合璧电子：匠心孕育竞争力

王苏娜

在2015稻盛和夫经营哲学上海报告会上，合璧工业股份有限公司董事长、78岁的詹其力作为塾生代表做了公开发言。他所创立和领导的合璧生产以空调为主的电器端子台。这是电器上非常小的一个零部件，就在这个细分市场里，合璧做到了全球销量第一，每年净利率达到15%~20%，增长率达到15%左右，即使在2008年金融危机期间也不例外。此次报告会上，稻盛和夫的演讲主题是“企业为什么要做到高收益”，合璧作为制造业的一员，能够获得如此高收益，是当之无愧的代表。在案例分享后的点评中，稻盛本人对詹其力评价极高。

合璧是一家怎样的公司？在制造业整体看衰的大环境中，它的高增长和高利润从何而来？待我们了解到更多的细节，我们会有更多的惊喜。

合璧初体验

稻盛和夫上海报告会之后，我随同远道而来的广东企业参访团到位于上海嘉定的合璧工厂参观。第一个惊喜来自参访前的某天下班的地铁上，我接到一个以“+00886”开头的电话，在确认过我的身份之后，电话那头自报家门：“你好，我是上海合璧的詹其力……”因为对报告会上詹其力的演讲印象深刻，电话这头的我不可置信：“什么！詹爷爷亲自打电话来？从台湾？就为了两天后的参访？！”

有了这样的礼遇，参访当天，詹其力在清早7点亲自到工厂门口迎接参访团，与每个人一一握手，顶着三伏天的烈日还亲自带领大家参观工厂，直到参访完毕亲自站在厂门口，与干部并排，挥手目送大巴离开，这样的细节发生在一个78岁的企业家身上，我才渐渐可以接受了。

合璧的工厂绿树环绕，花团锦簇，绿树和花丛中不时可以见到熟悉的维纳斯、大卫、花神等雕像的身影。虽然在报告会上，这些景致在蓝色多瑙河等古典名曲的音乐中已经播放得见，真实走在其间，尤其对比河对岸工厂的粗放环境，心旷神怡之余，还是不免感慨。

这是一个花园式工厂，但偌大一个花园没有一位专职园丁，整个绿化的清洁、养护全部由员工完成。全体员工（包括干部在内）每天提早1小时上班，7点开始打扫庭院、内外马路和办公楼。我们参观那天，亲眼所见一个年轻女孩穿着工作服，一片一片地擦拭办公楼门口的万年青叶子。这1小时的劳动不计加班工资，完全出于自愿。在我目力所及，参与打扫的员工态度平和而认真，没有我想象中草草了事的敷衍，从面容上也看不出嫌恶和抱怨。

詹其力把这提早的1小时称为“禅之5S”，从某种意义上说，已近耄耋之年的他现在扮演着一位教育家的角色。他喜欢总结、建构自己的哲学体系：古印度、古希腊和古中国的文明被他分别概括为人与神、人与自然和人与人的关系。与之相对应，他希望合璧员工能够在禅之5S上感受神的存在；通过美丽的庭院和雕像，感受与自然的共生共荣；又通过诚信、感恩回报与回馈社会，感受人与人之间的温情。

每次来上海工厂，詹其力和其他员工一样住员工宿舍，自己洗内衣；每一位新员工入职，他都会在“感谢报恩”的石碑边与其合影，再亲手将照片送给员工；只要在上海，他就会和员工一道在食堂用早餐，为每一位同仁夹荷包蛋；合璧的干部去台湾参访，必访的一站是他住了30年没有装修的公寓和开了30年不肯换的小轿车；有的时候，他甚至会脱去衬衫，穿着背心，向员工示范怎么洗马桶……如果说这些以身作则是让员工口服心服的一个理由，那么在员工及其家属遭遇不幸时，毫不考虑地伸出援手，则是让一线员工获得安全感的一大原因。在合璧的各种宣传资料中，可以看到很多受过救助的员工的感谢信。经手处理这些重大事故的林生富经理告诉我，有些情况他会很为难，比如员工在入职前隐瞒了疾病，入职后旧疾复发，去请示董事长，詹其力只给他一句话：“员工重大事故，2分钟处理。”无论什么情况，救人第一。

