（湖北银行荆州分行，湖北荆州434000）
【摘要】“十三五期”间，中央经济工作会议对创新金融支持方式、提高金融服务实体经济效率、防范和化解金融风险工作进行了重点部署。在面对复杂多变的国际国内经济金融形势和艰巨的改革发展任务的大环境下，地方性商业银行如何应对即将面临的重大机遇和挑战，明确自身的发展目标和方向，是一个任重而道远的课题。
【关键词】地方性商业银行；金融服务；金融风险；综合化经营；竞争力
一、2015年全市经济金融运行情况总体向好
2015年，我市经济保持稳定增长，呈现“总体平稳、稳中有进、进中向好”的发展态势和“结构优化、动力转换、质效提升”的阶段性特征。一是生产领域稳定增长。全市生产总值1590.5亿元，增长8.5%，总量在全省地市州排第3位。其中，第一产业完成增加值353.01亿元，增长5.2%；第二产业完成增加值695.12亿元，增长7.4%；第三产业完成增加值542.37亿元，增长11.9%。特别是全市粮食实现了“十二连增”，粮食总产量达410.74万吨，比上年增加10.72万吨，增长2.68%，增量与增幅均居全省市州第一。新增规模以上工业企业141家，达到1141家，规模以上工业增加值同比增长7.3%。二是需求方面动力转换。投资保持较快增长，完成固定资产投资总额1951.79亿元，同比增长18.0%，增速高于全省平均水平1.8个百分点，增速居全省市州第7名；社会消费稳定增长，实现社会消费品零售总额946.14亿元，同比增长12.8%，增速高于全省平均水平0.5个百分点，增速居全省市州第7位。三是物价基本稳定。全市商品零售价格指数上涨0.7%，居民消费价格指数上涨1.5%，涨幅低于同期0.6个百分点，其中工业生产者出厂价格指数低于同期0.8个百分点，工业生产者购进价格指数低于同期3.1个百分点。四是经济结构持续优化。产业结构不断优化，三次产业结构比为22.2∶43.7∶34.1，第一产业、第二产业比重分别下降1.23个和0.85个百分点，第三产业比重上升2.08个百分点；工业结构深度调整，轻工业占比上升，高耗能行业比重下降，高技术制造业比重提升，战略新兴产业占比提高；投资结构更加合理，第三产业投资占比较高，投资资金来源中自筹资金份额加大。五是质量效益总体趋好。工业效益持续回升，企业亏损面变小，亏损情况有所好转，过半行业利润保持增长；节能降耗成效明显，全市规模以上工业企业单位产值能耗同比下降9%；地方财政总收入完成160.53亿元，同比增长15.11%；城镇居民人均可支配收入25382元，同比增长9.8%。
二、2015年全市银行业依然保持稳健发展态势
2015年，面对经济下滑形势，全市银行业金融机构积极适应新常态，克难奋进，不断深化改革创新，着力改善金融服务，切实防控突出风险，继续保持了“稳中有进、结构优化”的良好发展态势。一是资产负债业务持续增长。截至2015年12月末，全市银行业资产总额达到2471.4亿元，比年初增加287.6亿元，增长13.17%，其中各项贷款余额1072.2亿元，比年初增加113.7亿元，增长11.86%，总量居全省市州第3位，增量居全省市州第7位，增速居全省市州第10位。全市银行业负债总额2407.2亿，比年初增加284.1亿元，增长13.38%，其中各项存款余额2190.2亿元，比年初增加269.21亿元，增长14%，总量居全省市州第4位，增量居全省市州第3位，增速居全省市州第9位。二是资产结构趋向多元化。随着传统信贷需求下降，银行业资产结构有所变化，表现为传统信贷业务增速有所放缓，表外业务、投资业务等非信贷资产占比上升，资产结构多元化趋势明显。三是信贷结构进一步优化。各银行机构重点拓展服务领域，重点支持我市支柱产业、战略性新兴产业、传统产业改造升级、现代服务业等领域和小微企业、“三农”等金融服务薄弱环节，有效促进了产业结构调整。四是风险管控能力不断增强。（1）经营行为逐步规范，扎实开展了重点排查信贷业务、理财业务、等领域的管理漏洞和风险隐患，进一步规范经营行为，切实解决不作为、乱作为问题；（2）进一步完善了大额多头授信管理信息平台，基本实现信息共享。
建立银银、银政、银保三大协调机制，按季监测授信总量，加强信息沟通，采取一致行动，共同研究和处置大额多头贷款风险；五是金融服务不断改善。（1）普惠金融成效显著。扎实有效推进金融服务网格化战略，取得了良好的社会效应。截至12月末，荆州已建立金融服务网格化工作站952个，覆盖率为35.04%。已为网格居民建档51.92万份，授信贷款客户1.21万户，信贷投放余额9.12亿元，有效支持了薄弱环节和民生事业发展。（2）信贷体制机制不断完善。各银行机构认真落实不断贷、不抽贷、不压贷“三不”要求，采取续贷、循环贷、年审贷等措施，积极支持经营暂时出现困难的企业，减少了企业“搭桥”融资行为。适当放宽贷款额度和担保抵押范围，减少审批环节，审贷效率得到提高。
三、地方性商业银行面对当前的形势也可有所为（一）将地方政府作为重要的战略支撑，与地方政府形成利益共同体
