秦辉（一撕得供应链管理总监）
应奇（一撕得供应链开发经理）
沈菁（一撕得质量管理经理）
质量和交期贯穿了供应链管理的全过程。从供应链开发到生产过程中的品控，以及生产后的质量管理，涉及多个岗位。本节将呈现一撕得不同岗位的管理者对同一问题的理解和行动：COO吴前兵曾效力于欧莱雅、沃尔玛和唯品会，拥有20年供应链经验，2015年加入一撕得负责供应链管理，目前被吸纳为管理合伙人，与邢凯、戴晓杨和张志国形成四人决策小组。供应链管理总监秦辉曾就职于顶新国际集团旗下的包装公司顶新纸业，从销售总监的位置来到一撕得。供应链开发经理应奇学了7年造纸，到一撕得就是“看中了公司的专业背景”。质量管理经理沈菁曾在壳牌负责实验室的质量管理。后三位的工作经常有交叉，共同对供应链的交期和质量负责。
吴前兵：目前交货准时率我们还不是很满意。当然这与我们的客户特点有关系。大客户相对规划和计划好一点，电商客户群比较复杂，有时它们对自己产品销量的预估也不是很准确，规划不是很严谨，有时催得很急，其实并不急，造成我们在供应商那里很尴尬。
今年下半年和明年上半年，我们要做供应链下沉。所谓供应链下沉，是指我们的运营将逐渐走向区域化。IT系统解决了信息传递和提高工作效率的问题，这是正常流程的问题。而区域化将解决对客户的响应效率问题，即异常流程的问题。很多时候出现问题不可怕，最怕是客户那边没有很快得到响应。我们将在东西南北中五个区域驻点，现场解决交期和质量等客户问题。
秦辉（团队7人）：我们的供应商分布大致被划分为5个区域：华北、华中、华南、华东、西南，但我们团队都在北京。远程沟通比较多，有订单的时候每天都会沟通，平时一两个月会到供应商现场去。
交期目前一撕得的准时交货率在60%左右，但这是系统数据，跟实际情况有出入。比如今天一个客户下单，告诉我20号交货，我系统里面就会选20号，但实际上客户那边可能促销没有达到预期，决定延期至25号交货，系统就认为是延期了。如果要得到一个准确的数字，必须人为一笔一笔去判断，这个我觉得不需要花这么大的精力。
对于交期，我们平时就有把控，一般不会等到客户来投诉。打比方说，今天我看供应商的生产状况，我判断它可能会延期，这个时候我反向告诉销售，因为什么原因可能会延期，他就会跟客户协商，提前解决这个问题。我们会每天远程追踪，知道这批货到底做得怎么样，是不是能够按期交货。
如果真的延期了，可能会面临违约赔偿。但是在一撕得这样的情况还真的很少，大部分客户会接受相互沟通的这个过程。我们的订单基本上以电商为主，电商本身就不像传统企业有很准确的计划。
质量品质控制贯穿了我们的供应链开发和管理两个阶段。开发时，我们会告诉供应商我们在每一个细节上的品质要求，对它们进行培训。纸箱做出来以后要给我们寄样，我们抽样检查。由于我们本身在品质上控制比较严，所以品质投诉比较低。
应奇（团队3人）：去年，供应链开发是我和一位助理一起做；现在有3个人，计划再招一个人。
供应商准入标准由我咨询公司相关专业人员后起草。纸制品、塑料制品，公司内部都有各个领域的专家，会请教他们。整个验厂评估流程文件由我这边统一出，具体要求其他部门如质量管理部、包装工程部、量产部门（专门监督工厂品质和技术指导的部门）会给我很多支持。
工作开展过程中，质量是最受关注的。我经常被质量部门约谈，他们每周会出一个质量问题报告发送给我和秦辉，比如哪家供应商这周品质、服务有什么问题都会列出来。实际解决问题可能我出面更多一点，因为供应商引入是我在做，我跟供应商高层比较熟悉，推动起来比较快。
沈菁（团队2人）：我是负责整个公司的质量体系的管理。我的工作一块是制定与质量控制有关的文件，另外一块是实质性的管理，所有我们的样箱，包括我们胶的检测都是我们这边来做。
每个问题口都堵上我的职责属于供应链的主要环节。去年我是从属于供应链管理，向吴总汇报。今年开始，邢总对质量管理的重视度越来越高，我被调到邢总下面，每周给他汇报本周质量的情况。这样的调动让我在评判质量时，可以更公正地不受其他因素影响。
对供应商质量的控制是我挺大的一块工作。以前我在实体工厂工作，生产就在眼前，质量管理起来比较直接。现在我们公司的模式是借助供应商，所以对它们的管控非常重要。
我们的质量控制从源头开始，渗透在供应链开发和管理的不同阶段。从应奇选择供应商开始，就会对供应商的生产能力、质量管理体系、产能服务等各方面进行考察；后续我和一位量产的负责人会进入工厂，他主要是审核工厂的生产过程，我则对整个生产体系的品质管控进行审计，这样我们会对供应商有一个了解，后期去分配供应商时心里有数，管控重点会不一样。
生产出来的每批产品，会同步送样寄到我们公司，由我这边的实验室进行检测，给它出一个结果，合格或者
不合格。此外，我们还有巡检、抽检，包括客户端的抽检，把所有可能出问题的口都堵上。如果有项目不合格，根据合同的规定，我们会有相应的处罚。
工厂那边我们发现不合格之后，要给一个整改报告，做一个纠正预防措施，后续我们会跟踪。
每个月我们还对供应商进行评级，根据不同星级我们对供应商采取不同措施，好的给予奖励，让每个供应商都去学习；不好的话会给它一些改进的方向意见；差的话肯定要逐步淘汰。
目标：合格率99%做下来发现，质量问题挺多的。我以前不是这个行业的，后来逐渐了解，行业偷工减料成了习惯，实际拿到的和约定的标准不一样。我们公司，尤其是邢总特别厌恶这个问题。这就是为什么每批样品我这边都要做检测。现在我们纠正了供应商，只要跟我们合作时间长了，知道我们很看重这一点，还是很诚实的。
去年年底，一撕得的箱子上都盖上了质保章。我们用这种方式告诉客户，每一个产品都是证据，客户发现产品质量出问题随时可以找我们；同时也警醒供应商，请按照游戏规则来玩。
说实话，做这个事情是在与一个行业对抗，前期推难度很大。去年一年做得挺累的，执行紧一点质量好一点，慢慢的又不好了。现在我们通过各种方法，想让它们形成一种习惯。目前，我们的质量比去年改善很多。从收到的样箱来看，合格率从年初的百分之三四十上升到百分之六七十。当然，邢总的目标是做到99%以上。
今年我们要从纸箱扩充到其他品类，对于质量管控，问题并不是很大。因为从去年开始，我们就采用了全降解快递袋这种塑料产品。我们的产品开发部门会把一些基础的产品标准、实验标准给我们，我们只需要去执行，配备检测设备等。当然，目前我们就2个人，检测量越来越大，后期肯定要增加人。
商评君：
看起来，目前一撕得在交期和质量的控制上表现尚可，至少与他们的客户要求是相匹配的。而且，高层对产品的交期和质量都有足够的重视度，并采取了相应的措施。
但是当新的品类切入进来，每一种品类都要管理几十家供应商时，一撕得是否还能有更好的表现？