前来参访的企业都对这些“相”相当折服，但相当多的人对此持保留意见：“禅之5S”是否只适合于劳动密集型企业的管理？知识型员工对这一套会不会不买账？我想，让我们先不要把注意力集中在这些“相”上面，停下对“相”的质疑，来看看合璧取得高收益的成功之“道”。

合璧成长史

合璧是台湾二战后成长起来的典型中小企业。合璧成立于1970年，二战后的台湾，开始了出口导向工业化的进程。国外企业尤其是日本企业开始大规模向台湾采购工业产品，对于海外需求，台湾中小企业富有弹性，也充满效率。“在海外的需求与台湾的供给体制之间，形成了一种螺旋式的发展机制。”日本经济学者佐藤幸人称之为以“协力生产网络”为轴心的供给体制。

设立初期，合璧的经营产品以热硬化树脂的成型为主，1970年代末期开始接受空调等家电零部件的委托生产。在此后相当长的时间内，合璧提供多元化产品。专注于空调端子台这个产品，源于一个偶然的外部事件。1996年，合璧的下游客户、垄断了日本90%市场的空调端子台生产厂因投资失败倒闭，日本空调市场陷入混乱。大金、富士通等品牌商到处寻找该倒闭企业的代工工厂，合璧因此获得了机会。

市场放开了，竞争也随之而来。与合璧同时获得机会的有大大小小6家工厂。一开始考验的就是快速反应能力——空调厂商急需货源，合璧拼尽全力交货：要什么机种，要什么货，先交货再说。这样做到了1999年，合璧拿下了日本70%的市场，成为行业老大。

自从1999年前后做到空调端子台的全球销量第一，合璧一直保持着这个纪录。事实上，空调端子台的市场非常小，台湾80万台空调，日本七八百万台，中国在2000年左右是两三千万台的规模，一个端子台售价从1元到三四百元不等，不过是几亿元人民币的市场。为了扩大生意，合璧在自己的研发能力上下功夫。当时的台湾甚至日本同行都是按照客户的图纸被动做产品，合璧则在日本聘请了业务员，每周走访客户，第一时间获得客户的经营状况和最新动向，按他们的需求量身开发新品。除此之外，合璧还将端子台连接的一系列配件，比如电源插头、信号线等都纳入自己的产品，只要能提高附加价值的，合璧都做，为客户提供复合产品。

2000年左右，随着日本企业的生产基地向中国迁移，为了配合供货，合璧在上海建立起生产基地。那时的上海，外资企业如雨后春笋般生长起来，在台湾合璧的鼎力支持下，上海合璧的服务体系和营业额迅速扩大。很快台湾厂的所有外销订单都放到了上海工厂。上海的订单规模大，人力成本和原材料成本低，慢慢地制造据点转移到了上海，而台湾变成了纯粹的服务据点。

随着中国劳动力红利的消失，合璧开始向东南亚扩散。除了2000年在泰国建厂，2013年，马来西亚合璧设立，2014年，印度合璧成立。多据点模式为合璧这样的制造型企业带来了明显的好处：劳动力红利在哪儿，制造中心就转移到哪儿；客户迁到哪儿，合璧就跟到哪儿。如此一来，订单不愁，成本也不愁。

表象背后的“道”

纵览合璧46年来的发展史，我将它的成功要素概括为5点：选对行业、选对客户、重视细节、水坝式经营、个人修炼。

选对行业

詹其力初创合璧时，选择的是胶木成型，这也是一个狭窄的行业，需求不大，但直到现在仍有人找合璧生产胶木成型的产品。后来进入电器端子台的生产，又是一个细分市场，一做就是40多年。

在合璧创立仅4年的1974年，詹其力就与日本著名的经营咨询公司田边经营签订了合约，学习日本的经营之道。第一次参加培训，讲师就问詹其力：“贵公司的经营理念为何？”他回问：“经营理念是什么？”讲师说：“即如何经营、为何经营。”当时他给出的回答是：“‘如何’是努力不懈、诚实地……，至于‘为何’，是换更大的车……”