在战略规划讨论稿中，对地方政府的战略地位和战略作用着墨不多。其实，无论是从历史、现实还是未来来看，地方政府在本地银行的战略中都有着举足轻重、不可替代的战略地位和战略价值。一是地方政府不同于一般的财务型投资者，它追求的不是普通的财务回报，而是基于地方经济的综合收益；二是扎根地方、服务地方经济是地方性商业银行义不容辞的责任和使命。要想做到这一点，地方性银行就必须与地方政府展开各个层面、全方位的合作；三是地方性商业银行是从城商行沿袭、重组而来，与地方政府有着千丝万缕的联系，有着良好的合作历史和合作传统。这也是地方性商业银行的隐形的竞争优势所在；四是地方政府在现有的业务结构和业务格局中有着举足轻重的分量。除了财政性存款，在贷款营销、风险化解等方面也离不开地方政府的支持和合作。
基于以上因素，地方性商业银行应把与地方政府的合作上升到战略高度，作为重要的战略选择和战略支撑。为了进一步提升与地方政府的合作关系，应与地方政府形成广泛的利益共同体。一是通过增资扩股增大地方政府的股权；二是增大对各级地方政府的税收贡献；三是增大对地方经济的支持力度，包括存贷挂钩，加大对地方信贷投入，购买地方政府债和城投债等。
（二）业务方向应大小并重，抓小不放大
地方性商业银行应顺应形势，明确把“零售金融”、“小微金融”、“社区金融”为核心的大零售作为转型的战略方向。这个战略选择和战略方向无疑是符合实际并顺应监管政策导向和商业银行发展潮流的。但同时我们也应该看到，这个战略转型不是一朝一夕就能到位的，在以后较长的一段时间内，地方性商业银行的客户选择和业务结构还是要大小并重，抓小不放大。优质大客户具有低风险、低成本的特点，是现在银行业重要的盈利点和盈利源，不能轻言放弃。当然，优质大客户也是各家商业银行的竞争焦点，客户争夺非常激烈，地方性商业银行在对优质大客户的营销和服务上总体不占优势。但从实践情况来看，对于区域性和地方性的大客户，只要选准切入点和突破口，根据自身的服务能力和客户实际情况，制定有针对性的营销和服务方案，是可以在这个市场上分到一块蛋糕的。因此从保持盈利能力的角度来说，应大小并重，抓小不放大。对于转型的速度、节奏以及财务支撑都应有详细的步骤和蓝图以及时间表。
（三）加强和重视研发，建立研发中心
现在的金融市场竞争法则，已经不是规模为王，而是创新和对市场的快速反应。创新已经成为市场竞争制胜的不二法宝。将创新作为核心价值观之一，地方性商业银行必须具备强大的研发能力，以研发支撑创新，而目前的现状是研发分散于各个条线部门，力量分散，不容易形成合力，也没有做到对市场和客户的快速响应。为了有效整合研发资源，加强研发工作力度，可在商业银行总行成立研发中心，统筹管理研发有关工作。这个研发中心的职责包括：从战略层面，协同配合董事会办公室开展战略研究和战略执行评估；从宏观层面，研究宏观经济、监管政策和外部环境的变化及应对策略；从制度层面，研究流程优化和流程再造；从产品层面，研发新产品、新服务和为客户量身定做的个性化产品以及产品定价。这个研发中心要吸收国内外顶尖人才，抢占制高点，给全行创新具有市场竞争力的产品、流程和机制。
（四）审慎推进综合化经营
地方性商业银行应探索设立或控股消费金融公司、证券公司、保险公司、信托公司、租赁公司、基金管理公司等，谋求金融控股公司模式的混业经营发展框架，为客户提供全方位的金融服务是大势所趋。但提供全方位的金融服务并不一定要通过综合化经营来实现，谋求金融控股公司模式的混业经营发展并不符合实际，其弊端有三：一是地方性商业银行成立时间不长，如果仓促进入不熟悉的领域，会牵扯精力和分散资源；二是风险控制难度大，由于证券公司、保险公司、信托公司等其他金融行业不是一般地方性商业银行所擅长和熟悉的领域，风险控制难度大，如果风险隔离和防火墙没有做好，还会造成风险传染，影响主营业务的发展；三是混业经营理论上可以实现交叉销售和协同效应，但从我国的实际情况来看，这种正面效应相对有限。其实为客户提供全方位、综合化的金融服务，可以通过与其他证券公司、保险公司、信托公司、租赁公司、基金管理公司等建立战略合作和战略联盟的方式来实现，这种方式风险相对较小，但同样可以到达目标。
（五）准确分析和评估竞争优劣势
按照战略规划SWOT模型，在进行战略分析时，应分析和评估竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。虽然地方性商业银行通过几年的发展将初期的一些短板得到了克服和加强，使集中度等监管指标突破，整体品牌声誉提升，各项制度逐步完备，高素质人才大量引进解决了一些发展问题。但同时原有的一些优势也逐步在削弱，比如决策链条短，对客户需求反应快等。因此地方性商业银行在制订战略规划时，应充分分析和评估这些优势和劣势，并结合外部的机会和威胁。只有进行了这样全面的分析，战略规划才有了可靠的基础。
（六）加强战略执行落地
有了一个好的战略，还需要好的战略执行。战略落地除了常规的战略管理外，还需要年度计划、资源配置和考核做支持。在每年制订年度计划时，就要把战略目标和战略举措分解落实，保证战略规划按年度分步推进。其次，在进行资源配置时，要对符合战略规划的项目和业务进行倾斜，尤其是一些符合战略方向但短期难以盈利的项目，要在资源上进行支持。最后，要充分运用好考核这个指挥棒。只有将战略规划落实到考核中，将分支行的利益、每个员工的利益与银行的发展战略紧密挂钩，才能调动每一个员工的积极性，共同实现地方性商业银行的发展战略和宏伟蓝图。
作者简介：邹长泰（1979-），男，湖北荆州人，就职于湖北银行荆州分行，研究方向：农业经济。