用一句话来回答，我们通过飞贷科技平台，联合各类持牌金融机构，为用户提供随时随地、随借随还的手机App贷款。
再讲具体点，我们为用户提供的产品和服务的价值点有三：第一，三分钟、四步骤；第二，随时随地、随借随还；第三，一次授信、终身使用。这几十个字概括了我们为市场和用户提供什么样的产品和服务，以及飞贷设计的商业模式中所涉及的各种关键资源。
飞贷金融科技已经走过了整整6年。6年前，我们的商业模式并不是这样的；3年前，我们的商业模式也不是这样的；直到这一两年，我们的商业模式才变成了现在的样子。那么，我现在就与各位一起来回顾一下我们商业模式的三次演进过程，希望大家从这一过程中看到我们所走过的弯路，看到我们每一次演进背后的痛和思考，希望我的分享对您在思考企业转型时有所助益！
商业模式三次演进
初始商业模式·信贷工厂解决用户从银行贷不到款的问题。试问，我国有多少中小企业和个人能从金融机构融到资、贷到款？调查数据显示，仅有5%，另外的95%无法从银行或其他金融机构得到融资服务。而恰恰是这部分无法从金融机构得到融资服务的中小企业，对社会的综合贡献度超过了50%。这就回答了张伟俊老师刚才提出的第一个问题：我们为什么而干？因为融资市场的供求关系严重失衡，需要一个新的商业模式为人数庞大的需求者提供这种服务。这就是我们2010年11月创建飞贷金融科技（前身是中兴微贷）最原始的想法。
过去几十年，传统金融机构把绝大部分资源都集中到大宗客户和集团客户身上去了，并形成了一整套先进的服务体系，所以至今仍没有一整套完整的信贷模型、信贷技术、信贷流程来解决中小企业以及个人强大的融资需求。我们正是抓住了这个空白点，发明了针对微小企业和个人融资需求的信贷工厂。信贷工厂经过一两年运营，获得了许多政府机构颁发的奖项，其中有一个深圳市颁发的金融创新奖，是深圳有史以来首次颁给非银行金融机构。但这是不是就能证明我们这个商业模式很有生命力？显然不是，如果是的话，就不会有今天的飞贷金融科技了。
我们最初的商业模式有什么问题？首先是我们并未脱离传统的线下网点服务这种“重运营”模式，只是解决了他们从银行贷不到款这一个痛点，除此之外并没有太多的创新。创业初期的短短几年，公司从一百多人发展到了几千人，从一个总部发展到全国几十个省市的几十个分公司，业务却从刚开始的快速增长变成了微弱增长。其实在这种模式运行之初，我们已经预测到，随着竞争的加剧，迟早有一天我们会从断崖上摔下来。所以我们很快开始对商业模式进行重新思考。在讲我们商业模式的第二次演进之前，我先简单介绍一下我们创新设计的“信贷工厂”和“助贷”模式。
我们没有资金优势，没有存量客户，我们存在的理由是什么？我们唯一能抓到的点就是从银行贷不到款的客户的潜在需求。所以，为了服务好这部分潜在需求，我们从流程设计及风控模型开发着手，开发了一套针对小微融资需求的信贷工厂，我们最初就赢在这个点。但我们没有任何资金优势，我们只能说服银行把它们的资金优势嫁接到当时的中兴微贷来，然后用信贷工厂来帮助它们完成对小微的融资需求，这就是“助贷”模式。除此之外，我们的客户开发和服务方式没有任何特点。
三年过去，这个行业的竞争格局发生了巨大变化，这个行业从开始的几十家迅速发展为几千家，企业生存和发展的危机意识，逼迫我们开始更深层次的思考。其实，答案很清楚：作为一个商业模式的核心参与者和设计者，如果你不能持续地提供与众不同的关键性要素和关键性价值，你所设计的整个商业模式将会十分脆弱！迟早会有大量竞争者进来，与你在这个市场上展开同质化竞争，这就是为什么我们会在2013年再一次进行商业模式创新。
