文|金·莫里斯·李
对传统的绩效评估存在很大意见分歧，争议集中于人力资源为数不多的关于提升到管理层的对话。
许多组织使用年度绩效评估作为一种工具来告诉员工过去一年其工作的附加值，这通常是员工全年唯一能够收到的来自经理的反馈。
1950年通过的绩效评级法案，要求所有联邦雇员完成年度审核。多年来，私人和公共部门组织创建工具来评估员工，并将奖金和薪水与评估结果挂钩。
现行的传统绩效考核评定量表，与胜任力模型或专业发展计划没有关联，在保留高绩效员工方面弊大于利。堪萨斯州立大学副教授赛特瑞斯·卡伯特森和同事在2013年的一项研究中发现，高绩效员工对年度绩效评估中的负面反馈感到很恼火。
绩效考核提供的反馈评价中没有行动改善的建议或专业发展计划，只简单地强调这些绩效问题是这些明星员工的一个问题。
根据宾夕法尼亚大学沃顿商学院人力资源中心主任彼得·卡普利所说，如果你等上一年才告诉员工他们做得怎么样，而反馈结果是负面的，员工总会感到惊讶且不开心。
很少记录到积极反馈的年度考核有可能让公司失去高绩效员工。那些工作绩效做好，参与度最高的人会对这样的反馈很失望。这难道不应该被视为一种预警吗？
业界对传统的绩效评估存在很大意见分歧。很多人力资源专家认为传统的绩效考核存在根本性缺陷。争议集中于人力资源为数不多的关于提升到管理层的对话。
埃森哲首席执行官皮埃尔·纳特米在接受《华盛顿邮报》采访时说,“对于千禧一代而言，这不是他们想要被认可的方式，也不是他们想要被衡量的方式。如果你硬要把新一代装进我们已经用了30年的绩效管理盒子中，你就会失去他们。我们刚做完著名的年度绩效考核，也就是每年一次我要和员工分享我对他/她的看法。但是这毫无道理，因为绩效是正在进行的活动。它存在于每一天的在客户端互动、业务互动或公司互动中，更具灵活性。
包括埃森哲、德勤、微软、Adobe、IBM等在内的成功公司，已经取消了传统的绩效评估。
《摆脱绩效考核》一书的作者塞缪尔·卡伯特说：绩效破坏了老板和员工之间的信任，给公司造成了大量金钱损失，也浪费时间和精力。被考核人担心能否取悦老板更胜于关心其向公司交付的成果。
万能灵药是不存在的
创造一种企业文化，鼓励持续改进，实现业务目标，提高完成任务所需的个人技能、行为和贡献意识，是大多数组织的目标。毫无疑问，万能灵药并不存在，单一解决方案是行不通的。花时间去考虑在特定公司或行业里什么工作激励员工是可行的。然而，应该致力于让每一个管理团队的工作取得非凡成功。
改变心态，转而关注创建一个绩效开发过程而不是一个绩效管理系统，可以营造出一个让人们在工作中发挥出最高能力水平的工作场所。
让组织中的人关注该公司所执行战略计划以及他们所扮演的角色是至关重要的。想要提高员工参与度，管理团队就别喋喋不休地重复工作描述。
如果想让员工与公司的使命和总体目标联系在一起，就需要让员工了解全局战略：对我来说工作意味着什么？我的位置在哪里？我要做些什么才能让这家公司更成功？
经理需要定期给每个团队成员以反馈。反馈需要有意义——即将可测量的行为与实现的特定结果和组织战略结合起来。个人绩效目标讨论(全年)和支持组织总体方向的目标参照评估，是员工需要在公司和自己职业发展之间实现平衡的人才。
当搜索“完成工作”的人才和执行战略时，管理团队寻找的是特殊技能。那些被认为是行业内做得最好的人或是同时具备教育、经验、动机又对事业发展超级渴望的人。你什么时候听过，我们只需要普通的正常人来填补这个角色的说法？
保留传统的绩效评估作为业务流程的一部分，就像是接受组织“平庸、平凡”一样，绝不会推动组织前进。这样也留不住那些最有价值的人才—这些人所具备的创新和批判性思维，正是推动组织更上一层楼所必须的。
组织发展如果想更上一层楼，就需要在组织中工作的人具备风险共担意识，需要鹤立鸡群的人。而越来越多的证据也表明，想要保留最优秀的员工就必须摒弃传统的绩效考核方式。