“那么换了大一点的车以后，接下来呢？”

——“我想买个房子。”“买到房子以后呢？”

——“我想要买工厂。”“那买到工厂以后呢？”讲师追问。“那个时侯的我，根本没认真思考过到底‘经营为何物’。”詹其力后来反省说，“当时台湾的中小企业都没有经营理念，经营者只想赚钱，至于为什么赚钱，多数是为了换更好的房子，买更好的车，买更好的酒或者得到更好的女人，等等，我认为这些都不是经营的目的。”

自此，“如何经营、为何经营”萦绕在詹其力心头，年幼时家道中落，尝遍人间辛酸的他开始认真思考如何“三代不败的经营”，该做些什么才能保证企业永续经营。在田边经营的指导下，詹其力制定了如下的经营理念：

不断地思考与行动，诚信蜕变创新卓越，创造价值共生共荣，感谢报恩回馈社会。前两句事关“如何经营”，后两句则是“为何经营”。创造利润只是企业经营的过程，创造价值共生共荣，感谢报恩回馈社会才是经营的最终目的。

有过这番思考，对于詹其力来说，经营什么并不重要，选择一个行业，能够保证企业长久、稳健地发展，这才是重要的。

在空调端子台这个缝隙市场耕耘了近40年，合璧从被动接单，照客户的图纸生产，慢慢发展研发能力，变成了主动为客户开发新品。通过与客户的频繁接触，大概每一两年可以设计一代新的产品给客户，同时将周边的元器件整合入端子台，形成复合产品。“在这个行业里，有能力做这样开发的，只有我们一家。”上海工厂的实际经营者、詹其力的大儿子詹杰文谈话时一贯的谦虚，但在指出这个事实时，非常肯定，“主要的差别就在这里。”

同样是电器端子台，为什么不选择市场更大的3C电子产品的端子台？詹杰文承认，做3C电子的零部件，复合增长率可能达到30%~40%，“但这是我们的市场选择，竞争周期那么短的行业，我们尽量不碰。我们喜欢比较稳健的能建立长久合作关系的行业”。

如果说一开始进入电器端子台行业是机缘巧合，那么之后的坚守和新方向的探寻则是有意为之。自2010年起，从汽车的成型品切入，合璧将新的方向锁定在汽车用电机上。对于新方向，詹杰文坦言，难度很大：“汽车是会动的东西，在路上跑，对我们的要求完全两样。”尽管合璧的空调端子台已经将不良率控制在百万分之一内，但汽车零部件不允许有不良——汽车没有库存，零部件一旦发生不良，就会导致汽车厂停线，从而产生巨额赔偿。“这个地方我们还有很大的空间需要改善，需要长期的投入，从我们做事情的态度、整个组织架构，到设备投资全部都是不一样的。”詹杰文说。

但是，这个高门槛行业对于合璧却是最好的选择。“相对来讲，这是一个比较稳健长远的市场，一旦进入汽车行业的供应体系，在产品周期内，厂商为了维持百分之百的信赖，不会随意更换供应商。”詹杰文解释说，“进入门槛很高，但是一旦进入，是比较稳定的。这个比较符合我们的经营风格。”

进入汽车供应体系的周期很长，供应资格的确认一般需要5年~8年的时间。从2010年开始一点一点做，目前合璧已经进入3家日系汽车电机的供应体系，成为其下的四级供应商。

选对客户

合璧一开始供应日本客户，与历史大背景有关。而合璧创始人詹其力出生于日据时代，从小学习日文，日后就读的学校也大多保留了浓厚的日式风格。学校毕业后，詹其力通过了非常严格的考试，进入台湾松下电器。对于台湾松下的工作经历，他充满了感激：“如果当时没有进入台湾松下，我的人生应该会完全不同！在那里，我学习到日本的技术以及日本人做事的方法。”