第二次商业模式演变·移动互联网化解决用户融资的五大痛点。2013年，我们开始第二次商业模式改造，它的关键词是营销、服务、运营全流程互联网化。那么这一次我们针对哪些客户群体？仍旧是那些从金融机构贷不到款的客户群体吗？我们发现除了他们，还有一群人，他们能从金融机构贷到款，但要忍受服务中的无数痛点。
我们总结了这群客户要忍受的五大痛点。
首先是申请难。如果你有资金需求，需要申请贷款，你得先准备一大堆纸质证明材料，种类繁多。你得用这一大堆纸质材料来证明自己。同时，你得在他上班的时间，多次前往指定的营业网点递交申请资料。这就是申请难。
第二是获批难。好不容易将申请资料递交上去了，接下来就是漫长的等待，短则半个月，长则3个月到半年。但大家都知道，绝大部分贷款需求者是急需用钱才去申请贷款的。
第三是用款难。好不容易贷款批下来了，那就赶紧放款呗，实际情况可没那么简单。有时候还需要看有没有信贷额度，如果遇到政策紧缩，对不起，贷款即使审批下来了也得等等再说；有时候，你还得接受一些用款的附加条件，你可能需要按照贷款的一定比例，预存一部分资金或者事后留存一部分资金；再比如，既然我在贷款上支持了你，你也得在其他方面支持我完成业绩，要不买点理财产品？买点保险产品？各种捆绑式销售接踵而至。有时，你会小心谨慎地问上几句：我能选择贷款期限吗？不行！能先用部分提款吗？No！为什么不行？我们只能提供标准化的金融产品。
第四是还款难。很多人会想，还款总不会有什么问题吧？我们就来看看，还款到底难不难。贷完款之后，因为各种情况的变化，都可能令你的资金阶段性宽松。为了降低借款成本，你一定会想，我能不能部分提前还款，甚至是全部提前还款呢？当然还是不行！为什么？我们只能提供固定期限的贷款产品。有时候可能会网开一面，同意你提前还款，但得收你违约金。所以，还还是不还呢？如果不还，一边要将冗余的资金存起来，一边还要支付较高金额的贷款成本；如果还了，要支付违约金，同时下次要用款时，不知道还能不能再借出来。总之，两难！
第五是再借难。当你很有信誉地结清了贷款，下次再需要资金时，对不起，一切又得从头再来，提供一大堆纸质证明材料，虽然大部分资料以前提供过，总之又得重复昨天的故事。这就是中国的信贷环境。总之，一个字，“难”！
既然看到了这些痛点，我们有没有能力去解决痛点？很幸运，我们做到了！怎么做到的？接下来我回答这个问题。
我们从两个方面重新打造自己的核心资源能力：第一是大数据驱动的风控模式，第二是移动互联网的科技服务平台。
先来讲讲大数据驱动的“天网”风控模式。我们最初商业模式中的风控水平，能把银行一个月左右的审核时间缩短为三天，已是业内的奇迹。但是如何针对五大痛点，做到“随时随地，随借随还”，做到在“三分钟、四个步骤”满足融资需求，就必须依托互联网大数据来创新自己的风控体系。
首先是数据的挑战。客户仅在“三分钟、四步骤”的操作后，飞贷就能秒级告诉他获批还是被拒，并告诉他获批了多少。支撑这种极致客户体验的，是对大数据的获取、甄别、加工和应用能力的挑战。特别是在目前国内信用意识不强、信用体系不健全、信用信息分散割裂，且没有现成的经验可以借鉴的情况下，这种挑战尤为巨大。第一，数据的获取、甄别和加工。与客户素未谋面，提供给我们的信息也非常有限，伴随而来的是巨大的欺诈风险和信用风险。因此，需要引入大量外部补充数据，而且是在获得客户授权的情况下，使用来源合法的数据。为此我们与市面上近百家数据供应商进行了沟通，无论是征信局类数据，还是目前市面上相对商业化的互联网大数据，都需要我们不断进行测试、验证。对于纷繁复杂的互联网数据进行大量的遴选和清理工作，将各种数据转化为风控可用的有效信息。
