一线员工，参与管理决策，集思广益，从而使复杂的运营管理得以简化，运营效率得以提升。韦尔奇回忆道，八十年代后期，他在GE的培训中心，与学员交流时，鼓励学员提出各种问题。韦尔奇认为，“我们必须改变这种状况，我们必须解决这些问题，我们必须把了解问题答案的一线员工带到现场决策中来，我们必须要求言行不一的管理者直面员工”。“群策群力”活动把管理人员和员工充分调动起来，通过切实有效的行动，打破了管理人员和员工在过去官僚机制下形成的思维惯性，激发出了群体适商。
结语
在当今这样一个复杂多变的时代，解决适应性问题对于组织来说，变得更重要。那种解决技术性问题的领导方式，即“领导高瞻远瞩，下属埋头执行”，将越来越难以奏效。作为领导者，应该让广大员工更有机会发挥积极性和主动性，愿意并能够在岗位职责范围内做出决策，提出改进建议。组织需要的不只是人的一双手，更需要他们的脑子和心，需要他们用好自己的知识、经验和判断力。
我曾经提出过“高赋能组织管理模式”，是指通过帮助员工建立使命感，授予干工作的自主权，增强员工的能力，充分调动员工工作内在积极性的组织管理模式。这种模式的关键词是赋能，核心思想是指减少自上而下的控制，让员工拥有更多的权力，从而有更多决策和行动的自主空间。适应性领导无论在理念上，还是在操作实践上，都和高赋能组织管理模式非常契合。
我相信，适应性领导配合高赋能组织管理模式，将发挥出巨大的威力，通过提升组织的适商，助力组织基业长青。
（感谢：本文在撰写过程中，得到了多名同事和朋友的帮助，他们是：张德、谢伟、李海、王小晔、窦亚丽。在此向他们表示衷心的感谢！）
本文责任编辑：罗茜文