实体或者线上渠道的变化，根本的核心不在于谁打败了谁，而是消费者选择了谁。
文｜石丹
“看起来，前些年被电商压迫得似乎喘不过气来的实体店有些复苏迹象，但我们也必须看到，今天的实体店经营还是非常困难。”IBM大中华区全球企业咨询服务部零售与消费品行业合伙人叶国晖说，“我们从关店比例和单店同比增长两个重要指标来看，前者在增加，后者在下降，这都反应出如今的实体店经营依旧具有很大挑战。”叶国晖认为，不能就此论断实体店会被取代，事实上是这些实体店的人群被分流了。
那么，哪些原因让现在的实体店有复苏迹象？对线下实体店来说，核心挑战在哪里？那些“集客效应”强的零售业态做对了什么？有哪些新技术的运用可以增强实体店的体验？叶国晖带来了他的观察。
实体店的信心来自实体店自身的蜕变
现在实体店的一些机会与如下几个原因相关。第一，电商平台在其规模越来越大之后，于商家而言，它的渠道成本也在增加。第二，很多实体店也创新了经营模式，向轻资产的模式发展，例如加盟的直营化管理，这就一定程度规避了传统实体门店人工和租金成本过高的问题，同时通过集约的规模化运营降低了成本。第三，购物中心、便利店、特需店等一些“集客效应”比较明显的业态，相对来说，受到分流的影响比较小，也给了很多实体店信心。
无论渠道怎样变化，消费者的诉求一直就是“多、快、好、省、美”。在这些需求中，电商渠道有部分是有天然的优势的，比如“多”“快”和“省”。所以，实体店能做文章的还是商品——除了功能性的需求之外，消费者有很多服务性的需求或者情感性的需求。
传统零售业的问题在于价值链效率偏低导致系统性成本高企
中国实体零售连锁业态有高速发展就这十几年的事，但整个传统零售系统的效率是偏低的，导致系统性成本偏高。比如，现在很多百货商场的柜台都是联营的，即品牌商交租金给商场或者卖了产品后给一定比例的扣点给商场，这样，商品从出厂、到分销代理到柜台，中间层层加价，系统性成本过高。但比如美国的梅西百货，很多商品是自采自营的。自采自营的好处是可以去向厂家直接集采，压缩中间很多环节，不但减低了系统性成本，还可以让利给消费者。
中国实体零售系统成本过高、零售效率偏低原因还在于，一些零售技术的应用和积累相对较少。比如，零售商和品牌商之间的数据共享。在美国，沃尔玛和宝洁在七十年代就开始做了这件事情。中国的零售业一方面是数据收集工作不系统，一方面是相互之间的信息壁垒，使得传统零售无法为消费者带来价值。但利好的消息是，2015年，华润万家、宝洁、步步高、家乐福、可口可乐、中粮食品、立白等11家企业达成“深圳湾共识”，商讨未来能引导行业健康发展的零供合作模式，建立共同的行业绩效考核指标指南。共识将推进供应链效率的提升，引导零供双方更加关注消费者，这是从价格博弈到价值创造的标志。
从“集客效应”中好的零售业态可以学到什么
实体店或者线上渠道的变化，根本的核心不在于谁打败了谁，而是消费者选择了谁、抛弃了谁。消费者掌握信息的能力早已今非昔比，而碎片化、娱乐化和多元化的需求使得哪个渠道能更好地响应消费者的变化，哪个渠道就能占优势。所以，我们就看看上述“集客效应”强的零售业态做对了些什么？
第一，它们在选址上会有考量，比如选择业态丰富的购物中心，我们称为“体验性”业态，它综合了婴童、餐饮、服务、娱乐等，这些是电商替代不了的，它能满足消费者一站式的对于服务便利性的需求。第二，提供的产品具有稀缺性和不可替代性。比如同样是超市，永辉超市的特色就在生鲜产品，占比超过40%。第三，很多社区店或者便利店，不仅卖一些标准化的商品，还提供一些便民服务。便利店、社区店比较发达地区，他们便民服务的收入已经超过商品的收入。第四，强化服务。这种服务有一个更“生态”的提供方式，比如有一些母婴用品的实体店，他会把整个场地的三分之一的区域用于做游戏，他还卖一些理财产品。因为对父母而言，不仅仅需要为孩子买生活必需品，也需要考虑未来的合理理财，这样的场景下，消费者对于提供了这样产品的母婴购物场景毫无违和感。店家其实在围绕消费者立体的需求来设计产品，强化了服务。
技术的合理运用在于提升体验、赋能店员
技术之于零售场景，过去的提法“是我有什么技术来用”，现在的提法是，“消费者有什么痛点需要技术来解决”，从而解决体验的问题。这些技术并不是我们想象中很酷炫的，我们也提倡技术的合理应用。通常，能迅速解决问题的技术就是合理的技术。比如，在美国梅西百货牛仔裤的区域有一个数字触摸屏，展示这里所有牛仔裤的版型，帮助你来购买合适的版型。因为牛仔裤版型太多，标签上关于版型的说法有时候连售货员都未必能说清楚，这样一个简单技术的提供，使得购物流程顺畅。
IBM也将Watson用到了实体。在美国一家知名的药店，就用IBM的Watson作为住店医生，解决一些感冒、头痛、肚子痛等常见问题。IBM通过Waston认知计算，了解到澳洲人们常吃的一种酱，在社交媒体上与“叶酸”仪器被讨论的最多，背后说明一些怀孕的母亲，对这个口味比较奇怪的酱是不是对下一代有影响是非常关注的。这对零售商来说，可以从售卖、传播等环节告诉这些消费者她们担心的问题是否存在。在美国，IBM跟沃尔玛合作，利用沃尔玛数据、美国气象局流数据和社交媒体数据来解决缺货问题。还有，台湾一个小区的便利店，通过数据分析知道这个小区晚上9~10点时间段啤酒销量特别好，他们就在货品陈列上做了一点点改善，把原本放在啤酒边上的日用品换成了佐酒的小食，提升了客单价，创造了价值。
从某种意义上来说，这些技术的应用，“提升”了用户体验，“武装”了店里的店员，让他们的学习曲线变短，更好地服务消费者。
管理重心下移，让满意的员工带来满意的客户
无论线上线下怎么转型，始终要围绕这样几个目标：增加客流量、提升转换率、提升客单价、重复购买，同时降低系统成本。因为考量你是否赚钱的计算方法始终是：“客流量×转换率×客单价×重复购买-整个价值链系统的成本”。这就是为什么我们看到很多实体店会提供很多细节服务，用了新技术的同时也还是尽量摆更多商品，提高会员的比重让你成为回头客，与上游协同降低系统成本，因为“生意就是生意”，归根到底就是要通过创造客户价值来持续赚钱。
现在很多传统零售业在发生着改变，从原来的崇尚“标准化”到现在越来越追求个性化。同时，这些企业管理方式也在发生变化，从原来靠标准化管理来管控到决策权下移，用技术向员工赋能，强调利益的共享和激励。要让店面的员工能更好地服务消费者，就得用更多授权、激励、技术工具和信息来武装他们，同时，我们也看到越来越多企业把员工变成合伙人，给予店面的股份或者利润分享的权利，改变原来的激励方式，让员工有更多的动力去服务消费者。有些店的员工自己在微信上就能运营200~300人的微信群，有什么新产品主动更新到微信上。企业对员工的考核也会发生一些变化，比如不再单纯考核销量，而是看比如会员销售占比、购买率等等考核维度。
这其实就是在激活组织“末梢神经”，让原来自上而下的标准化管理变成自下而上的有个性的管理与考核。