第二，数据和信息的应用。仅有数据，其本身是无法完成对风险控制的。必须以数据为原材料，通过各种科学的方法、工具、系统，对数据进行整合应用。为此，我们开发建立了自己的智能反欺诈系统、自动化的决策引擎系统，布署相关的策略、规则及评分卡，完成了对客户信息真实性的区分，拦截掉欺诈分子，再进一步建立科学的评分、分级体系，为不同客户配置合理的额度、定价。并且这套系统可以通过机器学习，不断进行自我优化和升级。
第三，大数据风控体系背后的挑战。要完成这套体系的搭建，还要突破诸多难点，如数据技术支撑和运维能力、数据必须是能够动态获取的、数据的覆盖度必须够大以及软件、硬件及人力投入都非常巨大，等等。
我们通过创新，构建起目前自动化的智能“天网”风控体系，可以在毫秒之间完成大量的数据整合运算，给出决策结果，效率大大提升，替代了原来风控近百人的团队，节省了人力及管理等成本，更为关键的是这套体系对风控的把控更加科学和精准了。
其次是科技的挑战。面对海量数据，第一是要对大数据进行整合，建设好自己的数据集市，让数据变成有用的信息，然后是对信息进行智能化运算，让信息转化成真正的生产力。第二是如何面对大数据的存储和安全。第三是远程身份认证和法律合同的数字认证。我们借鉴了现在市面上非常流行的刷脸支付模式，将远程身份认证（刷脸）和法律合同的数字认证（电子签名）运用到移动智能终端手机中。
当我们把上述各项科技技术突破并整合起来之后，飞贷才有可能联合商业模式中的其他关键资源，针对过去服务中的五大痛点，共同为融资需求者提供7×24小时“随时随地、随借随还”的手机App贷款。
张伟俊老师要我讲数据，我可以公布在飞贷金融科技成功进行第二次商业模式创新之后的几个关键数据：第一个数据是我们的人员规模从几千人变成了几百人，只有原来的一个零头；第二个数据，在第一个商业模式下，我们每年为用户提供最多不超过20亿次的服务，而最近十个月，在新的商业模式下我们为用户提供超过200亿次的服务，是原先的十多倍，但人员只有原来的六分之一；第三个数据，我们原来每年客户数只有十几万，但现在，我们在没有消费场景和获客渠道的情况下，一年能够新增1,000万以上的用户，而且新增用户都是主动找上门来的；第四个数据，从现金流量的结构来看，我们原来每年只能赢利几千万，现在一年可能赢利几个亿。在这个全新的商业模式里面，所有利益相关者都充分利用各自的关键性资源来共同服务客户，并最终获得各自的现金流。
但这个商业模式也有它的问题，那就是银行只提供自己最大的信贷资金优势，并收取比自己独立放款更高的收益，但不承担任何信贷风险，同时还要根据飞贷金融科技的净资产规模来核定双方的合作额度。飞贷金融科技的净资产规模毕竟是有限的，如果要想更大规模地满足用户的潜在需求，飞贷金融科技就必须不断地扩充自己的资本金，这就是这个商业模式的痛点。北大汇丰商学院的魏炜教授来到飞贷进行交流时，针对上述商业模式的问题给了我们一些很好的建议，从而引发了我们的第三次商业模式改造，那就是重新思考“助贷”模式，彻底放弃信贷风险的兜底功能，在现有商业模式中引进专业的担保金融机构，彻底将飞贷金融科技从一个类金融公司改造成一个纯金融科技公司（FinTech）。我们由此终于走到了现在的第三次商业模式改造。
