读一撕得这个案例，难免有这样的疑问：一撕得是谁？一撕得要往哪里去？又将面临怎么样的挑战？
本来这不应该是个问题，一撕得就是拉链纸箱，或者说，拉链纸箱就是一撕得。
在非常传统的纸箱领域，居然可以做到颠覆性的创新，确实让人大感意外。正是凭借这个独特的创新，一撕得成功闯入了纸箱这个传统的市场，并且有了站稳脚跟的立足点。
仅仅凭借产品优势立足市场，这对企业而言是风险很高的，更何况是单一产品，支撑企业持续成长就更加困难了。这点邢凯和他的一撕得是非常清楚的。因此，2016年，一撕得启动了商业模式上的转型：从一家产品公司转向服务公司。以前以卖纸箱为主，今天是以客户需求为主提供包装解决方案。这涉及到客户结构和产品形态的调整：客户结构从以大客户为主转到中小客户为主，产品形态从单一产品转到包装全品类，从一撕得纸箱逐渐向传统纸箱、塑料袋、缓冲材料等更多品类扩展，根据客户需求做产品组合。
那么，当一撕得从单一拉链纸箱产品转型为包装全品类的时候，一撕得又是谁？可以肯定的是，一撕得肯定已经不仅仅是纸箱了。在商业模式转型过程中，原来的拉链纸箱成为一撕得的一个入口，通过纸箱一撕得建立起用户在包装这个品类上的认知，从而帮助客户尤其是中小企业解决在成长过程中遇到的包装供应链的问题。
一撕得正在从外面的纸箱，一步一步往产品里面走。比如，他们正在帮一个互联网品牌乐纯酸奶设计不用舔盖的包装。又比如，和一家互联网品牌的大米“没想稻”展开深度合作，进行产品设计。今年差不多有100个这样的客户，未来期待越来越多。
也就是说，一撕得想变，也确实在变，变得跟以前非常不一样了。一撕得创立到现在时间并不长，给人的印象就是敢于创新，敢于突破，这是一家很有魄力、很有梦想的企业。
基础性问题有待解决
然而，一撕得的转型不是简单的定位改变，或者业务扩展，而是一个对自己颠覆性的转型、跳跃式的升级。很显然，一撕得看到了这个转变背后巨大的机会，但不可避免地，这样的转型同时也伴随着巨大的挑战。
挑战首先体现在需要处理更多产品品类和服务更多客户这种不同量级的考验上，这将直接影响一撕得的服务质量表现。案例中提到，目前一撕得的准时交货率在60%左右，这点令人担忧，而更令人担忧的是质量问题。面对行业偷工减料等恶习，抓好质量其实是在与一个行业相对抗，员工也感觉前期推动难度很大：去年一年做得挺累的，执行紧一点质量好一点，慢慢地又不好了。实际做下来发现质量问题挺多的，从供应商处实际拿到的产品和约定的标准不一样，从收到的样箱来看，合格率从年初的百分之三四十上升到百分之六七十，离邢凯的目标（99%以上）距离还是蛮大的。
质量和交期是基础性问题，这个问题解决不好，一撕得的转型之路就不可能一帆风顺。案例中戴晓杨说得很直白，B2B是一个特别综合的生意，考验的是你的产品力、生产力、服务运营等多重能力。在整个交易过程当中，质量、成本、服务、交期不能有半点马虎。10单里面9单服务好了是应该的，1单稍微有点毛病，很有可能就被踢出局。
转型升级，最关键的是能力升级
在新的模式下，产品线越来越宽，客户越来越多，对客户服务的分量越来越重，一撕得的角色和当初其实有了根本上的变化。这样的变化背后，一撕得的焦点在哪里？一撕得需要建立什么样的核心能力？
这个问题似乎在一撕得和苏小糖的合作中有了答案。一撕得和苏小糖将在苏小糖的整体包装解决方案、供应链管理、质量管理、仓储配送与二次加工、包装自动化、信息化管理以及品牌联合等方面展开全面合作，共同探索一站式包装供应链服务新模式。
的确，一撕得能否成功转型包装供应链服务商，苏小糖将是一个例证，但也仅仅是一个开端。一撕得最终要做的是一站式包装供应链服务新模式，为N多中小客户和N多供应商提供平台型服务。这就意味着，一撕得需要配置的资源应该不同以往，需要配置的团队和能力要求也要远远高于以前。
更何况，为客户提供整体包装解决方案，这个门槛就更高了。原来的拉链纸箱更多是产品的概念，而包装解决方案则是营销的概念，更强调策略、创意、设计，同时还要有深度的行业感知，加之N多行业的N多客户，可以想象，和纸箱相比，其难度不止是一两个数量级的变化。
定位不同，市场就不同；客户不同，对手就不同，需要的资源配置、能力要求更不同。这不是某一两个人的能力问题，需要的是一个不一样的系统、不同团队、不同的能力。以一撕得现有的团队和能力，走这样一条路，恐怕难以乐观。
一撕得怎么应对转型过程中的挑战？不是仅仅上一个IT系统就能解决的。所谓转型升级，最为关键的是能力升级。这一点邢凯和一撕得需要有清醒的认识。
转型升级，一撕得还在路上，能否成功转型，让我们拭目以待。