对日本精神的认同，以及长期以来在日本文化中的浸染，让詹其力“比日本人还日本人”。据说在与日本客户打交道的过程中，当詹其力唱起过去的日本民谣，连日本人都大吃一惊。詹杰文曾在日本东芝工作3年，他评价说：“父亲像昭和时代的日本人，现在年轻一代的日本人已经不是那样了。”

日本文化的惺惺相惜，是日系九大空调厂商选择合璧作为供应商的一个重要原因。而詹其力个人的魅力和合璧的独特文化，连追求极致的日本人都深深折服。据说有一次去日本竞标，詹其力照例凌晨3点起床，到客户公司附近跑步。竞标会正式开始，当日本客户向各位竞标公司介绍周围的地理环境时，詹其力表示已经知晓。日本客户由此得知了他的生活习惯，二话没说就将供应资格交给了詹其力。日本富士通将军的社长在参观合璧后，也对“禅之5S”赞叹不已：“全世界做不到，你们是第一位。”

马云在今年的亚布力论坛演讲中提到：“销售不是要卖一个机器，销售是卖公司的理念和信念，卖公司的价值体系，卖公司的使命感。在这个过程中，拿回来最重要的不是钱，而是客户的感受、客户的需求、客户的改变，这些才是销售最大的收入。”我想，这是对合璧赢得客户的最佳注解。

除了无形中的文化吸引，合璧还非常积极地与客户建立强链接。在日本当地招募的业务员，必须每周拜访客户。“没有事情也要去。”詹杰文强调说，“最顶尖的销售员不是为了做生意才去，平常就要和客户建立人际关系，能够跟客户建立很好的私人关系，才算是一流的。”第一个拿到客户方的消息，赶快跟进，在客户还没有想到第二家供应商之前，呈上合璧的解决方案，“这样的话，拿到生意的机会是最大的”。

与客户建立强链接，合璧还有更具创意的一招。在合璧的组织架构中有一个顾问团，顾问团成员从客户当中聘用，将客户中业已退休的管理部长、技术部长、品质部长等聘请过来做合璧的顾问。“我们要了解客户，怎么了解呢？”林生富解释道，“除了我们自己日常跟客户的互动，还需要更深层次的交流。那些退休的顾问曾经效力于客户，他们知道我们该怎样把客户满意做到最好。”

用心争取客户，但前提是，这个客户必须是自己心仪的。合璧在上海建厂后，国内市场也慢慢起来了，很多知名的国内空调品牌商也找到合璧做它们的端子台供应商。然而，国内厂商的付款条件糟糕，动辄拖一年以上不付款；再者，受到价格战的影响，零部件价格被压低，合璧不愿意降低品质迎合客户的出价，在接了几单之后，渐渐放弃了国内市场。收不到款，当然是合璧放弃规模庞大的国内市场的一个直接原因，但深究起来，对于工匠精神的执着追求，是合璧与日本客户惺惺相惜的共同点，这也正是马云所说的“理念”、“信念”和“价值体系”。这样的选择也得到了商业规律的验证：缺乏健康体质的国内空调企业在金融危机到来时，压货严重，衰退了30%~40%，而合璧一直服务日本客户，一点没受影响。

把细节放大100倍

在詹杰文看来，合璧的产品所涉及的工艺并没有难度，“就是你做事情要很认真，一点一滴都不可以偷工减料”。

比如，合璧外包的金属件的电镀工艺，日本生产的样品，丢在样品柜里10年，镀层仍很漂亮，跟新的一模一样；台湾做的样品，大概过5年就氧化，变成了灰色；国内供应商的样品大概2年就变样了。“这就好比刷油漆，刷漆之前要把底抹平，要处理好，上一层油漆批一次，那几层都不可以省略。”詹杰文打比方说，“电镀也一样，前处理、电镀液的管理，很多细节的东西要管控好。细节做得好不好，最终的产品差距会很大。”

合璧的金属件全部外包，因此，合璧非常重视供应商的管理。负责品管的部门，30名干部中有6名常年在供应商那里巡逻，“要定期过去看，看他是不是能够保持一样的工艺水平。制造业最重要的就是这一点，要保持一个很稳定的工艺水平，不能大好大坏”。