第三次商业模式改造·专注做金融科技更大范围地服务小微融资用户。其核心就是去类金融，专注做金融科技。最大的变化是在过去的商业模式里引入了一个非常关键的关联者——全国性担保公司。它本身是一个类金融公司，让它进来承担所有跟持牌金融机构之间的金融功能，它承接了与银行之间的金融风险保障，从此飞贷金融科技不再承担信贷资产背后的损失风险，只提供科技服务和风控技术输出，像阿里的天猫平台一样，按服务的流量来收费。
从此，飞贷只专注通过科技与风控的输出，把两类客户群体（持牌金融机构和微小融资需求者）的痛点解决，并服务到极致。
未来的挑战到底在哪里？挑战很多。我只挑几个重点来讲。
首先，是科技的挑战。主要表现在大数据的整合、运算、存储、安全的挑战，身份远程认证的挑战，等等。
第二个挑战是资金。信贷资金永远都是我们的压力，因为即便我们在商业模式中引进了担保公司，但它们的担保能力照样存在天花板。关于社会资金会不会被允许在更大范围支持到我国的ABS（信息资产证券化），甚至在未来规范的情况下，鼓励P2P的良性循环和发展，这都是我国新金融及金融科技发展过程中亟待解决的问题和面临的挑战。
第三是来自监管的挑战。因为专注于金融科技，我们很幸运获得了国家科技部门的肯定，成为这个行业唯一一家国家级高新科技企业。但是，新金融服务过程中的监管挑战也不少，例如，远程刷脸身份认证和远程数字合同认证的合法性问题，大数据获取的规范性问题，征信数据的开放性问题，等等。
随着科技的进步和竞争格局的变化，任何一个行业的商业模式都不是一成不变的，它的稳定期都是有期限的。新的参与者进来和新的科技技术进步，一定会打破现在的安全边界，未来的商业模式还得不断创新，最后我个人有三个方面的思考，想分享给大家。第一，在商业模式里，找到你存在的价值，并不断强化之。你之所以存在是因为你有自己独特的核心资源能力，有了这个核心能力，你才可能获得良性的现金流甚至是利润。所以，当你在设计商业模式时，要不断去打造、去强化自我的核心能力。我们的商业模式从1.0版本到2.0，再到3.0，就是这样不断地在突破自己的核心能力。
第二，一定要用共赢的思维去设计商业模式。参与到商业模式中的所有利益相关方，如果没有各自的关键性资源能力，没有各自的利益所得，是决不能和平共处并最终共赢的，这种商业模式一定不会牢固，也一定不会长久，同时也一定不会有价值。
第三，不要奢望一个商业模式设计出来后会让你一劳永逸。我们能超越“创业五年魔咒”，是因为在短短六年中进行了商业模式的三次重新设计和创新。
最后献给大家的一句话：永远不变的就是变化，就是创新！
许正：这个案例绝对是教科书级的案例。中国企业做商业模式创新有这样的思路、这样的玩法、这么清晰明了、这么成功的很少，大家要学习。我总结一下它好在哪里：
首先它非常具有实操意义，它不是设计出来的，而是干出来的，商业模式都不是设计出来的。它起源于想去解决一个真实的客户问题，而不是假设我想卖一个什么。唐总是从银行金融机构出来的，想解决中国小微企业贷款难的问题，这是他的发心和出发点。在这个前提下他假设一个模式，这个模式是那个时间段他所想到的最佳方式。所有创新型企业都会变，都是在边做边改。唐总他们做了一段时间，发现这个模式非常重，覆盖全流程，后来发现还有一群人有痛点，就是有五大痛点的银行个人客户，这些人非常具体，于是飞贷想到用移动互联网和大数据的方法来解决痛点，这个更合理，可以变轻，这是他在尝试和试错以后形成的第二个模式。
