随着整体市场环境的不确定性和竞争越来越激烈的市场变化，对企业的适应性也提出了更高的要求。无论是互联网企业还是传统企业，开始进行组织变革，以应对市场的变化。
“在互联网品牌的建设中，组织结构必须适应互联网快速反应、快速决策的特点。”韩都衣舍联合创始人胡近东表示。
作为一个完全基于互联网而成长起来的企业，韩都衣舍从运营到组织结构都深深打上互联网的烙印。“三人小组”制度作为其的主要运营和组织结构模式，已经成为韩都衣舍的一种“标签”。
韩都衣舍创始人赵迎光认为，“三人小组”制的本质是日本稻盛和夫的阿米巴模式。
从研发、生产/采购、销售三部门中各抽出一人，组成一个小组，这三人小组组成最微型的公司，也是公司最小的细胞。在这个微型公司中，赋予这三个人最大的权利，让员工去做尽可能多的事情，充分调动组员的主观能动性。这是三人小组制的基本组织形式。
“把组织中最容易扯皮的部门进行压缩，尽可能压缩到一个小的生产单元中，在责权利一致的基础上，成立一个团队，这就是小组。”胡近东谈到，在这个小组中，由设计师、页面管理人员、物料管理人员三人组成，由能力强者来担任组长。这三人形成紧密配合的团队，对小组负责，薪酬也是以小组为单位来拿取。
而在此基础上，基于对互联网的深刻理解，韩都衣舍独创“孵化+服务”平台，作为组织结构正常运行的支撑系统，这是一种建立在“小组制”基础上的生态孵化平台。
胡近东介绍，其实小组制是针对阿里提出的“小而美”提供的解决方案。产品小组只负责生产、销售，也就是“美”的部分，而将运营部分整体交由孵化系统。
无论是企业家还是专家学者，对于互联网的出现已经达成共识——互联网的作用就是不断地解放组织，将小组织赋予大权利，充分发挥其主观能动性。“这种‘小组制’实际上是一种组织变革。移动互联网的作用，解放的是小微组织，让最接近市场的人做更多的决策。”赵迎光说。
诞生于互联网的企业，基于互联网本质搭建自己的组织结构。而传统的企业在互联网浪潮的冲击下，也在进行不断地变革。中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授周禹认为，过去以强结构、专业化作为核心竞争力的企业在新时代下将会面临诸多挑战，它们需要有自我革新的勇气。
作为一家传统的家电制造业，从2005年就开始进行变革转型的青岛海尔集团，截止到目前已经经历过三次变革。“从1.0版本的自主经营体到2.0版本的驱动体再到3.0版本的小微创客组织，海尔的变革比较成功。”周禹如此评价海尔的变革。
推动这种变革逐步发展的，是海尔内部一种叫做“人单合一”的运营体制。其中“人”指员工，“单”指用户价值，“合一”则是指员工的价值实现与所创造的用户价值合一，员工直接面对用户，创造价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
张瑞敏希望通过这种以“人单合一”为核心内容的演进过程，产品从电器进化成网器最终演变为网站。在这个过程中，顾客的橘色随之发生变化，从传统的顾客交易转变为用户交互、体验迭代，最终形成一个社区经济模式。
知名财经作家吴晓波在谈到社群经济时曾认为，以价值观为驱动力的社群，将是去中心化和自组织化的。海尔也在从各个层面践行这一理念：组织层面，海尔从制造产品价值的企业转型为制造创客价值的平台。机制层面，从管控型组织转型成投资驱动的平台，员工从企业付薪转型为用户付薪。在海尔创业平台上，员工不再是执行者而是创客；各节点都需要并联来直面用户、创造价值；员工由在册转为在线。
纵观韩都衣舍和海尔的组织结构，虽然企业属性不同，却不约而同地在突出“个人”的价值。正如周禹教授所说，组织重构的关键抓手在于解放“人”。