虽然有这样的严苛要求，供应商却非常珍视合璧这个合作伙伴，总是给它优惠的价格。这其中的缘由，从一个事实可以窥得一二。46年来，给供应商打款，合璧从来没有晚过一天。在谈到这一点时，詹其力问我：“用什么方法才能做到从不慢一天？万一会计肚子痛，万一请假怎么办？我们提早。本来跟人讲好15号，7号、8号就打过去了。”

这样的细节体现在很多方面。詹其力跟合璧的干部经常提到的一句话是：细节决定成败。如果干部有哪一个细节没处理好，他可能将从董事长那里学到此生难忘的一个教训——詹其力会将这个细节放大100倍跟大家一起检讨，让大家学会如何把工作做得更细致。

比如，在接待参访的准备上，詹其力会细化到参访那天天气怎么样，会不会下雨。如果下雨，不光会预先提醒参观者准备雨伞，还会考虑参观完室外后，雨伞应该放置在何处，哪里可以撑起来让雨伞快速收干，又不会影响其他的室内活动。

在第二次拜访合璧时，我就有了一次贴身受教的机会。正巧雨天造访，刚一走进会议室，便有工作人员将我们滴着水的雨伞收走，而詹其力和林生富一身西装迎接我们。会议桌两边是采访者和受访者的铭牌，各自的名字和头衔标于其上，我和同行者的铭牌下，整齐放着合璧的笔记本和部分资料。坐定之后，工作人员又端着茶盘为每个人上茶。说实话，当浑身雨滴，还迟到10分钟的我们面对如此规格的接待，真是觉得自己一身的粗陋。

林生富告诉我，要将细节做到完美，詹其力的诀窍是“提前准备”和“再好一点”，这两点也成为合璧干部做事情的基本原则。

水坝式经营

作为上海合璧的当家人，詹杰文对台湾合璧充满了感激。买地、建厂、招人，所有资金都无须自己操心，台湾合璧都准备好了。作为经历过二战和两次石油危机的老者，白手起家的詹其力清楚风险管控的重要性：“万一订单一下子降到两三成怎么办？万一员工成本涨得很高怎么办？”因此，合璧在全球各地的生意基本上都交由专人打理，詹其力只管钱。

他把自己的财务管理称为“水坝式经营”。他不投资房地产，不投资股市，46年来赚的一分一厘都存在那里，以备不时之需。在每年的净利中，合璧会将5%用于救济，回馈社会；25%作为感谢报恩，给员工分红；20%用于投资；50%存于各国银行作水库。所以，要投资新事业，或者想在新的行业做投资和发展，合璧都可以从容应对。也正因如此，合璧可以与供应商和客户建立长久的信任关系。“他们觉得合璧这个公司值得信任，不论哪一代人经营，或者不一定是我们家族在经营，合璧都有充足的现金储备。”詹杰文解释说。金钱上的长期累积是取得客人信任的重要因素。

合璧的水库，不仅蓄财，而且蓄才。在台湾合璧，跟随詹其力奋斗了46年的干部最高可以拿到150个月的年终奖。在上海，面对高企的房价，合璧成立了购物基金，无息贷款给员工购置房产。无论是詹其力，还是詹杰文，都不喜欢“职业经理人”的说法，他们希望合璧能够搭建一个舞台，让每一位干部能够分享合璧的经营成果，有很大的自主权，一起经营这家公司。

当被问及“合璧这么高利润的企业为什么没想到去上市”时，温文尔雅的詹杰文少见地反驳道：“你赚的钱为什么要跟不认识的人分？我们创造的钱，应该是我们的员工、经营干部和股东一起来分享。除此之外，要回馈客人，要照顾供应商，有余地的话，再来照顾更周边的人。”说到这里，我们就能理解，哪怕是一线员工的家属，在遭遇不幸时，合璧也会毫不犹豫地伸出援手。