第二个模式形成了新的创业愿景，对客户价值重新梳理。商业模式创新就是不断设计、假设、验证假设、不断调整，去重新修改目标和客户价值的过程。在第二个过程中，他改变了一个模式，从重线下模式变成了重线上模式，人员从几千人到几百人，效率却十倍于之前，这让飞贷变成了金融技术公司，这才是中国企业转型要走的路，真的是要走高科技路线。
商业模式到这个程度一定会有瓶颈，你服务了一群随时随地、随借随还的客户，你要扩张的话会有问题，资本金杠杆放不大，这时候就要重新思考如何放大、如何扩张。中国企业往往在扩张的时候过不去，如果在这个时候碰到高人指点，就能跨越过去。我们看到飞贷在第三次转型的时候做了大胆尝试，把全国性金融机构拉进来，专门做技术，所以成功了。请注意，这个时候他们的客户又变了，原来的个人客户没变，但是又多了一个四大银行作为它风控技术的输出者，这时它就变成了一家平台型企业。
周宏骐：我在想这个案例在商业模式上应该怎么归类？第一它是一个商业创新的企业；第二它是一个传统产业向移动互联网转型的例子；第三，我觉得可能是最重要的，它是一个能够以小博大、出奇制胜的公司。
这个案例营销系统的部分，即公司跟客户之间的交易设计得非常漂亮，也就是你给他授信之后，他爱用多少就用多少，爱什么时候还就什么时候还，更有意思的是你用流量收费，这是商业模式之美。但是，我现在要提出三个问题，也是我最大的忧虑。
第一，有关风控技术，请你回答我一个问题：你们每通过100个人，拒掉多少个人？这一点要讲清楚，不然你还是没有解决痛点。
第二，你们的生意模式跟一般的消费金融公司并没有很大差异，你是不是有护城河？如果有，你们长大了以后，护城河怎么随着你们长大？
第三，我感觉你们是一个非常重金融工具属性的公司，但不是非常重营销数据的公司，你怎么让人人都能来找你？
唐侠：全球的经验数据告诉我们，申请的批核率一般在5%～8%之间，我们目前的批核率控制在8%～14%之间，因为飞贷有三道风控技术，能把真正潜在的需求者筛选出来。在未来的竞争中，真正的护城河是品牌，即飞贷这个品牌为用户提供了哪些真正有价值的产品和服务，飞贷是否是这个品类的代表者，真正的用户是否把飞贷当作他的首选。
周宏骐：你跟四大银行之间会不会也有潜在的风险？
唐侠：我刚才说到未来挑战的时候，并没有回避这个问题。资金的挑战永远是我心中的痛。我在进行第一次商业模式设计的时候，用助贷模式而没有选择P2P，实际上就是在规避这个问题。痛定思痛，我们引入全国性担保公司，来解决扩大再生产规模的时候，也是因为考虑到资金将成为我的最大制约因素，所以飞贷把资金的挑战当作未来不可回避的挑战。其实，也没有这么悲观，为什么？我们在六年前刚跟银行开始合作时，只有一千万的合作。但六年之后的今天，各家银行已经和我们有了一百多亿的合作规模，这就代表着一种趋势。
第二个趋势就是信贷资产证券化（ABS）和P2P迟早都会得到规范的发展，都将是未来微小信贷资金的有效补充，只是还需假以时日。总之，既要有危机感，也要有乐观的态度。
许正：第一，创业这件事一定是专业的，飞贷唐总在金融行业多年，是专业人士，他真的了解这个行当怎么回事，所以他在进行很多调整时，是带着专业视角的。现在很多P2P为什么做不下去？是因为很多人想利用这个机会捞一把，想做一个新的模式，但实际上对金融本质不太了解。所以，如果你要创业，不妨先问自己，你真的懂这个行业吗？还是只想进来博一把？
第二，任何创新都需要积累，挖护城河需要时间。飞贷花了六年时间才挖了这道护城河。
