到2015年底，从神奇工场转岗至移动业务集团的陈旭东接替刘军已经半年。从推进收购摩托罗拉移动之后的全面整合工作，到实施“超级产品经理”制度，履新之后的陈旭东异常忙碌。“旭东现在的时间都不是以小时来计算，而是以每分钟来计算的。”一位联想移动事业集团内部的工作人员透露。半年之前，杨元庆在被批露出来的一封企业内部沟通邮件中的那一席话还历历在目。“你们太慢了，拿榔头敲都敲不醒！”最初力主推行超级产品经理制度的，正是杨元庆本人。
“一个个业务，都要有人从端到端地去看。要把业务当作自己的事情，成为owner，有归属感。”杨元庆在移动事业集团换帅之后的一番讲话，催生了超级产品经理制度。
从B2B到B2C的转变
“‘超级产品经理’其实是一个团队，而不是个人。”联想移动业务集团产品总监王丰告诉记者。在王丰看来，联想推行超级产品经理制度，是一场从B2B到B2C模式的变革。“过去相当长一段时间内，联想的产品一直都主要按照运营商的要求来做，运营商相当程度上主导了对产品的定义”，王丰说，“在2014年之前很长一段时间，运营商占联想手机业务的比重超过50%的比重”。所谓运营商主导，是指联想手机以运营商的要求为准进行生产，而不是直接到达用户，直接考虑用户感受。“虽然运营商也是会考虑用户感受的，但是运营商感受用户实际需求，会存在很多偏差，而联想这一端是感受不到的。”王丰说。
运营商主导带来的第二个后果是配置冗余。“很多时候，我们只是按照自己的意志，或者说是运营商的要求，在各个细节上都去挑战行业的极限”，负责P1手机的高级产品经理李鹏告诉记者。“比如对手机天线的设计，去年联想的一款产品一定要在天线的位置上喷涂一层漆，不让它裸露出来，这种在用户看来根本没必要的设计会在每一台机器的成本上额外增加一美元。”
冗余配置是指厂商过于自我陶醉地在一些根本不会影响用户体验的细节上追求极致，用户最终并不买账，而厂商白白地增加了成本。“另一个例子是2k屏幕，也就是所谓的QHD屏幕”，王丰告诉记者，“之前的一款产品使用了QHD屏幕，与1080p的屏幕相比，在那个时候使用QHD屏幕，用户在95%的使用情况下是根本无法分别出更高清的感觉的，这更多地只是参数上的提升，而不是最终用户体验的提升。但是，过于追求参数极致的代价就是，待机时间缩短，CPU运速放慢，手机其他的性能降低。”
王丰介绍，从2014年开始，中国的手机市场发生很大变化，由运营商主导的市场迅速从超过50%的比重下降至20%多，“联想必须调整。我们要直接考虑用户的感受，以用户为中心，而不再过多地参考运营商给我们的那张‘白皮书’了。”
放权，让信息最全面的人做决策
在“超级产品经理”制度中，另一个“新政”是前端决策，给身在前线的人决策权，而不是后端的“老板”们。王丰说：“移动事业集团以前的架构是一个很大的矩阵结构，每一个产品经理上面都会有一个直线经理，每一个直线经理负责几条产品线，直线经理上面才是VP级别的人。每逢涉及产品的重大决策，都需要层层向上汇报。”这样的工作方式带来的直接问题是，决策往往都是由信息最不全面的人做出的。“随着层层汇报，信息的真实性和准确度不断递减，虽然领导会最终承担决策之后的责任，但是信息最充分的前端人员无法做决策是一个很大的问题。”推行超级产品经理制度之后，联想移动事业集团拿掉了“直线经理”这一层级，每一个产品经理向上沟通时，可以直接找到VP。推行“新政”之后，身处一线战场的超级产品经理们有了更多的决策权。李鹏介绍说：“一些需要增加投资的决策，还是需要向上面汇报的；而一些虽然重要但却不紧急，也不需要增加投入的决策，由超级产品经理团队自己决定就好，不必一一汇报。”负责乐檬X3的王丰也有同样的感受，他拿起手上的一台乐檬X3说，“我负责的这款产品，从它的核心卖点，最主要的ID和规格，都是由团队做出的决策。我们当然会呈现给领导看，但是上级不会过多地干预。”
虽然得到了放权，但压力也随之而来。“的确是有压力的，过去领导做决策，后果由上级承担，但现在自己要对自己的决策承担后果，这就是一个新的变化”，李鹏坦言，得到放权之后，对自己的工作能力的要求不是变小了，而是变高了很多。“团队里每一个人对我的信任，都是基于相信我能够把这个项目做好，一旦做不好，就要承受从用户到团队的骂声”，李鹏笑言，如果因为项目没做好，大家的奖金拿不到，甚至整条产品线被砍掉了，他会很不好过。
放弃旧方式，加入新军团
据了解，移动事业集团的这场推行超级产品经理制度的变革，最为忙碌的不仅是这个业务集团本身，还有人力资源部。联想的人力资源部对超级产品经理配套的奖惩体系做出了新的安排，有传言说陈旭东将会用20%的产品收益返还给超级产品经理团队作为奖励。当记者向产品经理求证这个数字是否属实时，李鹏笑言：“属实，但是到现在为止，每一个产品还都没有到要发奖金的时候，因为产品刚刚投放市场没多久。”
设立与普通员工不同的奖金政策，也是超级产品经理制度很重要的一个环节。李鹏说：“所有加入超级产品经理团队的人，都签过一个契约。他们放弃了之前那套奖惩体系，宣布从此就与所在的这个新团队和新产品荣辱与共了。产品做得好，大家一荣俱荣；做得不好的话，一损俱损。”建立超级产品经理团队，类似于将过去的大型集团军分散成强有力的小集团军，联想希望每一个小集团军都有独立作战的能力。“品牌多不是问题，如果每一个品牌都是可以独立作战的生龙活虎的兵团，才是我们希望的”，杨元庆在移动业务集团领导团队的讲话中说。
“之所以放弃过去‘常规军’中的种种待遇而选择加入新生的‘特种兵团’，是因为我们看到了在目前这个时代，市场变化非常快，消费者需求变化也非常快，以前PC时代烂熟于心的大集团军作战方式已经不行了。”李鹏曾经在PC部门工作过相当长的时间，加入移动事业集团仅仅一年有余，他对二者的不同深有体会。“在手机市场上，现在很多竞争对手都是小股部队灵活作战，如果大组织不调整，整个军团就会被这种小股部队左一口右一口地吃掉，所以联想必须建立小集团军作战的能力。”
在考核机制上，超级产品经理制度相比于前也有很大不同。“过去每一个部门有自己的KPI,这就导致部门的‘本位主义’盛行，大家不是以这个项目最终的做得好不好来考量，而是先考量自己部门的KPI。”王丰介绍，“以前只要是完成好了自己的事情，至于这个产品最终做得好不好，没有人特别关注。”但现在不同了，李鹏告诉记者：“超级产品经理制度是一个荣辱与共的团队。每一款产品从研发开始，到生产，再到质量监控，最后到销售和市场都需要我们从端到端地去负责。以前搞设计的人很少去关注成本，把东西做好就行了，但现在不行。”李鹏提到一个细节：现在负责设计的人也会一分一分地去扣成本，尽可能减少成本，“因为你扣掉的每一分钱，都有可能日后变成你的收入。”
联想高级副总裁陈旭东