水坝式经营，是合璧从容气质的前提。当“工匠精神”这个词如同“互联网+”一样风靡神州大地时，很多人忽略了，工匠精神需要稳定的社会结构和社会风尚作支撑：长时间不经历社会动荡，阶层固化，周围鲜见一夜暴富的故事。这个背景是滋养工匠精神的温床。如果说，日本和德国犹如一潭沉静的湖水，泛舟湖上，安定感油然而生，仿佛一切都可以不疾不徐地进行，那么，中国就是一条波涛汹涌的大河，裹挟着巨量的水和泥沙飞速奔腾。合璧的从容，自然与创始人的气质有关，而水坝式经营的保障，则是其强大的后盾。

个人修炼

采访时，詹其力反问我：“我一个月个人费用只有2万台币，但我一个月拿200万台币帮别人，请问为什么？我为什么开一部30年的车子？为什么房子住30年不换？”

他认定我答不上来，直接公布答案：“我要磨炼我的心灵，耽溺于物质的享受就没办法修炼了。”

詹其力不是那种默默修炼不愿声张的人。他很乐意接受其他企业的参访，将合璧的风貌和自己的思考和盘托出。每次来到上海，他也不忘对全体员工言传身教：一方面向大家坦陈集团的经营状况、利润收入，一方面传授自己的人生心得。而合璧的干部每月要向詹其力递交一份报告，谈谈最近在工作上的感悟或者读书心得，每个月七八十篇报告，詹其力都会亲自批注，有的甚至会做摘录，而这要花费他2个周末的时间。

“当你到了要见上帝的年纪，想法一定不一样了。”他的儿子詹杰文说。看得出，詹其力非常享受作为教育家的角色：通过自己的身体力行，向员工传达如何让自己的身心灵向上。在林生富的理解中，合璧的整个管理，宗旨就是以人为本。“产品是人做出来的，要造出好的产品，首先要‘造’出好的人。董事长就是以他的行为、修为和修行来影响大家。”詹杰文从经营的角度强调这样做的必要性：“我们的销售对象是国际上一流的客人，我们如何在敬业度和文化上与他们接轨？如果做事情漫不经心，做出来的东西就会有瑕疵。所以我们花了很多时间，让每一位新到的人员得到身心灵的训练，直到他做出来的东西可以很放心地交给客户。”

这样的训练扩展到了詹家的第三代。从小学开始，詹杰文的女儿和儿子暑假里每天都要去工厂实习半天。当我惊讶“让小孩看看书，上上兴趣班不好吗”，詹杰文摇头：“学得已经太多了，这种实务上的训练比较难得。”詹杰文硕士毕业才有机会进入东芝的现场作业，“他们小学就能体验我28岁才体验的事，这是相当幸运了”。

在合璧实习，无非是组装等简单的手工作业，孩子们能学到什么？“让他们了解到制造业的精髓：从每天早上打扫环境开始，一点一滴的事情，都要一丝不苟地做好，不能够偷懒，不能够抄捷径。这个东西要日积月累，不是几天几个月，要几十年如一日地保持，才可能做出好的东西。”詹杰文说，“这是我们国内跟德国日本最大的差异。”

我相信，詹其力的苦心没有白费。当林生富饶有兴致地在手机上向我展示他家自己擦洗的马桶时，我想，合璧一丝不苟的工匠精神已经融入到合璧人的骨子里了。

在合璧，负责抛头露面的都是创始人詹其力，这位年近80的老者风趣、幽默，充满激情。在他讲述中的合璧，你看到的是禅之5S，是优美的工厂庭院，是每周一早上全体员工一起向詹爷爷问好，一起唱茉莉花和赞美诗，是老先生的哲学体系。无疑，这些“相”是令人惊叹的。可是，只关注这些“相”，会产生两种效果：最初的反应当然是深深的折服，紧接着，一定是等量的质疑。

如同老人看自己的孙辈，詹其力呈现的这些“相”，在我看来，有些误导的作用，让人失察于这背后的“道”。

跟詹其力的大公子、上海工厂的实际经营者詹杰文聊天，你看到了一个稍许不同的合璧。他有他的困惑：提早1小时上班也遭遇过员工的消极对待，员工流失率也不低，与台湾厂元老150个月的年终奖相比，上海厂的干部待遇还有提升空间；除了人员方面的问题，面对传统行业的天花板，怎么寻找新的增长点？在完全不同的要求之下，如何赢得客户的信任，进入客户的供应体系，让新的增长点成为企业发展的长久方向之一？

