宝洁设计思维工作现场设计思维
设计思维是一种在1980年代被定义和推广的进行创新探索的方法论。根据德勤贝新管理咨询公司的定义，在人力资源管理中，“设计思维可以用来研究员工行为和工作场景，然后设计出能融入他们工作生活的解决方案，而不是增加需要向员工‘推行’的‘流程’或者‘方案’”。根据德勤发布的《全球人力资本趋势》报告统计，79%的企业高管认为设计思维是重要或者非常重要的。
纵观这些年“宝洁系”高管的出走之路，可能并不像在宝洁内部那样一路平步青云。无论从思维，节奏还是文化上都遭遇了水土不服。在执掌京东集团市场部一年后，原前宝洁中国区美尚事业总裁、时任京东集团副总裁熊青云被调离，降级为京东集团首席品牌官，在此之前，她曾是宝洁华人第一女高管。阿里研究院网规研究中心主任阿拉木斯分析指出：当宝洁一个高级别的职业经理人跳槽到BAT，总是希望享有和在宝洁时相应的级别。“但其实在互联网公司越下层决定权力越大，一些项目都是下层推动，越到上层越不管事，所以宝洁系的人肯定会失落。相比传统零售巨头，互联网平台企业自驱动比较强，上级不会天天告诉你该干什么，不该干什么，全靠你自己。要是不能自驱动，很难适应这种平台化组织。就像蚂蚁金服的员工，每天都在做可能这个世界上没有过的新事情。”
但长期来看，内部选拔提升制依然会是宝洁的一个很重要的人才的策略。“宝洁还会继续坚持一个很严谨的，对于每一个员工的培养和发展的计划。包括公司内部的培训，包括公司给他做的每一个任命的计划，包括鼓励每一个员工成为自己的职业发展的主人等等这样一个系统。从内部提升和培养人才，其实是宝洁一个很大的竞争优势。不客气地说，如果哪一天宝洁停止了这种做法，恐怕很多猎头都要失业了，因为宝洁本身就是一个人才聚集地。”宝洁大中华区人力资源副总裁黄沁说。
引进设计思维激发员工创想
根据近年来业务不断向外拓展，宝洁也开始在一些特定的技能职位上招外面有经验的人。这就会弥补一些有特殊技能要求的工作岗位，不会因为内部提升的系统里面没有相应技能的人才储备而对生意带来影响。
作为零售巨头的宝洁尾大难掉，想要一下子适应所谓的“互联网思维”也很难，但宝洁独辟蹊径的创新了一套人力资源管理的方法：设计思维（DesignThinking）。
宝洁一直以来在洞察消费者需求方面走在行业前端，此前“从消费者的想法出发做产品”的一些创新思维，也同样适用于人力资源管理。“实际上我们也想将这个方法用到我们对于员工的了解和一些需求上，去推动公司文化的发展。”黄沁说。
2011年，宝洁把设计思维首次应用于员工价值主张的发展。在今年夏天，宝洁再次利用设计思维来把员工价值主张推向新的高度。
“引入设计思维可以说是宝洁中国在五年之内最大的一个创新的举措。设计思维，实际上就是利用那些设计学院的工具和思路来解决很难解决的问题，或者是发现一些新的机遇。员工价值主张可以看做是员工和公司之间的一种心理契约，可以想象成一段婚姻中丈夫跟妻子之间的这种契约。除了纸质上的员工劳动合同以外，公司对员工承诺的东西，以及员工对公司承诺的东西。”
设计思维工作坊（DesignThinkingWorkshop）是员工价值主张上面的一个应用。在2011年开展第一期工作坊之后，人力资源部门发现员工非常需要生活和工作的平衡，就更新了员工价值主张，推出了包括弹性工作制、弹性福利、“团Go”社群活动等更灵活的政策。比如说“团GO”的项目，员工在业余时间自发地组织这种兴趣小组来建立这种团体意识。还有一个有意思的项目就叫“妈妈Program”，专门给刚刚生完孩子的妈妈组建的。这之中不单单会有新生儿的大礼包，更多的是让她学会怎么样做一个新妈妈，分享经验等等。
从管控变为赋能
设计思维有一个很重要的一点就是，谁是问题方，就由问题方来解决这个问题，并且邀请员工本身来参加到设计思维工作坊里面。“首先我们会去采访这些员工，不单单是8个小时之内他的工作状态是怎么样的。更重要的了解是说8小时之外，他是一个怎么样的人。有了这个采访之后，我们就了解到这些员工的一些需求。然后就通过设计思维的一些工具和方法，挖掘出他深层的需求是什么。根据这些深层的需求，由我们员工自己来做构思，怎么样来解决或者满足这些需求。所以整个过程都是由员工自发地、自动地参与到这个过程中的。”黄沁说。
“现在企业高层普遍认同的一点是，公司领导逐渐从管控转变成了引导，赋能的角色。”波士顿咨询资深合伙人范史华范史华指出，之前的管理者们更多的是给予方向，给出指令，下面的人会做执行，而在面对新时代有太多的不确定性的时候，更多的管理方式会转换成一种辅导型。“你可以问出问题，大家进行一起研究和分析，然后再一起作出更好的决定，而不再是简单的军队化只是专注于执行。个人的发展越来越成为这个公司的制胜的关键。”
在采访的过程中，工作坊了解到员工现在很喜欢用微信、用朋友圈。通过分析得出的结论是，现在的年轻人很需要得到别人的认可，喜欢通过朋友圈的方式来晒。黄沁说，“了解了这种需求之后，我们就会想我们人力资源如何做出服务或者提出一些解决方案，来满足他们这样的一个需求。比方说有员工提出说，怎么样把这些公司的奖励变得可以晒到朋友圈，这都是员工的一些想法。我们也结合我们的生意需求来看到底要提供什么样的人力资源方面的服务和实现怎样的结果。”
宝洁一直强调多元化和包容性。这一点也保证了其组织的灵活性和敏捷性。当组织内部出现一些新的文化元素的时候，可以很快地把它包容进来。对于宝洁这个“不年轻”的企业来说，正需要贪婪的吸收这种新鲜血液。“所以不管是对以前80后、70后还是90后、00后，都是一个自我审视，不停发展的过程。没有哪个年代吃掉哪个年代，然后哪个年代又去攻击另外一个年代。因为我们坚信那个不是公司长期发展的动力。”黄沁表示。
通过“设计思维工作坊”，宝洁希望找到怎么样能够激发员工的这些能动性，使他们的潜力能够被释放的方法，但这并不需要一个KPI来考核。“因为你本身是要去鼓励创新，然后你又必须要框架他说你要做到一些什么，这有可能在无意之中又把创新给抹杀掉了。你可以把这个工作坊当成是公司的一个投资，我们就愿意在这个上面投资，希望到了最后通过员工的这些能动性，和对公司的参与度提高，它最终会变成更高的生产效率，然后变成更好的业务结果。”
自宝洁诞生的179年中，纵使形式千变，其管理理念的宗旨却没有变，即一直在跟着时代的变化而发展。最重要的一步是把员工也变成决策者，提问者同时也是设计者，最后也成为执行者。让员工从一开始就参与到设计和解决问题当中，这个可能是最行之有效，屡试不爽的方法。
通过“设计思维工作坊”，宝洁希望找到怎么样能够激发员工的这些能动性方法，使他们的潜力能够被释放的方法，但这并不需要一个KPI来考核。