未来有没有可能几大银行都来做这件事呢？工行和建行有几千人的软件开发队伍，有非常强的技术力量，他们想做这事也不是做不到，无非是人和时间的积累，就是砸钱，有没有可能呢？理论上可以，但实际上不太会。这些大企业能突破，但不见得会干，因为体制的束缚以及内部的很多复杂原因。而飞贷积累了这么多数据以后，下一步可以做人工智能的公司，它的积累可以让它构造更高的壁垒和更高的护城河。
周宏骐：飞贷是数据驱动加上商业模式驱动的公司，所以它很成功。相比之下，现在非常多的公司不在技术驱动上做文章，而是一直在商业模式设计上做文章，也未必不可，但是会薄弱一点。第二，整个学术界讲移动互联网转型时有一句最重要的话送给各位——转型不转行。你不一定要转行，但要在行业里得到巨大的提升和转型。第三，飞贷作为一个平台，要做到一百个亿事实上非常辛苦，中间需要非常多的技术投入，技术达到一定程度后，你会怎么样转型找到护城河？会不会像银联一样拉着所有客户变成股东，最后15家银行成为它的股东，形成更强的资本合作，唐总你怎么看这件事？
唐侠：其实这个问题对我来说非常高深，幸亏这两年我在这个领域里专门补了补课。说到护城河，确实，每一步的积累——不管是在转型阵痛中去积累，还是在小小成功时一些感悟的积累——都是在不断通过时间的打磨、创新、自我的改变，去建立自己的护城河。这个护城河有两层意思：第一，虽然很多人说飞贷的护城河来自产品，还有人说来自模式创新，也有人说来自科技，我都认同，但真正背后的护城河远远不止在这些地方，还有来自客户的选择。市场的需求是海量的，但是它为什么选择你而不选择别人？你要给客户一个充足的理由来选择你，要把潜在客户的这种认知不断强化，最终变成用户选择你的一种力量，而不是一种选择的暴力。选择的力量是让他们选择你而不选择别人，反之，哪怕你的产品再好，用户不选择你而选择别人，对你来说就是选择的暴力。只有把这个软实力打造出来，你才拥有真正的护城河。但这个不是一天能打造完的，需要我们不断地坚持、不断地调整、不断地投入、不断地以顾客为上、不断地解决客户的痛点，才有可能建立用户认知优势的护城河。今天两位老师的点评对我都很有帮助，作为一个创业者和企业家，最可贵的是可以海纳百川。
张伟俊：我发现很多企业转型转不过去，升级升不上去，就是一把手的领导力太弱，你能否说说你的领导力在飞贷转型中起了什么作用？你的个性特点对于飞贷转型起了什么作用？
唐侠：感谢张老师的问题。我认为，强大的团队和企业文化为转型成功做出的贡献应该占二分之一。当然，企业的领导者是企业团队的最核心成员之一，同时也是企业文化的倡导者，毫无疑问他起到的作用至关重要！另外，技术、产品的创新和战略的准确定位，其贡献度也占了另外的二分之一。
张伟俊：我们都谈了发心是什么、特点是什么、成效是什么，两位企业家有什么共性？或者有什么区别？我们请两位老师总结一下。
许正：转型就是重新定义自己的客户，从他们的发展历程来说，三次转型实际上是客户不断确定的过程。我觉得很多企业在转型道路上遇到波折，都是因为喜欢从主观立场出发。而唐总他们立足于解决客户真实的问题，非常清晰地定义客户群，他讲的护城河就是真正让客户愿意选择他们，因为他们真的在考虑客户需要什么，想要为他们解决问题。
周宏骐：第一，邱总和唐总都是非常有自驱力的人，他们本身都很成功，但还是在不断自我迭代。第二，从推动商业进步的角度来讲，这两个企业既挖掘了客户的痛点，也找到了行业的秘密，也就是行业约定俗成但是不合理的习俗，他们打破了这个习俗。第三，他们都找到了核心竞争力，唐总找到的是技术，邱总找到的也是技术，如果技术不好也领导不了多方在平台上继续为客户创造价值，所以我想未来可能更重要的就是持续巩固既有竞争优势。