你瞧，看起来很美的企业也有自己的难处，没有一家企业是不费功夫就被幸运之神眷顾的。人前的风光和人后的困惑，这两面拼起来，才是真实的合璧：有着制造业共通的痛处和困惑，却有着自己独特的风格。这种风格是日积月累培育起来的，是一种习惯，是更适合制造业的踏实、稳健。

因为这种独特风格，尽管有这样那样的难处，最后的结果是，合璧活得很好。它只是在做着制造业最最本分的事情：挑选好一个行业，挑选好客户，积极开发客户需求，做好供应链管理，严格把控质量，按时交货，保质保量，把每一个环节做好，这就是制造业的全部精要。商业有其本质，制造业的本质也大致不离其宗。只要需求还在，制造业总有它的一片天地，在这片天地里精耕细作，哪还有功夫去焦虑？

观点概要

在空调端子台这个细分市场里，合璧做到了全球销量第一，每年净利率达到15%~20%，增长率达到15%左右。纵览合璧46年来的发展史，它的成功要素可以概括为5点：

选对行业初建合璧，詹其力就被启发着思考“为何经营”，在定下“创造价值共生共荣，感谢报恩回馈社会”的经营目的之后，他得以坚守在空调端子台这个缝隙市场40余年，默默耕耘。詹杰文解释说：“我们喜欢比较稳健的能建立长久合作关系的行业。”

选对客户合璧的主要客户是日系九大空调厂商。尽管有庞大市场的诱惑，合璧还是果断地向国内空调品牌商说“不”，也因此在金融危机中得以保全。

把细节放大100倍如果合璧的干部有哪一个细节没处理好，他可能将从董事长那里学到此生难忘的一个教训——詹其力会将这个细节放大100倍跟大家一起检讨，让大家学会“提前准备”和“再好一点”。

水坝式经营在每年的净利中，合璧会将5%用于救济，回馈社会；25%作为感谢报恩，给员工分红；20%用于投资；50%存于各国银行作水库。所以，要投资新事业，或者想在新的行业做投资和发展，合璧都可以从容应对。

个人修炼产品是人做出来的，要造出好的产品，首先要“造”出好的人。詹其力通过自己的身体力行来影响大家。“让他们了解到制造业的精髓：从每天早上打扫环境开始，一点一滴的事情，都要一丝不苟地做好，不能够偷懒，不能够抄捷径。要日积月累，几十年如一日地保持，才可能做出好的东西。”

创造利润只是企业经营的过程，创造价值共生共荣，感谢报恩回馈社会才是经营的最终目的。

“销售不是要卖一个机器，销售是卖公司的理念和信念，卖公司的价值体系，卖公司的使命感。”

要将细节做到完美，詹其力的诀窍是“提前准备”和“再好一点”。

作者简介：王苏娜，本刊编辑。

作者有话

要不要采访合璧？一开始我是拒绝的。詹爷爷的演讲当然富有感染力，在稻盛报告会上初次接触这个企业，和很多人一样，我的反应是惊叹，相伴随的是等量的质疑。作为一个散漫、自由的文字工作者，每天提前1小时，7点上班，对我来说绝对是天方夜谭。然而，合璧的高收益、高增长在整体看衰的制造业犹如一枝独秀，让人不容错过。

尽管确定了选题，我却很难发自内心地“爱”上这个企业。我执着于詹爷爷呈现的那些“相”，摸不到这家企业的灵魂。直到采访了上海合璧的实际经营者、詹其力之子詹杰文，才算渐渐看清楚了一点。

文中所述的合璧经营之道不知是否能引起你的共鸣？或者你还有什么好奇之处？请告诉我。如果你想亲自走访合璧，一睹老先生的风采，也请告诉我，我愿意牵线搭桥。